浅谈企业绩效管理制度.doc

目录一、何谓企业绩效管理2（一）战略高度、系统整合2（二）闭环管理，全程沟通4（三）全面评价、开发潜能6（四）全员参与、实现双赢8二、目前企业实施绩效管理存在问题分析9(一)绩效管理体系设定不完善9（二）绩效考核执行环节存在问题10（三）绩效管理反馈机制不完善11三、企业实施绩效管理问题的原因分析12(一)企业没有建立绩效管理沟通机制12（二）管理层和员工没有建立起统一的绩效标准13（三）绩效管理主体不明确，缺乏适应性13四、构建成功绩效管理系统的方向和原则14（一）强化责任，健全组织管理体系14（二）以人为本，建立管理信息支持体系15（三）加强岗位标准化建设，完善人力资源管控体系15（四）建立绩效文化，优化管理流程体系16（五）以目标为导向，完善全员绩效管理指标体系17(六)强化沟通及辅导，完善绩效评价体系19(七)健全制度，完善绩效评价运用体系20五、完善企业实施绩效管理的措施分析20（一）完善企业绩效管理流程20（二）完善企业绩效管理的保障措施22参 考 文 献23附 录24浅谈企业绩效管理制度目前，国内外对绩效管理理论及技术已经有了很大发展，员工绩效管理形成了与企业战略、管理密不可分的组成部分。但多数企业在运行绩效管理体系时，也还存在认识的不足，没有结合企业的具体实际情况进行绩效管理，只是简单的“拿来主义”。如何真正发挥绩效管理的作用还需要企业进行不断完善和改进企业的绩效管理系统。一、何谓企业绩效管理企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。 （一）战略高度、系统整合1战略性绩效管理理念的观点。战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。2发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。一是从时间维度分解目标。对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。其二，在目标分解过程中重视整合。一是组织目标与个人目标的整合。通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能,促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。人力资源管理系统主要包括工作分析、人力资源规划、人员测评、招聘、培训、职位变动、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理九项职能。绩效管理在其中处于核心地位，其整合功能表现为：绩效管理既可以提供如何更好地发挥其他八项职能的决策依据，也可以衡量其他八项职能是否得以充分发挥。（二）闭环管理，全程沟通1绩效管理闭环管理理念的观点绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的（绩效计划）（绩效实施）（绩效考评）（绩效反馈与改进）管理循环，沟通贯穿于绩效管理系统的始终。在这一循环过程中，首先，在明确企业战略的基础上，通过主管与下属的互动沟通，将目标责任层层分解传递,明确各级的绩效目标，制定绩效计划并建立考核指标体系和激励机制；其次，实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导，帮助下属完成计划和目标；再次，在充分沟通的基础上，回顾、考评下属的工作绩效；最后，将考评结果反馈给下属，并奖励做得好的下属以促使其继续保持或者做得更好，更为重要的是，帮助绩效不佳的下属诊断问题以改进绩效，进而为制定下一期绩效计划做好准备。2沟通贯穿整个绩效管理循环系统首先，主管与下属要共同制定绩效计划，期间应就十个主要问题进行沟通：下属的主要工作内容是什么？应该达到何种效果？这些工作将从哪些方面衡量，标准是什么？工作的目的和意义是什么？哪些工作是最重要的，哪些是次要的？如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标？下属在完成工作时有哪些权利，决策权限如何？主管和下属如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止偏差？为完成工作，下属是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发掌握某种工作技能？工作完成之后有什么样的奖励以及完不成有什么样的处罚？其次，在实施绩效计划的过程中，双方沟通的主要内容是：绩效计划的进展情况如何？哪些方面顺利、哪些方面出现了问题？下属遇到了什么困难，应如何帮助他们克服困难？绩效目标和计划是否需要修改，如何修改？等等。再次，绩效考评时，沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和工作结果。纳入绩效管理系统的绩效考评结果一般不会出乎意料，因为在前期的沟通中，下属已就自己的绩效情况和主管基本达成共识，此时只是对平时的讨论作复核和总结。最后，考评结束后，双方要整理相关资料，选择适当的时间、地点，采用面谈方式进行绩效反馈。沟通的主要内容有四项：一是双方对绩效考评结果达成共识；二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进的地方；三是制定改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划；四是为下属提出职业生涯发展建议。（三）全面评价、开发潜能绩效管理的全面绩效评价理念包括三层含义，核心是开发员工潜能、提高员工素质。1企业层面企业绩效评价的内容不应仅包括反映绩效结果的财务指标，还应包括结果驱动指标。平衡记分卡法（）提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。在这四个维度中，学习与成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理能力及效果，进而驱动财务指标的好坏。因此，不断地开发员工潜能，提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作。2员工层面多变的竞争环境要求企业具有很强的灵活应变能力，致使员工素质对企业的影响越来越大。因此，员工个体的绩效评价不应仅仅包括工作结果和表现，还应该包括工作素质。全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么（工作素质）、如何做的（工作表现）和做到什么（工作结果）三个方面共同作用而产生的。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素质人才。3考评者层面全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。这是因为主管不可能全面掌握被考评者的信息，而来自各方面的考评者可以反映被考评者的不同方面，有利于客观的评价被考评者的绩效，充分开发被考评者的潜能。（四）全员参与、实现双赢1实现双赢是绩效管理的目标 企业人力资源管理倡导“以人为本”的管理理念，这种理念主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人，最终实现企业和人的共同发展”。绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”，即不断改进企业绩效的同时满足员工的需求。因此，绩效管理应该“立足现在，放眼未来”；应该有助于引导员工行为和企业目标趋于一致，形成以绩效为导向的企业文化；应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高员工绩效和满意度，并能够不断修正战略、改善企业绩效。2全员参与是实现双赢目标的基础绩效管理是一个系统工程，上至高层领导、下至基层员工，在绩效管理中都有不可替代的作用。企业应使各成员都有机会、有渠道就重要事务发表自己的见解和看法。全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度，有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。能否实现绩效管理的双赢目标，取决于全体员工是否都能够参与并受益于绩效管理。全员参与要求各级管理者与员工建立开放的、建设性的关系，从“监工和警察”转变为员工的“合作伙伴和教练”。因为这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢，他们才愿意敞开心扉、积极主动地不断提升绩效。二、目前企业实施绩效管理存在问题分析(一)绩效管理体系设定不完善首先，绩效管理没有和企业的战略管理紧密结合。在绩效考核具体的指标设定过程中，没有将企业的战略管理目标融入到其中，造成企业绩效考核不能与企业的发展紧密联系，不能体现个人绩效对部门绩效的贡献以及部门绩效对公司绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在指标的设定过程中，没有重视员工工作职责，导致指标的量化程度不够，主观随意性很强。这种情况下的绩效考核，容易造成员工的不满，失去绩效考核的公平性。再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多企业的部门，领导随时安排的任务很多没用纳入考核体系，很难获得可观的评价。另外，指标体系包含的内部指标体系很多，对于外部指标考核很少。使得企业绩效考核不能随着外部环境的变化进行动态调整，缺乏指标的全面性和可适应性。最后，绩效考评人员组成单一。企业部门主管对于员工考核起到至关重要的作用，这种缺乏制衡的考核机制，很难得到客观公正的结果，对于新员工的工作进行针对性的改进也不够强。（二）绩效考核执行环节存在问题目前，多数企业还存在绩效考核不规范，领导不重视的现象。多数员工认为企业的绩效就是在给他们变相的扣工资，导致绩效考核在执行过程中没有达到实施的目的。而且在企业制定绩效考核的制度时，多数都是根据考核结果扣发员工的工资，而没有体现出奖励员工条款。在年终考核的过程中，就是几个部门和企业领导商量奖励发放，没有严格执行员工的实际绩效考核。使得绩效考核只是流于形式，没有实质的意义。在执行绩效考核的环节过程中，通过沟通要让员工明确考核计划，将日常的考核工作落实到人。将考核执行环节与企业的整体目标相结合、科学有序的进行绩效管理。（三）绩效管理反馈机制不完善绩效管理的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力。通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式、工作方法，达到提高工作效率的目的。目前多数企业不重视绩效管理的反馈，对于绩效管理的结果不进行公示和表彰，没有形成绩效的沟通反馈机制。对于实施绩效考核给员工带来的影响，以及员工对于实施的绩效考核制度的想法不能得到企业领导的重视。在目前企业实施的绩效反馈机制中存在断层，企业上层部门对中层进行考核，企业中层领导对员工进行考核，但是上层领导并不知道员工的状态，在实施和发挥绩效考核的作用上就失去了准对性。这样的反馈机制使得企业只追求短期业绩，没有真正促进员工的发展，不能与员工培训、职业发展相关联。三、企业实施绩效管理问题的原因分析(一)企业没有建立绩效管理沟通机制从企业实施绩效管理的目的可以发现，绩效的目的不是企业想扣发员工的工资，而是提高员工对企业的认可程度，发挥员工工作积极性。很多企业绩效管理失败的关键原因就是企业没有对绩效管理建立起沟通机制。在缺乏有效沟通的情况下，员工在没有完成绩效考核目标时，不能得到及时的指导，会给员工的积极性带来很