销售人员考核管理办法思考

1 / 8 销售人员考核管理办法思考 随着经济的发展 ,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力 ,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才 ,但在我国 ,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽 ,不仅仅是一个人才流失的问题 ,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走 ,或者另起炉灶 ,或者投敌背主 ,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的 ,但在我 国一些中小企业 ,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象 ,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。 由于中小企业往往产品相对单一 ,又主要采用以个人为主的销售方式 ,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计 ,本身就带有干一天是一天的思想 ,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说 ,要建立一支稳定的销售队伍 ,除了要加强企业文化建设之外 ,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明 ,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价 。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。 2 / 8 一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题 从目前情况来看 ,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种 : 1、考核标准不科学 ,不全面 ,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。 2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售 ,在订立考核目标时 ,既要关注人员的状况 ,是新进员工还是老员工 ;又要考虑销售过程和结果的统一 ,不能只是关注 最后销售结果 ,忽略了对销售过程的控制。 3、考核失真 ,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员 ,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。 4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率 ,也让销售人员产生心理压力 ,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性 ,不利于发挥绩效考评的作用 ,不利于提升整个企业的销售业绩。 此外 ,绩效考评中缺乏有效沟通 ,绩效考评过程流于形式 ,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所 存在的问题。 3 / 8 二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通 绩效考核不是主管对员工挥舞的 “ 大棒 ”, 也不应成为无原则 “ 和稀泥 ” 式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距 ,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处 ,以扬长避短 ,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改 ,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言 ,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多 ,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里 ,由于已经形成了良好的绩效考评的文化 ,各种制度相对完善 ,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说 ,不考虑自己的实际 ,机械的套用大型企业所采用的办法 ,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏 ,或者成为填表游戏 ,并不能真正发挥提高绩效的作用 ,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾 ,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计 ,应根据企业的实际情况 (包括自身的产品特点、企业的文化 )慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点 ,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与 ,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通 ,因 为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通 ,从不同角度观察分析公司产品的销4 / 8 售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加 ,倾听他们的声音。这样做的好处是 :员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对 ,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩 ,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标 ,并认可了具体考核办法 ,可以使得在考核过程中 ,企业和员工能够很好合作 ,考核结果也容易被员工所接受。 三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企 业营销战略为导向 ,服务于企业的营销战略 销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩 ,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中 ,由于各类企业的实际情况不一致 ,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中 ,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场 ,例如我们有很多中小企业采用订单生 产模式或者是 产模式 ,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场 ,或者是开拓新的5 / 8 市场 ,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑 ,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加 ,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业 ,由于刚进入市场 ,所拥有的资源有限 ,需要尽快扩大市场份额 ,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注 ;而进入成熟阶段的企业 ,企业开始拥有明确方向 ,有了多样化的产品组合 ,但同时内部系统增加 ,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。 此外 ,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范 ,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。 四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定 中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是 :存在大量的业绩指标 ,很难确定客观、量化的业绩指标。其实 ,对 中小企业而言 ,针对销售人员所有的业绩指标进行考核 ,对所有指标进行量化不太现实 ,也没必要 ,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时 ,可使用关键业绩指标。 关键业绩指标 (在确定部门目标和工作分析的基础上 ,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼 ,以可定量化或行为化的岗位职责的核6 / 8 心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系 ,是绩效管理的有效手段 ,也是推动公司价值创造的驱动因素。 由于中小企业所面临的实际问题各不相同 ,在设计关键性业绩指标时 ,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。 1、销售人员的销售业绩 销售业绩 ,这是销售人员 核中最重要的指标之一 ,对中小企业而言 ,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母 ,销售人员的实际完成的销售收入作为分子 ,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来 ,与销量挂钩的 标包括 “ 数量指标 ” 和 “ 金额指标 ”, 不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。 2、销售产品的 利润率 由于产品利润的不同 ,可能销售某一种产品 ,销售量很大 ,但利润很少 ;可能公司新推出一种产品 ,销售员的销售量虽然不小 ,但单独这种新产品的推广却不理想 ;在设计关键性业绩指标时 ,应该考虑销售员销售的产品结构 ,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。 引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法 :其中销售当量系数 =( 考核期7 / 8 某型号产品销量 该型号产品销售当量 )/ 考核期某型号产品销量。例如某销售人员 2 月份月销量为 5000台 ,其中 000 台 (销售当量为 2000 台 ( 2000 台 (销售当量为 1),则该销售人员 2 月份销售当量为 :(1000000 000 1)/5000=至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率 ,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。 3、其他销售指标 这些指标包括 “ 新开客户数 ” 指标 ,用来激励销售人员多开发新客户。 “ 现有客户重复购买 ” 指标 ,用来督促销售人员管理好现有的客户 ,保持与客户的稳定的成交率 ,防止老客户的流失。 4、销售人员的回款 如前所 述 ,对中小企业来说 ,要保证资金的运行安全 ,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业 ,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。 5、消费者的反映情况 主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客8 / 8 忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观 ,改进他们 的服务质量和营销方法。 此外我们在关键业绩指标设计中 ,还要考虑销售人员的日常管理工作 ,以及销售人员的市场表现。例如 ,销售人员的顾客拜访率等指标。同时 ,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。