物流绩效考核方案范本

1 / 12 物流绩效考核方案范本 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作 的 ” 质 ” 和 “ 量 ” ，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2 / 12 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月 考核时间安排为 1、 2、 4、 5、 7、 8、 10、 11 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 季考核时间安排为 3、 6、 9 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 半年考核时间安排为 6 月 25 日开始， 7 月 10 日前上报考核情况； 全年考核时间安排为 12 月 25 日至下一年度 1 月 25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 （ 1）领导能力 （ 2）部属培育 （ 3）士气 （ 4）目标达成 （ 5）责任感 （ 6）自我启发 2、员工的绩效 考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 3 / 12 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干 部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据 “ 阶段性和连续性相结 合的原则 ” ，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数） 20 本季度考核分数 60 4 / 12 第二季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数） 20 本季度考核分数 60 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数） 20 本 季度考核分数 60 年度考核结果分数（第一季度考 核结果分数第二季度考核结果分数第三季度考核结果分数） 5% （十月份考核分数十一月份考核分数） 5 年度考核分数75 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效 考核结果的应用 人资资源部对考核结果 进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 5 / 12 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义 ，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。 业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结 合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核6 / 12 是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核 行为考核包括什么 行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。 纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。 品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。 绩效 考核方案制订流程 开展工作分析 工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。 建设绩效指标库 绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分解 指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 7 / 12 2、基于工作分析 通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类 型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 3、基于综合业务流程 根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。 选择关键指标 同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但 不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。 选取关键考核指标的选取顺序图： 1、时间质量利润 2、先生存后发展 3、先客户后大客户 行为指标量化 行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义 形成考核表 考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到8 / 12 实处，具备极强的可操作性。 效考核方案制定 关键业绩指标， 现 代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 标体系是做好绩效管理的关键。 考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年 考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把 核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的 效考核只会流于形式。 符合一个重要的管理原理 二八原理 ” 。在一个企业的价值创造过程中 ，在在着 “20/80” 的规律，即20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“ 二八原理 ” 同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于 案的具体制订可以从以下几个方面进行。 1、做好实施 核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿9 / 12 出 x%作为 核的奖金， 核跟员工的直接利益挂钩 。 3、统一 标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按时完成一项指标就扣x 分，超额完成一项指标就加 x 分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门 标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个 月盘点 核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的 成情况，通过 核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 核的实施，规范员工的工作习惯，使 核的观念固化在员工脑中。 绩效考核方案制定五要素 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作 的负责部10 / 12 门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要 。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成 “ 无源之水，无本之木 ” 。 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作11 / 12 是非常重要的 。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循 “ 二八原则 ” ，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360 度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个 人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传 工作能取得更好的效果，建议12 / 12 采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。 然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段