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第三章 习题及答案一、名词解释：1. 企业宏观环境2. 行业关键因素3. 战略集团4. 潜在优势矩阵5. 行业演变阶段二、选择题：1. 从行业生存与发展的环境条件出发，可归纳出以下四种类型的衰退行业（ ）。A. 资源性衰退 B. 效率性衰退 C. 收入低弹性衰退 D. 聚焦过度性衰退 E.相对性衰退2. 就工业发展过程来看，行业聚焦到一定程度，就会走向反面而出现扩散。这种扩散一般由于哪几方面的原因（ ）。A. 社会的 B. 技术资源 C. 经济的 D. 发展上的 E.自然资源3. 按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着以下几种基本的竞争力量（ ）。A. 行业新加入者的威胁 B. 行业内现有竞争者之间的竞争 C. 替代产品的威胁 D. 购买商讨价还价的能力 E. 供应商讨价还价的能力4. 一般来说，下列几个因素决定着一个行业中战略集团之间的竞争激烈程度。（ ）。A战略集团数量以及它们的相对规模 B. 战略集团间的市场相互牵连程度 C. 战略集团的产品差别化 D. 企业资源的可替代性如何 E. 各集团战略的差异5. 在优势矩阵分析有几个象限（ ）。A. 左下象限 B. 右下象限 C. 中间象限 D. 右上象限 E. 左上象限三、简答题：1. 企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？2. 企业宏观环境分析的内容及方法？3. 行业关键成功因素评价方法及其步骤？4. 行业变革的驱动因素有哪些？5. 如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？6. 划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？答案：一、名词解释：1. 企业宏观环境:是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面。2. 行业关键因素:是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。3. 战略集团:是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业中有多少企业便有多少战略集团。4. 潜在优势矩阵：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。5. 行业演变阶段：行业演变的各驱动因素的交互作用导致行业演变持续发生，与产品生命周期相似，一个行业的演变也可以划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。二、选择题：1.ABCD 2.ACD 3.ABCDE 4.ABCE 5.ABDE三、简答题：1. 企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？答：任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到企业的正常运营，带来不可预计的经营风险（如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等），所以，对环境进行分析，是对企业经营负责。而反之对企业环境漠视的管理者，其企业发展之路堪忧。企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。2. 企业宏观环境分析的内容及方法？答：构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面，进行企业宏观环境分析主要包括政治、经济、社会和技术等内容。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST，它是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。3. 行业关键成功因素评价方法及其步骤？答：行业关键成功因素评价常采用矩阵分析方法，这种矩阵分析法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立行业关键战略要素评价矩阵可按以下四个步骤进行：（1）由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。评价矩阵中一般要求315个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的行业环境与评价结论，针对与企业成功密切相关的要素达成共识。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等等。（2）对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经济的相对重要性程度。权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功部分者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（最不重要）到1.0（最重要）；且各要素权重值之和应为1。（3）对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表示的力量，相对强弱进行评价。评价的分数通常取为1，2，3，4。依次为1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。评价中必须注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较科学的评价结论。（4）将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。4. 行业变革的驱动因素有哪些？答：可能的驱动因素包括：（1）行业顾客需求的变化（2）行业长期增长率的变化（3）目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化（4）技术进步及产品革新（5）营销革新（6）大厂商的进入或退出（7）技术诀窍的扩散（8）行业日益全球化（9）成本和效率的变化（10）顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强（11）政府政策的变化（12）社会关注点、态度和生活方式的变化。5. 如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？答：1）行业初创期所谓行业的初创期，既包括一个全新行业的兴起，也包括一些传统行业的再生。行业初创期的基本特征可以归结为技术、市场和竞争的不确定性。具体表现为：（1）技术发展具有高度的不确定性。（2）顾客缺乏必要的产品知识，无法准确认定产品的优劣，甚至无法理解产品的价值，这往往成为企业开发市场的一大障碍。（3）竞争的游戏规则不确定。2）行业成长期行业成长期是新兴行业走向成熟的过渡阶段，技术和市场的不确定性逐步降低，竞争强度增加。这一阶段的主要特征有：（1）市场需求呈现出强劲增长的势头。（2）技术发展的不确定性逐步降低。（3）竞争的游戏规则由不确定到确定。（4）企业数量由急剧增长逐步转向减少。3）行业成熟期这一阶段的特点是：（1）市场增长缓慢甚至停滞，行业生产能力的增长趋于平稳，市场饱和并持续保持供过于求的局面，价格竞争成为主要的竞争方式。（2）产品和技术更加成熟，产品标准化程度达到很高的水平，行业技术的变化更多是围绕工艺技术进行的。（3）竞争的游戏规则格式化，企业数量逐步减少到最低水平。4）行业衰退期一个行业步入衰退期后，整个行业的销售额出现了持续的不可逆转的下降趋势。还会出现市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少等特点。事实上，经历了衰退期的行业，尽管其中一些可能极度萎缩，却很少会完全消失，有些行业受到重大技术创新成果的推动，还可能进入再生阶段。在衰退期内，价格竞争将会更加激烈，不少企业将会退出衰退产业。6. 划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？答：所谓战略集团，是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业中有多少企业便有多少战略集团。当然在正常情况下，一个行业中仅有几个战略集团，它们使用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略类同。通过战略集团的分析，能够比较直观的确定出企业现在的或潜在的竞争对手。一般来说，在战略集团群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争就越激烈。同一战略集团内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员厂商。而两个相距甚远的战略集团的成员厂商几乎没有什么竞争可言。另外，还要考察战略集团之间是否存在利润水平的差异，以及行业驱动因素与行业竞争压力是否对其中一些战略集团有利而对另外一些不利，竞争厂商试图进入一个新的战略集团所做的努力总会加剧该集团的竞争程度。第四章习题及答案一、名词解释：1. 经济附加值2. 企业核心能力3. 波士顿矩阵分析法4. 价值链5. 通用矩阵分析法二、选择题：1. 一般企业中的资源我们主要把它分为（ ）。A.物资资源 B. 有形资源 C. 无形资源 D. 人力资源 E.生产资料资源2. 企业无形资源主要可分为哪两类（ ）。A.信息资源 B. 技术资源 C. 资金资源 D. 商誉 E.自然资源3. 企业能力分析主要包括如下哪些内容（ ）。A. 资源能力分析 B. 生产能力分析 C. 营销能力分析 D. 科研与开发能力分析 E.行业的盈利水平分析4. 对于一个具体公司来说，它的资源-不管它是一项特异能力、资产（有形、人力、组织、无形）、成就，还是一项竞争能力-如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下几项竞争价值的测试（ ）。A这项资源是否容易被复制 B. 这项资源能持续多久 C. 能否真正在竞争中有上乘的价值 D. 企业资源的可替代性如何 E.延展性 5. 波士顿矩阵分析法将企业的业务划分为（ ）业务类型。A.阳光业务 B.问题业务 C. 现金牛业务 D.明星业务 E.瘦狗业务三、简答题：1. 企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力，如何对应分析这两种能力？2.如何进行企业生产能力分析？3.如何进行企业营销能力分析？4.什么是企业的核心能力？其特征如何？5.什么是SWOT分析方法及其应用规则？6.如何培养企业的核心能力？7.波士顿矩阵分析法的优缺点是什么？8.企业价值链分析的基本原理是什么？答案：一、名词解释：1. 经济附加值：经济附加值(EVA)的概念源于剩余收益，经济附加值概念的提出从不同角度扩展了剩余收益评价方法：一方面，经济附加值是基于资本资产定价模型而推出的，体现该行业的资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为基础的单独业务单位的风险水平。另一方面，经济附加值是在对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信息做出调整后计算得出的，其公式为：经济利润=企业税后经营利润-资本成本。2. 企业核心能力：又称企业核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。3. 波士顿矩阵分析法：是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。4. 价值链：企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。5. 通用矩阵分析法：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映行业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。二、选择题：1.BCD 2.BD 3.ABCD 4.ABCD 5.BCDE三、简答题：1. 企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力，如何对应分析这两种能力？答：企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的协约和信誉关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率。企业内部资源的蓄积能力分析可以从以下几个方面入手：（1）投入産出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；(5)商标、专利、商誉分析；(6)职工的忠诚度分析。 2.如何进行企业生产能力分析？答：生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力，生产能力分析主要包括以下几个方面：1.加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及到决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。2.生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。3.库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。4.劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。5.质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。3.如何进行企业营销能力分析？答：企业营销能力分析主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：1.市场调查和研究的能力；2.把握市场细分标准的能力；3.评价和确定目标市场的能力；4.占据和保持市场位置的能力。评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致；二是是否与目标市场産品能寿命周期一致。4.什么是企业的核心能力？其特征如何？答：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的特征包括有价值的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力； 独特的能力；延展性。5.什么是SWOT分析方法及其应用规则？答：SWOT分析法为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业内外部环境要素的最佳配合，企业常常采用优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）分析，即对企业的内外部环境进行SWOT分析。成功应用SWOT分析法的简单规则如下：（1）进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。（2）进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 （3）进行SWOT分析的时候必须考虑全面。. （4）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。（6）SWOT分析法因人而异。6.如何培养企业的核心能力？答：核心能力的培育，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，再来弥补这种差距。基本途径有：（1）自我发展；（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟；（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。7.波士顿矩阵分析法的优缺点是什么？答：波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：（1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金；（2）波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的。有时，数据会与现实不符；（2）波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切地归入某种象限中的业务；（3）波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化； （4）企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的其他技术指标。8. 企业价值链分析的基本原理是什么？答：企业要生存和发展就必须为企业的股东和其他利益相关者创造价值。企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。总而言之，企业的价值链就是企业所从事的各项活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。对于消费者来说，一个价值链显示了产品生产的整体价值的创造过程。价值链在经济活动中是无处不在的。价值链可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。第5章 思考题答案1.稳定型战略的采用的原因、主要方式，它有什么缺点？答：企业采用稳定型战略可能有五种原因：（1）企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和日标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。（2）企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。（3）企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略。（4）根据企业内部实力当企业无法采用发展型战略时，宜采用稳定型战略，能够使企业抓住更大的机遇。（5）寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。在这种行业里，行业竞争格局比较稳定，竞争对手之间很难有较大的业绩改变，因此，这种行业的企业有可能采用稳定型战略，以期保持稳定的收益。稳定型战略的主要方式包括：不变战略，近利战略，暂停战略，谨慎前进战略。稳定型战略的缺点：（1）长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，在企业竞争非常激烈、企业外部环境变化十分迅速的情况下，企业仍维持原先的战略是十分危险的。（2）从稳定战略向其他战略过渡，需要打破原来的资源分配的平衡，建立新的平衡，这往往需要较长的启动时间，在稳定型战略实施过程中，企业高层领导往往把眼光放在企业内部管理模式、组织结构调整上，而对于企业外部环境变化及提供的机遇容易忽略，有时会错过企业发展的机遇，这是值得注意的。2.企业为什么采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？按照物质流动的方向，纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略：后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略形式。前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形式。实施