2014经营管理岗位工作总结.docx

一、经营指标完成情况2014年滩海管理区应签订经济合同28份。合同涉及的方面有租赁类、维修类、船舶运输类等，合同签订率100%，共涉及金额4250余万元。2014年度滩海管理区主要以青东5人工岛为平台进行采油，并启动采油平台一座（中油海82平台），开井45口，至生产结束核实交油量多少吨，完成全年计划产量的%，油井利用率100%。2014年全年滩海管理区成本发生情况：考核成本发生元（约数），吨油考核成本为元/吨，年初的预算吨油成本为487.56元/吨，节约元/吨，节约比率。二、主要工作（一）以精细化管理为主线，深化成本控制。今年管理区的成本构成将发生重大变化，即由以往以平台租赁费占主导的单一成本结构变为以电费、运费、材料费以及作业等费用共同构成的多元化成本结构。这就要求管理区在成本管理方面更要注重精细化管理以及全面细致的考虑。我们在学习和借鉴其他管理区好的经验做法的基础上，将深入推劲精细化管理制度，将其渗透到安全生产、岗位技能操作、现场标准化操作等各个方面，从而实现全员参与，人人有责，全过程管控，全方位覆盖，不留死角。面对今年成本紧张的情况，我们将实行成本倒逼法，把成本分解到组室、部门、班组和个人；面对管理区成本缺口较大的费用项目，通过优化运行、降低费用、其他费用弥补等办法解决。坚持预算在前、成本领先、过程控制原则，加强成本控制和管理，把精细化管理方式逐步引向深入，使“成本控制分文不超”的思想才成为广大员工的思想共识。我们还以精细化管理为出发点，注重合同谈判，加强合同管理，注重做好经营分析以及策略的落实，让每一笔费用都落到实处，尽可能的降低各项成本费用。1.电费的控制2014年滩海管理区电费预算为350万元，参照胜海管理区16KWh的吨液油耗电，管理区将吨液耗电量降低至14-15KWh。我们针对油井耗电的要因分析采取了降低油井吨液耗电的措施：（1）优化生产参数。针对青东5区块油井供液能力的特点，加强了油井生产动态和工况分析，使泵保持适当的沉没度，以提高泵效。（2）严抓日常生产管理。抽油机日常管理不严，会造成皮带及抽油机各部件之间的摩擦、打滑和变形，致使抽油机不平稳运行，从而使抽油机无功耗电增加。因此，我们制定合理的抽油机日常保养制度，并严格遵守，以降低抽油机的无功耗电。（3）尽量降低电容费用。我们与东区供电部门结合，利用各种方式降低电容费用的发生。2.运费的控制管理区运费总计157万元，其中通勤车费用为27万元，交通运输船费用30万元，原油运输船费用50万元，陆地原油运输罐车费用50万元。其中可以控制的费用为陆地原油运输罐车费用，由于我较早好原油的外销工作，大幅降低陆地原油运输费用。（二）以创新支撑和引领了管理区经营管理优化升级。以“四化”机制体制改革为契机，促进经营管理水平全面提升。1.实施四化改革后，管理层级以及机构压缩，管理效率大大提升。现有的管理模式共有包括班组和组室在内的15个子机构、三个管理层级，而四化模式下的机构仅有3个子机构、两个管理层级，这样就更有利于现场信息和生产指令的上传下达。2.四化模式的运行逐渐将劳动力的管理从密集型的粗放管理转变为高度自动化信息化的集约型管理。这样一来就对劳动力进行综合、集合、立体和多维的应用，劳动力的潜能可以发挥出来，劳动力素质提高上来，降低了劳动力资源在使用中的浪费和重复利用。在四化模式下对于各种物料的使用会更加有计划性和集约性。例如，油井维护方面，利用自动化和信息化的四化生产方式，油井正常运行情况下的维护的信息会定期传输给相关部门，相关部门会依据维护信息制定相应的维护计划，这样一来较之现有的生产模式大大降低了物料的浪费以及劳动力的重复使用。3.成本的管理方面：四化模式下人员精简，劳动力成本降低，其周边成本例如交通、餐饮、培训、各类补贴等等这些成本均有不同程度的降低。（4）信息数据采集方面：较之于以往四化模式下对于生产信息数据的采集高效、快捷、准确、安全，可以更好的把握油井日常维护和故障预判，从而提高油井日常开发管理。（5）在四化模式下更促进员工之间比学赶帮超活动的开展，营造既竞争又合作的氛围。（三）建章立制为了配套“四化”机制体制改革以及促进自动化与信息化的生产稳定运行，我们按照局四化小组的要求制定、完善了各项制度与流程，为生产的高效运行提供了制度上的保障。一是终端站（临时办公点）的流程、制度、岗位责任制。二是生产经营流程（包括路岛管理、承包商管理、大站日常运行、生产生活维修、物资管理、污水处理），各项制度均进行表单化建设和流程的再造。各项制度突出了流程管理的特点，适应了“四化”改革的要求。（四）初步建立了信息化生产经营及队伍管理手段随着以效益为主导的“四化”生产经营改革的逐渐深入，以及以“效益、集约、精干”为主要构成要素的油公司体制机制建设工作“兵临城下”。管理区在信息化提升工作中抓形成与生产自动化相配套的高效的信息化生产经营手段或方法，并制作了青东5区域监控中心生产任务管理系统可行性研究报告，报告中详尽的拟定了信息化提升生产经营及队伍管理水平的相关计划以及实施的可行性与实用性。在信息化生产调度、生产任务管理平台和现有区域监控中心信息化系统的基础上，我们将结合采油、注水、集输等工种的现场基准工时管理、岗位物资标准化配置等量化管理工作，进行信息化应用配套，对于管理区的运费、材料费、燃料费、人工、维修费等已初步达到成本精细管理的目标。人员管理方面我们利用人车的定位、识别等信息化手段，实现考勤的自动化管理；结合生产任务管理平台，适当的开展办公平台等其它信息平台的配套应用，以及信息化工时管理，摸索一定程度上的自动化绩效管理方式。（五）撰写了精细管理调研报告。应中国石化提高全系统法律研究和应用的水平，增强企业法律工作的前瞻性、针对性，面向全系统征集法律研究论文的要求，我们撰写了建立海油陆采安全环保体系的探究，并获得局优秀调研报告二等奖。三、2014年工作思路（一）四化改革方面。明年的主要工作任务是在中心和局四化项目组的指导下完成“四化”模式下的机制体制改革。1.机构改革。完全“四化”模式下的实现人员以及机制体制的改革，使其平稳、高效运行。2.制度完善。按照“四化”具体要求和陆岛站实际情况以及“六化”体制机制制定或修改管理区各项制度。对现有制度进行梳理，整理形成现有制度目录，摸清本单位制度家底。结合实际情况进行梳理。明确哪些业务直接执行管理区制度，哪些本制度要依据现实情况修订整合优化、哪些制度需要新建或废止，明确下一步制度建设的方向。在梳理的基础上，形成本单位制度体系目录。3.考核方案。把考核指标（如配产任务完成情况、安全环保情况、劳动纪律等）细化、量化成每条标准并层层分解到组室、班组、员工，每一条标准都是可以进行考核的，并且有相应的考核分值。同时把考核分为机关组室对生产操作班组、生产操作班组对员工、生产操作班组对机关组室进行多层次的量化考核。并根据考核结果把机关组室、班组、员工分成不同等级，进行分级奖励。（二）成本管理方面明年我们仍然会以精细化管理为出发点，注重合同谈判，加强合同管理，注重做好经营分析以及策略的落实，让每一笔费用都落到实处，尽可能的降低各项成本费用。（三）原油交接方面做好原油的交接、盘库以及外销工作乃是管理区的重点工作，我们在201年将完善原油交接的相关制度和办法，做到交接工作的日清日结。（四）合同管理方面我们将根据实际情况在明年年初即制定好合同签订计划，并