五项管理活动审计讲课自主管理活勤自主管理讲义（齐总）.doc

建龙钢铁控股公司自主管理活动培训讲义编著 齐育金建龙控股公司人事行政部企划组目 录第一章 概述3第一节 自主管理活动( CDA)的由来3第二节 自主管理活动的基本思想4第三节 自主管理活动的特色6第四节 自主管理的要点6第五节 自主管理活动的成功之道7第二章 中钢自主管理活动9第三章 自主管理推行步骤12第四章 自主管理（QC）的七大手法16第一节 柏拉图法(Pareto Analysis)16第二节 鱼骨图法17第三节 直方图(Histogram)17第四节 脑力激荡法19第六节 检查表21第七节 图形法23第五章自主管理活动的管理循环(PDCA)运用26第六章 自主管理应用表格27第七章 典型案例34自主管理活动培训讲义第一章 概述第一节 自主管理活动( CDA)的由来二次世界大战以后，日本从废墟中再站立起来，进入世界经济大国，虽然理由很多，主要由于日本工业界力图重建基本工业的决心，经过多次组团出国参观访问西方工业国家的工业管理，吸收大量管理知识之后，决定以质量为企业经营的重心，当时日本工业产品质量水平很低，成品不良率很高，屡遭客户抱怨，要求退货，企业遭受重大损失外，还赔上企业的信誉和形象，如果要生产物美价廉的产品，必须要先重视质量，制定品管制度做起，所以在1946年成立日科技连，负责推行质量管理实务。1950年代末期，美国为了发展太空科学，深觉制造人造卫星，如果在制造过程，有任何些微的疏忽，可能导致人造卫星发射的失败，甚至于危及航天员宝贵的生命，因此发起无缺点活动，强调每一个作业员的重要性，提高士气，以达成企业经营的目的和使命。1960年代初期，日本工业界邀请美国统计学家戴明博士(Dr.Edwards Deming)和美国品管专家裘兰的指导下，向美国太空总署学习无缺点活动，强调质量是制造出来的，不是检验出来的新观念，日本工业界各公司领导人及政府机关相关主管们无不积极学习，全力投入。 戴明博士把这套无缺点活动的方法，应用在日本工业界，改善其质量。日本在1962年四月发起品管圈活动(Quality Control Cycle QCC)，其目的在促使现场基层作业员组成活动小群体，吸收品管技术，共同研究问题，解决问题，渐渐产生自主性、自觉性的责任感，他们认为质量是企业经营的重心，也是产品竞争力的支柱，肯定自己对公司的贡献，此后逐渐从质量扩大至成本、制程、交期、作业改善、设备维修、点检等多方面QCC活动的范围，结果发现作业员知识水平提高了，人与人之间的关系大为改善，由于人性被尊重，每个人的潜能获得更大的发挥，如此，作长期持续的活动，效果自然很大，公司的基础也获得强化而坚固。各企业竞向推行。到1968年六月日本钢铁连盟正式成立自主管理委员会，将日本所有钢铁公司使用二十七种不同质量活动名称，统一为自主管理活动。 第二节 自主管理活动的基本思想一、民本思想孟子说：民为贵，社稷次之，君为轻。大意是，一国之中，人民最为重要，土神和谷神是次要，国君为最轻的。若一国君主的施政一切为万民着想，造福地方，使社会安宁，国力强盛，人民生活富裕，必定是万民拥戴的君主。在企业里，亦是如此，自主管理活动强调基层员工工作的重要性，如果能激发每个员工的潜能，开发人力资源，为企业服务，相信这个资源取之不尽，用之不竭，谁能开发此项人力资源，谁就是赢家；换句话说：谁能妥善运用自主管理活动，企业就会成功。二、人性本善行为科学在管理学上创立Y理论（Mc Gregor），主张人性是善良的，亦即是人之初、性本善，人类的本能是负责的，工作是主动的，头脑具有创造力。若企业的经理人肯定员工在企业组织中的地位，给予激励、尊重，提升士气，每个员工都愿意奉献、牺牲、努力发挥他个人的专业知识，改善经营绩效，达到自主管理的目的。三、人性好功 功成事遂，百姓皆谓，我自然。这句话的意思是，当事情大功告成时，大家都说：这是我的功劳。这句话出自于老子道德经第十七章“太上不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉，悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓，我自然。”，这段话值得管理学家参考，是Y理论的精髓，一流的主管，替企业建立完善的制度，不靠人治，靠制度去管理，使员工各顺其性，各安其生，员工在各自岗位上都照标准作业从事操作，不感觉有主管施于工作压力；但主管对企业运作的情况了如指掌，因为有完善的管理系统，如同“系一发动全身”。次等主管，凡事身先士卒，个人以德教化员工，以仁义施政，勤政廉洁，事必躬亲，克勤克俭，兢兢业业，所以员工都亲近他，赞誉他。再次等主管，以严法治理，刑法威人，所以部属都怕他；这类管理者所管辖的员工，“身在曹营心在汉”，一心只在找机会跳槽。管理者在遇到棘手的管理问题时，也习惯性地将责任推给被管理者，寻找被管理者的过错，从来不思考自身的素养，自身的管理理念和方法。最差的主管，因管理者自身太无能，以权术愚弄员工，以诡诈欺骗员工，所以员工都讨厌他、甚至侮辱他。这样的主管自己诚信不足，怎叫员工信服他呢！故最好的主管不轻易发号施令，要都思考(Thinking)，三思而后行，要朝令夕改。如何使企业成长茁壮，如何使员工增加福利，保障其工作权，但当公司生产顺畅，绩效优异，获取最大利润，功成事遂时，员工们反而不知道主管建立制度的辛劳，而大家都说是他自己的功劳。这就是人性好功的天性，劝告各位主管，不必与部属争功，公道自在人心。四、人性需求社 会 需 求安 全 需 求马斯洛(Maslow)的需求层次理论，如下图1-1，依据马斯洛理论，人类要先满足生理与安全的基本需求后，方会追求较高层次的社会需求、被尊敬需求及自我实现需求，这些需求只有在团体互动的过程中才能获得，因此，企业推行自主管理活动是促使员工追求更高的人性满足。 自我 实现需求 较高层次的需求 尊 敬 需 求 基本需求 生 理 需 求图1-1 马斯洛(Maslow)的需求层次理论第三节 自主管理活动的特色自主管理活动是方针管理的一环，由下而上的一种管理模式，主张Y理论、激励理论为基础，注重人性尊严，与方针管理由上而下的方针展开，及有目标、有方法、重效果、启发个人智慧的场所、管理理论相当一致，没有冲突，相辅相成，都是肯定员工的工作能力，发挥团队合作的精神的管理活动，两者结合，相得益彰。自主管理活动由基层员工自己组织起来，主动参与管理目标的推行，寻找问题并解决问题的作法，提升整体效益。据新日铁钢铁公司管理人员说：一贯作业的大钢厂，产线长，基层人员多，工作复杂，若舍去自主管理活动，不知何去何从。，由此可见自主管理在新日铁的重要性。台湾中钢公司于1979年由中钢第三任董事长傅次韩先生从日本新日铁引进，目前有六百多活动圈遍布在全厂每一个角落，经过二十多年的灌溉耕耘，遍地开着美丽的自主管理花朵，据统计资料，有形效益达新台币十多亿。无形效果更大，员工受到尊重，得到人性尊严，使人感到自己的重要性，在工作上主动参与管理，自我启发潜能，有成就感、满足感，使人际关系也大为改善，更为和谐，真正使员工了解人生的意义和工作的目的。第四节 自主管理的要点一、强调从业人员的参与感钢铁企业愈大，设备愈多，幅员愈广，要靠少数管理阶层人员来推动整个企业，要求面面俱到就愈不可能。只有全员参与，负起责任，尤其基层人员被动的工作变成主动的参与，他们会发现很多问题。如果人人都能够自我发挥潜力，追求改善的话，相信企业会全面进步，为了达到这个目的，唯一的方法是成立自主管理活动的组织，进行有方法、有步骤是必要的措施。二、以改善问题为中心突破组织界限在技术密集的钢铁厂中，一件问题的产生，原因是错综复杂，牵涉面很广，光靠个人的专长或一个单位的功能，是无法解决的，只有就问题的性质，跨越组织集思广益去共同努力，创新改善，才能圆满解决。有些问题需要三、四个不同专业的人思考才能解决，有些问题需要三、四个相同专业的人研讨，相互脑力激荡，要比单独一人关在屋里闷想来得有效，自主管理活动就是发挥团队精神，集体思考、集体努力，相互协助的小团体活动。三、发挥自我，乐在工作在钢铁厂中工作，因设备繁多，分工专细，在同一工作岗位上，天天做重复单调的工作，必然产生职业倦怠工作疲乏的感觉，假使心理上认为工作是被动的应付，那么工作本身就是一件苦差事了。但若积极则每样事情都有改善余地，就会激发自己的智慧，对工作形成一种挑战，从改善中寻求乐趣，又可自我教育成长，一旦问题解决，自然获得成就感和满足感。使单调的工作变成多姿多彩，使自己能够在工作中享受工作的乐趣。四、广泛运用科学的方法问题的发生常是错综复杂毫无头绪，必须运用科学的方法加以仔细的分析、归纳，才能脉络分明豁然开朗，这就是要靠统计、柏拉图、鱼骨图、直方图等科学的方法来分析，才能正确有效地解决问题。第五节 自主管理活动的成功之道 在基层工作人员缺乏正确观念下，若想要全面推动自主管理活动，其遭遇的困难，笔墨实难以形容，以下仅就推行自主管理活动的些许经验，提供大家参考：(1)、多举办自主管理活动发表观摩会，使基层工作人员能由其中体会出自主管理活动的真缔及效益，籍以培养其正确的观念。(2)、鼓励全员参与活动并分配工作，使每个人都能有参与感及达成目标的成就感。 (3)、推行活动的初期，应遴选热忱工作的人员先作示范活动。 (4)、多培训有关开会技巧、统计方法等知识，有助于活动的成就。 (5)、成果发表人应轮流担任，使小组内每位成员都能藉此机会增进发表的能力。 (6)、要有提案制度的配套，当自主管理活动期间，遭遇困难时，应用脑力激荡法，想出新的构想，可作为提案，获取奖金，以资鼓励，顺利推动自主管理活动。 (7)、设奖励制度，以提高活动兴趣。(8)、主管的重视与支持，并协助辅导。自主管理活动是以尊重人性尊严的哲学为基础的管理方式，使人感觉到自己重要性。因共同努力达成目标，使人有参与感、成就感，藉团队工作互相启发，个人的潜力能得以发挥出来，同时人际关系也更为和谐，人生充满喜悦和快乐，使人体会到工作的真正意义和目的。期望自主管理活动的幼苗，在建龙人的培育下，能逐渐成长、茁壮。不久的将来，让建龙人听到建龙人能，为什么我们不能？。第二章 中钢自主管理活动中钢于79年自日本新日铁钢厂导入自主管理活动，81年为萌芽期，82年就开始为成长期，活动成果完成主题件数从141件至87年完成主题数681件，然后进入稳定期，每年均在600多件，93年累计效益约达新台币23亿，据权威人士告知03年累计效益约达新台币50亿。 隐定期 成长期 萌芽期493141321243443602681658685634682658688件数年度70060050040030020081 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 成图2-1 台湾中钢自主管理活动成长情况 图2-3 生产力的提升图2-4 成本的降低第三章 自主管理活动推行步骤一、基本步骤实施自主管理活动的基本步骤如下图所示：工作单位活动圈提出问题暂时登记分析现状决定目标完 成正式登记分析决策实施对策对策确认确认效果对策标准化化撰写成果报告书成果发表奖 励组成活动圈图3-1 自主管理活动的基本步骤二、主题的选定主题的选定是自主管理活动的第一步，活动圈必须全力以赴，选定适切主题。而主题的寻找有时并不容易，通常圈员们都在自己工作中遭遇到的问题中寻找适切的主题，有时亦用群组的脑力激荡法选定主题。主题依其性质，可分为五大类：a、质量的改善、减少剔退率。b、成本的降低、能源的节省。c、产量的提高、维修的加强。d、安全的确保、人员与设备。e、环境的保护、污染的防治。三、活动圈的组成推动自主管理的基本单元为活动圈，以活动圈为动力才能有效地推行各项改善活动，活动圈的组成甚具弹性，可根据主题内容，活动的难易度不同，由不同工作单位等组成最适合改善活动的活动圈，至于活动圈圈员人数，一般以510人最为恰当，过多或太少，其效果均不佳。活动圈组成之后，须选出代表活动圈的中心人物圈长和副圈长，以领导今后的各项活动，圈长或副圈长可视工作需要，召集全体圈员开会，指定记录将讨论结果做成会议记录(其格式如附件1)呈报有关主管，让他们了解自主管理活动的进展。四、登记当活动圈确定活动主题后，圈长填报自主管理活动暂时登记表(其格式如附件2)，办理暂时登记，分析执行现状及订定目标值两个步骤后，再填报自主管理活动正式登记表(其格式如附件3)，办理正式登记。五、现状分析在活动过程中，一定会遭遇阻碍，很难达成目标，必须作具体的检验，分析现状，应用QC手法。(a)、脑力激荡法：让大家充分讨论，发表意见，以达到集思广益的效果。(b)、善用鱼骨图、柏拉图及统计手法去分析要因，或请有经验的相关人员，找出真正原因所在。六、目标值的设定活动圈应依据本身的能力所及，过去作业的经验值，和参考其它类似工厂的绩效等为基准，决定目标值。目标值的设定，必须经过全体圈员的参与来决定。七、对策的检验由现状分析过程中，可寻找出改善的对策，通常在活动圈会议时，让所有圈员以脑力激荡、自由联想，充分发挥个人创造潜力，以提出有效改善对策，而非一、二人的主观意见和思维。八、策略的实施圈员要透过日常作业，观察实施对策前后的差异，如实施效果欠佳，应再回头去分析现状，检讨对策、修改对策、观察实施效果，如此反复进行，直到达成预定效果为止。九、效果的确认对策实施一段期间后，便可检讨其实施效果，效果可分有形效果(可计量)，和无形效果(不可计量)两种。有形效果例如：生产量、产出率、成本、能源消耗、设备使用率和机、电故障延误等，均可用数字来衡量。无形效果，如员工士气、客户满意度等则无法直接数量化。一般在业务、财务、人资、信息化等部门采用件数或百分比()作为计量单位。十、对策的标准化当活动圈完成主题后，活动过程的采用对策效果一定良好，为确保今后长期保持原有效果，必须将对策的各种作业方式予以标准化。十一、撰写活动成果报告书活动圈的活动结朿以后，要依规定的格式(其格式如附件4) 完成成果报告书，其目的为：(a)、作为成果发表时的原本；(b)、作为公司技术参考资料；(c)、作为公司内部自主管理活动之交流数据；(d)、作为申请奖励时评价的重点参考数据。十二、成果发表活动圈所努力的成果应给予发表的机会，在大众面前发表他们工作的成果，一方面增进圈员的荣誉心，及肯定工作能力，激起大家参加活动圈的欲望；另一方面由圈员担任发表人，满足圈员的成就感。当评为优等奖时，接受董事长或总经理颁奖，是获得最大的荣誉。十三、奖励活动圈在成果发表会中，由评审委员按问题的意识、努力的程度、活动的成果，发表会的表现等四方面给予评分评审表格式如附件5，经入选给予奖励, 奖励办法详见吉林建龙自主管理活动执行办法，以鼓励全体员工热忱参与，朝向另一项目标前进。第四章 自主管理（QC）的七大手法第一节 柏拉图法(Pareto Analysis)一、功能可以迅速了解问题的基本症结所在，以及每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题。二、运用收集或调查问题发生的原因，将各项原因逐一列明并分项统计，求出各项原因对全部问题原因发生的百分比，例如造成产品剔退(问题)的原因有A、B、C、D、E五种因素，见下图表3。据调查的数据(问题)显示，A占剔退原因的50%，B占25%，C占10%，D占8%，E占7%。柏拉图明显的告诉我们，解决问题要先解决主要原因，如A、B原因己占全数的75%，则先解决A、B。假设产品每月剔退100公吨，现在问题解决了百分之七十五，换句话说，每月剔退量只剩百分之二十五，效果良好。若只改善A原因，则可获50%的改善效果。 100 8060 60 40 40 20 0 A B C D E 原因 图4-1 柏拉图剔退原因比率第二节 鱼骨图法一、目的鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深度(各项细目)。二、功能须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，骨表示分类，刺表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例如下图所示： 进料 人为 弯曲弧形 工作经验不足 配料不足 知识不足 放样错误 尺寸不符 判断错误 剔退(钢板) 记号设备故障 厚度公差超过 平坦度不良 刀隙未调好 基准线未抓准 设备 方法 图4-2 鱼骨图分析原因第三节 直方图(Histogram)一、目的当改变发生时，以长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改变，它显示产品量测值变动的情形，并且有助于标准的设定。一旦标准值设定后，可将量测值与标准相比较。二、作法a、决定应量测的变数。b、搜集数据，将数据以递增方式排列于X轴。c、绘出一个图形，图标综合结果。 三、功用直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程，平均值与规格的中心相一致如图4-3所示，如果实际的制程在规格界限外，即超过标准上限(Standard UpSU)或标准下限(Standard LowerSL)如图4-4：偏标准下限，表示有不良品存在。若实际制程在规格界限内，但双尾离规格界限太远如图4-5表示制造成本较高，对公司而言不算是好现象，我们必须记住，要以最经济方式生产，成本低，质量好，只要满足顾客的满意，就是达到制造的目的。 SL SU SL SU 图4-3 制程能力适中 图4-4 偏规格下限 SL SU 注：399.7% 295% 65% 图4-5 制程能力强注：SL标准下限 SU标准上限第四节 脑力激荡法一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某种范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。这是因为当事者，只注意点的垂直思考，没有注意面的水平思考，而问题的解决方法往往隐藏在另一点的下面，而使你无法发现。一般所称的脑力可以分为下列四种： 吸收力(观察、注意) 脑力 记忆力(感觉、记忆) 垂直思考力 理解力(分析、判断) 创造力(灵感) 水平思考力现代人类脑力的吸收力与记忆力已比不上计算机，但目前计算机无理解力和创造力，因此人类须充分发挥理解力和创造力，尤其是创造力的运用，亦即多使用水平的思考法，较容易解决问题。爱因斯坦说过：想象力比知识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：空 想再生的想象 空堂 (把过去的记忆 创造的想象重新想出来) 图4-6 创造的想象形成方式一、脑力激荡法功用利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。二、脑力激荡法技巧的运用A.会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式的进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。B.配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。C.焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想，如下图4-7表示： 秋天 落叶 收割 存粮 台风 大风 吹倒房子 钱会损失 银行 储蓄 洪水 预防 有备无患 图4-7 焦点法示例D.缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？有无更好的方法？”E.希望目标列举法：例如如果有更方便的产品多好！如果产品能携带。第五节 分布图分布图如下图表4-8，常用于检定持性与要因二变量之间是否确实存有某种关系，它不是用于证明一变量引起另一变量，但却能明确地显示该关系是否存在，以及相关性的强弱。图 式相 关解 说Y体重KGX(身高)正 相 关X值增加时，Y值也随之增加，若控制X值，则Y也将自然受制例：身高vs体重 训练vs绩效Y体重KGX(身高)可能为正相关X值增加时，Y值也随之略增，Y可能有除了X之外的其它影响变量。Y体重KG X(身高)相 关X与Y没有线性相关性Y体重KG X(身高)可能为负相关X值增加可能会导致Y值有减少的趋势。例：质量Vs顾客诉赔 训练Vs不良品Y体重KG X(身高)负 相 关X值增加可能会导致Y值有减少，因此或许只控制X以取代控制Y，(例如：当Y不易量测，而X便于量测时)图表4-8 分布图第六节 检查表一、检查表的意义可用简单化格式填入一连串验核项目，并能简易地搜集数据，表格可供数量化分析之用。检查表通常用以搜集不良项目个数，缺点热轧钢卷订单尺寸厚度规格为8.3000.008，现欲知一生产位置及缺点原因之类的数据。二、检查表的目的提供一个登录数据的标准化格式，以协助资料搜集。制程的变异情形，这时可利用检查表搜集资料，如表4-1所示。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。表4-1 生产流程检查表 偏差检查个数次数 5 10 15 20规格-10-9 -8-7-6-5X 1-4XX 2-3XXXX 4-2XXXXXX 6-1XXXXXXXXX 98.3000XXXXXXXXXXX111XXXXXXXX 82XXXXXXX 73XXX 34XX 25X 16X 1789规格10 总和55 第七节 图形法一、 雷达图 ：可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。表4-2 中厚板表面检查的缺陷统计表 表面缺陷三 年总 计第一年第二年第三年厚度偏厚标准差805621157厚度偏薄标准差536218133长度不足766632174宽度不足2116845刮 痕4312375241边有撕裂17181247凹 痕153321对角线不等(菱形)3628670总 和341372175888第三年除了刮痕缺陷增加外，其它缺陷均有改善。见下图4-8，数据来源见表4-2。 图4-8 雷达图二、饼型图：先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。表4-3表面缺陷第一年厚度偏厚标准差80厚度偏薄标准差53长度不足76宽度不足21刮 痕43边有撕裂17凹 痕6对角线不等(菱形)36总 和317图4-9 饼形图三、甘特图甘特图又称横道图、条形图，如图4-10所示。它有两种表示方法，一种是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。名 称活动项目主要内容进度第一个月第二个月第三个月 自主管理资料准备编写讲义计划 实际试点培训黑龙江计划 实际 计划 实际 自主管理推行工作展开计划 实际 年底总结成果工作总结计划 实际 图4-10 甘特图自主管理活动的管理循环(PDCA)运用表5-1 管理循环管 理 循 环自主管理活动项目 内 容 说 明P (Plan) 计划1、主题2、发掘问题(选定理由) XX的提高或XX的标准化减少后续工程的困扰方针、计划、管理基准的实施D (Do) 执行3、现况的把握4、原因追求解析5、思考对策6、具体化计划7、对策的实施收集数据目标值的设定整理要因在那里用N个以上的为什么来做想法和手法要研习运用，以求最佳方案问题与对策应清楚何事何人负责，何时完成应急对策 (现象除去)对策 (原因的除去)在订防笨对策 (根本原因除去)C (Check)确认8、效果确认对策实施后做效果确认和现况把握的数据比较目标值的达成度如何A (Action)处置9、标准化10、评价标准化的制定、增订、修订未解决之问题再继续活动务求彻底改善注：资料来源：先锋企管杂志第六章 自主管理应用表格附件1： 自主管理活动圈会议记录摘要主 题 编 号开会时间活动圈名称开会地点圈 长 姓 名列席指导主 席记 录出 席 者：一、讨论内容： 主题选取 活动计划与工作分配 现状分析 目标设定 对策讨论 效果确认 标准化 今后计划 报告会事宜 发表事宜 其它 _二、决议事项： 三、保留事项及其理由：注：本会议记录于开会后三天内送二或三级主管阅后退圈长处，并当作成果报告书的附件二或三级主管签名： 月 日自主管理活动计划书1： 第一个月第二个月第三个月第四个月工作分担1234567891011121314151组 成 活 动 圈2选 取 主 题3要 因 分 析4数 据 收 集5把握现状及设定目标6把握问题要因7改善对策提出8实施与效果确认9实施与改善提案10标准化11成果比较 12成果报告书13活动与检讨14发表与准备15发表与交流实线代表：实施虚线代表：计划自主管理活动计划书2： 月、周别项目第一个月第二个月第三个月工作分担1234567891011121组 成 活 动 圈2选 取 主 题3登记4数 据 收 集5现状的分析6目标的设定7对策的研讨8对策的实施9效果的确认10对策的标准化11成果报告书撰写12成果的发表实线代表：实施 虚线代表：计划附件2： 自主管理活动暂时登记表主题编号由厂（处）推行事务小组填写；登记日期以二级主管签章当天为准；本表一式三联，厂（处）推行事务小组签章后，第一联送活动圈长存，第二联送公司推行事务小组存，第三联由厂（处）推行事务小组自存。主 题 编 号登 记 日 期活动圈名称圈成立日期主 题主 题 选 取 理 由主 题 分 类（ ）成本能源生产维护品质安全士气其它活动圈组成类别（ ）同一单位协同单位姓 名单 位职 称姓 名单 位职 称圈长1112123134145156167178189191020 厂（处）推行 主任 科 长 辅导员_ 事务小组_ 组长_ _月_日 值班主管_电 话_附件3： 自主管理活动正式登记表主 题 编 号登记日期活动圈名称圈长姓名主 题一、 活动计划表：No.活动内容负责人时 间月月月月 二、要因分析： 三、目标：1、 过去实绩：（资料来源：时间）2、 目标值：3、 目标达成期限：年月日（含目标值持续期间）四、主管意见：厂（处）推行主任组长科长辅导员事务小组月日值班主管电话附件4：自主管理活动成果报告书主 题 编 号完成日期活动圈名称圈长姓名圈员姓名共计人（含圈长）主 题活 动 期 间目 录 一、主题及选取的理由 -第 页二、活动主题作业概要 - 三、目标 - 四、现状分析 - 五、活动状况 - 六、改善对策 - 七、效果 - 九、讨论及今后计划 - 主 管 意 见一、 题目的选定是否适当：二、 目标的设定难易程度：三、 会议状况：四、 改善的对策：五、 效果的正确性：六、 标准化的执行：七、 其它 厂（处）推定 主任 科 长 辅导员 事务小组 组长 值班主管 电 话注：活动成果报告书请依目录依次书写于A4规格白纸上。附件5： 自主管理活动发表会评审表、评审结果核定表自主管理活动发表会评审表自主管理活动评审结果核定表问题的意识努力的程度活动的效果主题的选定目标的设定活动的情况方法的运用改善对策检讨及今后计划效果标准化发表会的表现备注发表会类别：全公司 厂（处） 工厂（组）评审：制表：核定：厂处推行事务小组：公司推行事务小组：主题是否明确？是否符合实际的需要？主题选取的理由是否充分？所订的目标是否明确、具体？设定的目标水准是否适宜？工作的分配情况是否适当？活动圈开会的出席率如何？次数是否适当？发言踊跃程度如何？记录是否详细书写？活动方法是否具有创意？是否活泼？是否充分使用QC技巧？如鱼骨图、柏拉图等资料数据的归集是否完备？是否充分整理？对策是否