市场营销计划组织教学课件PPT.ppt

第十二章 市场营销计划与组织,一、市场营销计划概念,市场营销计划也叫品牌计划，是关于某个具体产品、品牌如何进行市场营销的安排和要求，是在某个市场实现产品目标的市场营销战略的具体化。,第一节 市场营销计划,企业计划的演变S 企业必须致力于建立先进的计划系统，实施战略计划，加强市场营销。 计划的演变经历了由无计划、年度计划、长期计划、到战略计划的发展过程。,1有关企业计划： 企业计划、业务、职能、产品（线 品）、品牌 、市场（品 市） 2市场营销部门在企业计划中起着重要的作用 机会 评价 4P 责任 反馈 3内容：,二、市场营销计划的内容,摘要： 由于市场成长加速，起初日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。最初，日立公司选择了廉阶电视与立体声设备商店作为它的分销渠道。因此，加上它的低价和促销性的折扣使得它在这类销售网点中捷报频传，大获全胜。不妙的是，喜极忧来。现在盒式录像机市场已趋于成熟，并且各个竞争对手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而进行战斗。 日立公司必须改进它形势严峻的市场营销地位，以求能在盒式录像机市场上生存下去。 为此，该公司制定了如下营销计划,状况 单位：百万美元 1986 1987 1988 1989 1990 市场销售额总规模 3200 3500 3360 3500 3600 日立销售额 205 224 201 221 234 日立市场占有率 6.4% 6.4% 6.0% 6.3% 6.5%,市场占有率发展趋势 单位：百分比 1986 1987 1988 1989 1990 美国无线电公司 12.1 12.1 12.0 12.0 12.1 索尼公司 11.4 11.6 11.7 11.7 11.7 夏普公司 9.8 9.7,盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域内的大多数公司都在为维持盈利而奋斗。像许多其他日本公司一样，因为日元的坚挺，日立可能在提价。而激烈竞争的市场和韩国产的低价盒式录像机如三星牌与金星牌的进入市场倒似乎不是提价的主要原因。 然而，一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很可能迅速地向市场渗透。此时若日立公司提价岂不是给韩国人向市场渗透以可乘之饥？日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功的。止因为如此，日立公司在韩国进口面前才表现得尤其脆弱。如果日立一旦提价，后果将会如何呢？实际上，等到韩国出口产品拥有美国市场时，日立公司的盒式录像机在商店中的售价常常是最低的。 在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显的。美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。产品差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售店不愿意经营五到八个以上的牌号，所以那些各名度低的公司便为了争夺零售商店而展开了相互厮杀。 日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却值得怀疑。由于韩国竞争者的拥入以及零售商已习惯的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机产品线。,竞争形势 因为盒式录像机产品是无差异的，所以把具有相同质量的竞争者归在一起。 索尼和泛美音响公司。这两个公司都建立起了超一流的质量形象。它们的产品都在著名商号里销售，溢价，几乎没有折扣。 美国无线电公司扣马格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场中经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼扣泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广告宣传。 弗西尔、夏普和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司是第二流的，它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样超一流品质的声誉，又没有像美国无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。它们产品的定价都低于前两类公司，并且向它们的销售网点割让大量的折扣。 金星和三星公司。这是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都低，这便是日立面临的真正威胁。 价格对比 为了便于比较，我们以盒式录像机的中等价格进行分析：,问题与机会 （一）问题： 日立的商标名称的知名度很低。 日立盒式录像机没有任何显著产品特性区别。日立也难以开发出不可能被竞争对手迅速模仿的产品特性。 日立拥有的分销商无论是在数量上还是在质量上都次于它的大多数竞争对手。 大约只有3的分销商认为日立是一个重要的牌号。 （二）机会： 在第二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因比，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的某些销售网点中挤出去，取而代之。 顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的使用说明书的质量不满意。 由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受任何能给它们竞争优势的计划，所以只要是有利于竞争的任阿计划它们都会作出积极的反应。,目标 销售额为22100万美元；毛利为5700万美元；毛利率为28；净利润为600万美元；市场占有率为6.3。,战略 今年的市场营销计划将以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来说，主要通过大大地改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来说，当以开展独一无二的促销运动为重点来满足他们的需要。明年，日立的市场定位应该有所改观，使之成为它提高价格的基础。 日立公司应当执行这一主要行动，其策略如下： 向消费者提高知名度和增加对日立产品的支持： 引进易于理解的使用说明书。 创造一种特别易于理解的使用说明书。 为合作广告节目提供一些广告素村，其中心内容在于强调日立的说明书是容易理解的。 争取零售商对日立盒式录像机产品的支持： 继续执行对零售商折扣的计划。 提供店内陈设以帮助日立产品的销售。 制定一份零售商宣传计划，强调日立新说明书的好处。 今年，对销售日立盒式录像机销售额达5万美元的零售店组织一次激励活动。,行动 使用说明书。 零售商折扣。日立在明年将继续执行今年的数量折扣策略。 推销人员培训。对推销员的培训将从12月1日开始直到要进行新的推销活动为止。 开设800次24小时免费热线电话。1989年2月1日起公司将开设800次24小时免费热线电话，与顾客讨论有关日立盒式录像机的问题。 零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略： 在新型盒式录像机和说明书即将运到零售商手中之前，确切地说在1988年12月1日前，日立公司将通知零售商。 凡购买10台日立公司产盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍易于理解说明书的店内样品招贴。 店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设将有4英尺高，有20台盒式录像机，最大限度地利用楼层空间，以充分吸引顾客的注意，使顾客从四方八面都能看到。 展示宣传活动。 适用广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，他们将获得购买额2的收益。不过这是有条件的，只有当他们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司的新型使用说明书方面时，零售商才有可能获得这2的盈利。合作广告基金占广告费用的一半。 公共关系。公司发布新型易于掌握的使用说明书的新闻，并把新闻送到销售日立公司盒式录像机产品的零售商所在当地报刊及有关杂志发表。,预算： 活动项目 关键日期 数量 费用（元） 控制,第二节组织与部门,一市场营销组织的目标和效率 1市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。 2市场营销组织的目标。 快速反应、效率最大、用户至上 3市场营销组织的效率与效果。 结果与努力的比率 实际与预测的对比,组织结构设置模式比较,二市场营销部门及其演变 企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的，大致经历： 1单纯的销售部门、 2兼有附属职能的销售部门、 3独立的市场营销部门、 4现代市场营销部门、 5现代市场营销企业 五个阶段。,市场营销组织的演变,简单的销售部门,带有营销职能的 销售部门,单独的营销部门,现代营销部门,现代营销公司,推销,推销 及其它职能,销售 和 营销,营销,大营销,三市场营销部门和其他部门的关系 为了确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。 1市场营销部门和其他部门的分歧。,分歧主要是因为营销部门的工作是以顾客为核心，强调顾客至上，其他部门则强调自己部门任务的重要性，导致各部门都从自己的角度去考虑公司的目标和各种问题，这样部门间的分歧就无法避免了。,2建设市场导向型企业文化。,1）研发 ：倾听顾客；听取新建议；竞争产品 完善和改进。 2）采购：找供货商；建立伙伴关系；重质量。 3）制造：邀请参观；拜访客户；履行定单；努力寻找高效率和低成本的 产品；实现零缺陷；“定制”产品。 4）营销：细分需求 潜在利润 收集信息 消费者思想 5）销售：了解顾客 承诺履诺 及时反馈 延长服务 6）后勤：坚持标准 态度能力 7）会计：赢利报告 不同发票 礼貌迅速 8）财务：支持费用 核定标准 核定信用 9）公关：宣传控制 导向监督 10）接触：有利企业,3企业的市场营销文化建设。 管理层 强队伍 内培训 获支持 建制度 市场导向,一市场营销部门的组织形式,专业化: 职能型组织 地区型组织 产品（品牌）管理型组织 市场管理型组织,第二节 市场营销组织,市场营销组织是为了实现企业的目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。,1职能型组织,总经理,营销副总经理,促销部,开发部,服务部,广告部,销售部,策划部,物流部,优点是结构简单，管理方便。 随着公司产品品种的增多和市场的扩大，越来越暴露出其效益低下的弱点。 1由于没有人对该产品或市场负全部责任。 2为获得更多预算或取得较其他部门更高的地位而竞争，协调困难。,2地区型组织,总经理,营销副总经理,北美部,南美部,北非部,中国区,西欧部,东亚部,东北片区,北方片区,华东片区,中南片区,西南片区,为避免职能部门重复，市场调研、广告、行政管理等仍归属原职能部门，且与地区部门并列。 优点在于熟悉客户，稳定关系，节省费用。 缺点在于当产品种类较多时，很难按不同产品的使用对象来综合考虑，各地区的活动也难于协调。,广告,3产品（品牌）组织,总经理,产品营销副总经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,项目经理,品牌经理,品牌经理,片区经理,优点：各类产品责任明确，由于产品互不关联，彼此相互干扰不大，且组织形式灵活，增加新产品时，增加一个部即可。 缺点是缺乏地区概念，易冲突,多头领导.,生产多种产品和品牌的公司，往往按产品或品牌建立管理组织，这种产品管理组织并没有取代职能型组织，只不过是增加一个管理层。,4市场型组织,总经理,营销副总经理,代理市场,政府市场,海外市场,厂商市场,直销市场,企业把顾客按其特有的购买习惯和产品偏好，进行细分并区别对待，就此设立顾客型的组织结构,5产品市场管理型组织,人造纤维,醋酸纤维,尼龙,奥纶,涤纶,产品经理,工业市场,家具,女装,男装,市场经理,6事业部组织,二结构性组织: 1金字塔型是各类组织中最常采用的一种结构模式，多 是 按职能专业化设置的 组织结构，它以企业及其产品为中心，以市场为终点，以推销产品为目的。 特点是：在总经理领导下设置相应的职能部门形成垂直的专业管理。 优点是：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；分工细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻管理人员的负担，又可充分发挥专家特长。 缺点是：于各部门责权范围有限，往往缺乏对企业整个市场营销状况的了解，企业内部规章多，反应较慢，不利于企业适应新的变化。,2矩阵型是一种新型的 企业组织结构设置模式，是 为了适应在一个组织内部同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人共同工作才能完成而形成的，一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。 矩阵型组织的优点L在于：有利于加强各部门间的配合和信息交流；有利于集中各种专门的技能，加速完成某一特定项目；可避免重复劳动，加强组织的机动性和灵活性。,第四节、市场营销组织的设计,整体协调和主导性原则； 精简以及适当的管理跨度与层次原则； 有效性原则。,一分析组织环境 任何一个市场营销组织都是不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。因为外部环境是企业的不可控因素，所以市场营销组织必须随着外部环境的变化而不断地调整、适应。 市场状况：稳定程度 生命周期 购买类型 竞争者状况 二确定组织内部活动 市场营销组织内部的活动主要有职能性活动和管理性活动两种类型。,三建立组织职位 企业在确定了市场营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些组织活动有所归附。为此需考虑这三个因素 1职位类型(直线与参谋 专业与协调 临时与长久)、 2职位层次 3职位数量 弄清楚各个职位的权力、责任及其在组织中的相互关系-工作说明