苏宁供应链管理.ppt

苏宁电器供应链管理,目录,2,苏宁电器,3,苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。 苏宁的成功背后有许多值得我们探讨的因素。其中，完备物流与供应链体系作为苏宁电器最核心的竞争力之一，在苏宁成长过程中起着至关重要的作用。,目录,4,苏宁物流与供应链管理,2.1 苏宁的物流系统,5,物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。,苏宁物流系统的发展,6,第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。 第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。 第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。,苏宁物流配送模式自有物流,7,完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。但是,我国的物流行业发展并不成熟大部分零售企业并没有成功建立自有物流的经验。因此,大多数零售企业不愿投入过多的人力、物力自建物流体系,而是转而选择第三方物流作为自己主要的物流配送模式 ,如国美电器,甚至连一直凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是第三方物流。 然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。,苏宁物流配送模式自有物流,8,苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统.当时 ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心 ，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。,自有物流的优势,9,自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流。 自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享，而达成了物流总体成本的最优化； 采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力； 可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；可以树立企业良好的经营形象； 自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。 相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。,物流配送模式比较,10,苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。 国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为37。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。,2.2 采购管理,11,苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。 a.采购决策、计划、信息集中管理；采购行为可以视情况适当分散。 b.采购体系包括采购中心（总部、地区）、分销中心销售管理部、地区分公司销售部、连锁企业采购员、重点类别商品采购中心、地区采购中心。,苏宁电器集团采购管理的内容如下：,12,a采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。 b采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计。 c采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。 d连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。 e采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。 f采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。 g采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。 h采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。,采购与发货预约操作现状,供应商通过邮件或传真的方式，获取苏宁采购订单 在发货前，供应商一般会采用电话、邮件或传真的方式与苏宁进行预约送货日期。因故未提前预约的，亦需进行现场预约。 根据库容、作业能力等情况，苏宁物流人员确定具体预约内容，苏宁单证员制作系统预约单。 实物送到后，我司物流人员进行相关质检、入库办理。,因预约形式复杂，苏宁预约单生成口径不一致，造成苏宁仓库不能合理安排库容，延长入库时间，对供应商商品安全也存在隐患。,SCS平台,苏宁 （SCS）,供应商,说明：该流程为简易流程图，省略了结算付款流程,苏宁预约回复,销售发票（电子发票抽取）,采购订单,收货单,未来业务操作流程说明,实物送至苏宁仓库,发货单(含预约信息),发票预校验结果,实物发票邮寄信息,实物发票收到信息,实物发票记账信息,全部拒收消息通知,SAP SCS,SCS 供应商,订单确认,苏宁内向交货信息,现状与未来操作模式比较,1、在线下载苏宁采购订单及发货预约，缩短订单周期，实现了货物配送规范化运作 2、实时获取入库信息。供应商可以通过SCS直接查看、下载入库信息并及时进行发票开具或核对 3、SCS根据抽取的发票信息进行系统实时自动预校验，极大地压缩了校验时间，实现了无缝对接 4、通过SCS平台，供应商可以即时登陆SCS平台查询税票是否已预通过与否；确认无误后再将发票寄出，减少了退票所浪费的时间和成本，降低了风险，提高了发票的处理效率。 5、SCS预校验可以方便供应商在后期进行查询信息、统计数据，实现信息的自动化和可视化。,现状与未来操作模式比较,两种方式和处理时间的情况表,采购管理的对比,17,国美的采购模式 （1）定制+招标模式 1、综合了生产者与零售商所获取的市场信息和市场判断，市场适应性强，销售速度快。 2、商品周转效率提高，可以根据订单计划性生产，零售商可以根据约定的供货情况计 划组织销售，从而减少周转环节。 3、减少中间环节，立即删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。 （2）统购分销，规模经营模式 1、批量采购，买卖买双方实现双赢，实现良性循环。 2、统购分销，降低成本。 苏宁的采购模式 （1）直供合作模式（惠普苏宁） 1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润更大。 2、惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间。 3、通过直销，苏宁能能通过门店调研，客服回访获得全面的信息。 （2）集中式采购模式 1、有利于获得采购规模效应，减低成本。 2、利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。 3、有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。,2.3 苏宁与供应商的关系,18,a.“合作共赢、利益共享”的法则 b.战略联盟，产生强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度,提高竞争力。,苏宁与供应商的关系,19,直供合作的优点： 直供的实现使得渠道扁平化； 惠普工厂将向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间； 提供最适应消费者需求的产品； 惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，为消费者提供最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前、售中服务； 双方强大的售后力量将为消费者购买惠普产品提供保驾护航。 案例点击: 2009年7月28日，惠普-苏宁电器直供战略合作签约仪式在南京举行，双方将从即日起对采购模式进行变革，全面采取直供合作模式，由此苏宁电器成为惠普在中国地区第一家也是唯一一家直供渠道商。 据悉，惠普之前一直采取代理分销的直供模式，都是通过神码、英迈等全国总代理向包括苏宁及电脑城在内的所有国内零售渠道进行分销操作，而此次双方签署直供协议后，苏宁电器将直接向惠普中国工厂提货，此举将使采购效率大大提高，而采购成本则由于中转环节的减少而进一步缩减，从而为市场留出了更大的让利空间。,国美与供应商的关系,20,国美电器与供应商主要采取四种对接形式： 一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式。由于两方体系的流程和编码完全不同，因而若想默许同一种信息，两方的体系要在细节上重复地修正。 第二种是与海尔的数据交流形式。两方不直白对接ERP体系，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交流。 第三种是与摩托罗拉的对接形式。国美电器经过摩托罗拉提供的终端，可以直白看到其库存状况。 第四种是针对体系复杂的中小供给商，由国美电器为其提供终端，按国美电器的要求设定格式，在B2B平台上完成信息共享。,国美与供应商的关系,21,苏宁、国美与供应商关系,22,国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期34个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金用于规模扩张或转做他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。这种做法也得到了供应商的认可 。,供应商服务水平的提升,23,苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。 国美电器也在积极探求与供应商合作的新模式，目前采取了与主流的大型供应商战略合作模式，并且成立了专项推进小组，与供应商共同制定商品的市场规划、商品选型、卖场推进、营销策划和库存管理等系统性工作。但是作为零售终端，国美电器应该更多地把终端真实的消费需求以最快的速度传递给上游供应商，这样才能更好地构建出一条和谐的产业链条。,2.4 分销模式,24,苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。 公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从“总部地区管理总部大区地区直营店”的四级管理架构。 苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期，紧跟时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。进一步扩大了苏宁的市场影响力。这一切必将会使苏宁发展到一个更新的高度。,苏宁、国美选址对比,25,从国美具体地理策略看，采取的是“区域性集中布局策略”，主要表现为网点集中布局在大中城市，并力图在大城市取得领先地位;国美专注大城市的发展策略有利于其知名度的提高，物流配送的要求相对较低，规模效益更加明显。从短期看，国美的这种策略比较成功，在大城市名利双收。但由于近年来大城市网点趋于饱和以及租金成本上升等因素，导致网点整体盈利能力下降明显。 苏宁在布局网点相对集中于方便配送的地区，不仅重视大城市，同时也关注竞争相对缓和的三四级市场，采取“均衡发展策略”和“弱竞争市场先进入策略”。苏宁的这种布局结构是与其自身的物流配送能力相对应的。这种策略短期内投资较大，规模效益的体现时间较长，但更加顺应空调等家电产品“下乡”的发展趋势，可以为家电制造商提供更好的服务。相对国美在大城市领先一步，苏宁在三四级市场领先一步。 显然，从整体网点布局看，苏宁的布局均衡有序，而国美的网点则是一个一个城市孤岛。因此目前国美在很多大城市的领先地位并不必然意味着其在全省或更大区域的领先地位。,2.5 苏宁易购,26,2011年11月18日，由商界传媒主办的第七届“最佳商业模式中国峰会”在北京举办，大会以“新引擎商业模式重塑”为主题。会上，苏宁易购凭借其精准的战略定位以及线上线下资源的高度整合入围“2011年度最佳商业模式”十强，并一举获得获“2011年度最佳商业模式”奖。 公司定位：3C网购专业B2C平台。 目标用户：大中城市3C产品的网民消费者。 公司愿景： 成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛”。 公司口号与目标： 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚,苏宁易购的物流体系,27,在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。 苏宁易购的物流体系： 苏宁易购的物流配送体系分为两部分:小件商品采用易购自己的仓库;大件商品则利用苏宁线下的配送体系。易购网站接到订单后，系统立刻进行分析，如果是小件商品，系统就会将其转入苏宁易购自己的配送系统处理;如果是大件商品，系统将其分配到相应的地区，再反映到该地区的库存系统，如果有货，系统就会为其指定物流中心发货。,苏宁易购产业链模式,28,苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节： 采购环节： “实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，以及谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。 销售与支付环节： 目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行。团购、秒杀等优惠活动很引人注目，支付方式多样，苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引力。 售后环节 ： 苏宁易购通过有效整合线下网络形成线上线下合理资源共享，对于用户，解决了配送、售后服务的顾虑；另一方面，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。,苏宁易购,29,苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四部分构成,苏宁易购定价策略,30,2009年8月，苏宁易购公司注册成立。苏宁电器占据60%的股份。另外40%是用来做团队的股权激励，暂时由管理层持有。 到了2010年1月，苏宁易购正式上线。和京东商城当年白手起家，到处找货源并投资建设物流配送的方式不同，苏宁易购从一开始就依托于苏宁电器的资源。其90%的家电产品从苏宁电器直接采购，70%的销售额来自苏宁电器供货。仓储上，苏宁易购部分使用苏宁电器的仓库。在配送上，苏宁易购大家电的配送使用苏宁线下配送队伍。 这些现成的优势自然使得苏宁易购很容易就进入角色。2011年，苏宁易购的销售额就达到了59亿元。但这一数字还远远落后于京东商城，而苏宁电器还一直面临着左右手互搏的麻烦，据苏宁电器副董事长孙为民介绍，苏宁易购的价格要比苏宁实体店低3%-5%，“消费者大都是拿淘宝的价格来做参照，苏宁易购要争夺用户，只能是微利或者亏本降价销售”。这意味着，苏宁易购要想快速增加销售额，就必