问题树课程开发模型.ppt

问题树课程开发模型 2017年3月 阅读苏平著作培训需求诊断和调研知识点汇总，仅用作知识分享。,目 录,一、什么是问题树模型？ 二、问题树模型的两个核心理念 三、培训需求诊断和调研四部曲 四、培训需求诊断和调研的价值 五、培训需求诊断和调研的准备 六、问题树模型常见问题,一、什么是问题树模型？,问题树： 问题树的起点是问题，目标是企业问题的解决。 从问题树到对策树，是一个解决问题的过程。,问题,树,问题树,起点：企业/部门/学员的问题,决策树,目标：问题的解决,一、什么是问题树模型？,问题树模型：以解决问题为目标，结合问题分析、改善的思路、流程、方法和工具，运用树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。 课程开发前五问： 问背景：以终为始，为什么要做这个培训？通过培训要解决什么问题？ 问学员：谁是导致这个问题产生的关键责任者？（区分制度、流程问题还是培训问题） 问目标：需要提升或改善关键责任者的哪些方面，才能从根本上解决这个问题。 问内容：以学员为中心，缺什么补什么 问方式：以学以致用为目标，针对课程重点内容，选择适当的授课方式。,一、什么是问题树模型？,案例：运用“课程开发前五问”解决企业培训问题 一家销售型公司最近半年的新员工流失率高达50%，这严重影响到了公司的业绩。老板很生气，让HR尽快大量招聘信任补充人手，同时对招聘人员进行招聘技能培训。 解决方案： 背景：新员工流失率高，公司业绩不理想。 学员：老板认为新人流失率高责任在招聘人员。（用鱼骨图分析“为什么新员工离职率高”）,为什么新员工离职率高,公司,直接领导,新员工,外部环境,HR,态度,管理技能,心态,知识,其他,人才竞争,企业文化,职业规划,薪资福利,招聘,新员工培训,销售,知识,招聘流程,招聘渠道,用人标准,招聘技巧,招聘知识,内容,方式,效果,员工发展通道,个人发展 规划,相关培训 规划,员工发展 辅导,福利多样性,内部公平性,同行竞争性,企业价值观,规章制度,行为准则,企业理念,人际关系,整体氛围,企业环境,经验,评估,辅导,技能,培训,乐观,自信,学习,主动性,吃苦,产品知识,行业知识,销售知识,信心,信任,重视度,激励,沟通,团队建设,辅导,时间管理,行业知识,培育部属,产品知识,销售知识,同行业,新兴行业,其他就业机会,同学,工作地点,交通,家庭,通勤时间,分析结果：员工离职率高 是因销售主管项下沟通的问题导致,一、什么是问题树模型？,3. 目标：根据分析结果，培训目标是提升销售主管向下沟通的意识和能力。 4. 内容：确定内容的步骤： （1）访谈：新老销售人员、销售主管、销售经理面谈，找到销售主管向下沟通方面出现频率最高的七个问题点。 （2）制作问题树,反馈,方式,时效,内容,在办公室里 指责、拍桌子,当众批评,多经历就好了,分配工作 无完成时间,丢单就是能力差,反应问题无回应,出问题才沟通,一、什么是问题树模型？,（3）制作对策树,反馈方法,有效批评,反馈方法,场合,汉堡包原则,激励,培养人才,意识,先心情，再事情,反馈方法,SBI反馈模式,内容,时机,一、什么是问题树模型？,（4）根据对策树，确定初步课程大纲 有效反馈三阶梯： 从将才到帅才反馈意识 先处理心情，再处理事情 有效反馈方法 反馈时机 反馈内容 SBI反馈模式（situation情景界定, behavior行为描述, impact行为影响） 有效批评： 场合决定成败 汉堡包原则（修正性的反馈：第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是一种鼓励和期望。） （5）问卷调查确定课程重点：根据课程大纲，设计课前需求问卷调查，由参加培训的15位销售主管填写，通过汇总问卷，将课程的重点模块确定为“有效反馈三阶梯”,一、什么是问题树模型？,5. 方式：确定了重点模块和内容后，选择相应的授课方式。,角色体验游戏,先心情，再事情,SBI反馈模式,反馈方法,时机,内容,案例分析,情景模拟,视频讨论,角色扮演,场合,有效批评,反馈方法,汉堡包原则,激励,意识,培养人才,有效反馈三阶梯 授课方式,一、什么是问题树模型？,问题树模型三步骤： 培训需求诊断（关注点，企业需求） 问题收集、过滤 确定主题 设计大纲 课程重点（关注点，学员需求） 课前问卷设计 问卷汇总和提炼 课程开发（关注点，学以致用） 内容设计、编排 授课方式选择,二、问题树模型的两个核心理念,以终为始：以解决企业问题为起点，以问题的解决为最终目标。 从“为什么”出发： 不管我们走了多远，都不要忘记上路的初衷。 关注投资人利益 部门和学员的需求都要以整个企业战略目标和绩效达成为最终目的。 找对人，做对事 运用鱼骨图分析，找到导致业绩下降的关键责任者。区分是企业制度、文化、流程方面的问题，还是人的问题。 通过访谈等方式制作问题树和决策树，得到初步课程大纲，之后通过问卷调查确定课程重点。 以学员为中心： 抽查+普查全面了解学员问题 培训需求是学员线装与要求或标准之间的差距 学员说了算，缺什么补什么 明确共性需求，突出课程重点 课前需求问卷的一个重要作用就是通过汇总找到共性需求。,三、培训需求诊断和调研四部曲,确急需解决的问题：三急，急公司之所急，急业务之所急，急学员之所急。 两个方向：所有的企业行为都是向着两个方向提升和降低 提升业绩、提高工作效率、提升产品/服务质量、提升客户满意度等 降低成本、降低员工流失率、降低不良率、降低客户投诉率等 三个维度：过去、现在、未来 从过去找差距，由问题入手 从现在求稳定，由稳定入手 从未来寻发展，由战略入手 明确关键责任者：鱼骨图分析 筛选培训需求：培训不可能解决所有学员的问题，找到他们的共性需求 确定课程大纲： 运用问题树对筛选后的培训需求进行分类，确定培训主题 针对问题树的问题点进行分析，提供相应的解决方案，行程对策树 对策树进行编排和润色，完成初步的课程大纲,四、培训需求诊断和调研的价值,做有价值的工作： HR或内训师有价值的工作，是真正对企业和部门有实实在在帮助的工作。 找对人，做对事： 因材施教： 培训需求调研为现场授课奠定了很多基础，尤其在以下方面： 暖场、时间、方式、 案例（学员身边的案例）、 互动（学员的具体情况、问题和困惑） 培训跟进有支持： 在培训诊断和调研时，要跟学员的上司一起讨论、分析问题产生的原因，确定培训的目标和内容，同时也要让学员的上司和我们跳进同一个“战壕”，为后续的培训跟进奠定基础。 价值呈现有依据： 在一开始就明确培训后应该有哪些行为改变，就可以从过程和结果两个方面来呈现培训的价值。,四、培训需求诊断和调研的价值,急需解决的问题,培训有效,对策提供,培训现场,行动计划,培训效果评估,培训后跟进,企业层面,学员层面,促进学以致用,推动学以致用,推动学以致用,评估学以致用,过程逻辑,问题改善,问题树模型解决企业问题的具体流程：,根本原因分析 确定培训对象,工具：剥洋葱法、 鱼骨图,培训需求分析 对症下药设计内容 工作情景选取,方法：七大方法、 问题树、对策树,因材施教 大量演练,八大授课方法,符合 SMART原则,明确反馈方式,作业定期反馈,明确检查频率、 检查人,个人： 行动实施反馈,过程面： 课程设计+行为改变,学员团体： 定期活动、分享 提供支持、辅导,结果面： 业务收益达成？,培训背景：销售业绩提高，管理技能提高，客户满意度,五、培训需求诊断和调研的准备,全局观和系统思考： 全局观要求我们在考虑问题时，从企业的整体利益出发，比较全面地思考解决问题。（两个方向、三个维度） 系统思考要求我们以整体的角度分析系统之间各要素之间的关系，从而引导我们在看待问题时，要从局部到整体，从问题表象到本质，从静态到动态。（鱼骨图） 服务意识： 服务意识要求我们以学员为中心 问题意识： 如何培养问题意识？ 带着任务观察 带着镜子记录：在进行观察记录时，要带上“客观、中立”的镜子，如实记录观察到的情况。 带着问题思考,五、培训需求诊断和调研的准备,合作意识：无论培训前、中、后期，都需要公司上下的配合。 培训不同阶段的配合人员：理论上都需要老板的支持。 培训前： 既要跟学员领导沟通培训要解决的问题，希望达成的目标等；又要获得其他部门的配合、学员领导的支持和HR领导的协调。 培训中 如何基于学员的不同基础和需求因材施教，并促进学员学以致用。 3. 培训后 在学员运用过程中进行跟踪、反馈和辅导，是学员领导的重要工作。 同时HR要充分调动学员，创建培训后的交流平台，鼓励运用分享并及时答疑，让学员们互相促进行动，这样才能事半功倍。,五、培训需求诊断和调研的准备,如何跟相关人员配合？ 培训前 要想获得学员领导的支持，就要从该部门急需解决的问题入手进行分析，确定责任者，对症下药提供解决方案。 在对方专业领域，我们的专业度一般对对方低。这时，我们就应该示弱，用请教的方式跟对方交流和分析问题。 领导不支持培训需求调查的原因通常有： 不看好你的能力，认为做和不做都一样 不觉得培训需求诊断和调研对提升培训效果多重要 认为培训就是完成任务 看似是领导的问题，根源还是再我们自己身上，培训必须给学员带来实实在在的帮助。,五、培训需求诊断和调研的准备,培训中 应对资深学员的7种借力方式： 事先找（托）：通过访谈和平时的关系找“托”，自爆弱点，请求资深学员的支持。 找支持者：提前到现场，跟学员打招呼，显示亲和力。 分组交流：运用分组讨论和交流的方式，满足学员的社交需求。 经验分享：先给资深学员“戴高帽子”，请他们分享实战经验，丰富课堂内容，增强实用性。 案例分析：寻找典型案例，请学员进行分析。 学员点评：满足学员自己的内心需求，激发资深学员的荣誉感和自豪感。 小组竞赛：促进学员参与，转移其注意力,五、培训需求诊断和调研的准备,培训后：培训后的跟进工作，应该在课程开发前就做。 培训后跟进方式： 请学员的领导在课程结束前发言，借势布置后续任务。 学员行动后，若工作能力得到了提升，本部门绩效得到了改善，则与当年当月绩效挂钩，同时嘉奖学员领导。 创建微信群，将关键领导都纳入。定期通报学员作业上交、优秀学员实践成果等，促进学以致用。 对于培训后的行动进度和成功，通过企业内刊、内网进行宣传报道。 树立标杆，请其分享经验，带动其他学员采取行动。 定期举办沙龙活动，每次一个主题，让学员分享收获，帮助他们解决疑问；请学员结成一对一学习伙伴，培训后定期在沙龙活动上汇报伙伴的成长。 收集、分享成功案例，进行评优和奖励。 培训后强化三部曲： 课后作业 考试 二次辅导,六、问题树模型常见问题,问题树模型跟麦肯锡的逻辑树是一回事吗？ 不是一回事 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展： 问题树模型是以问题解决为目标，结合问题分析和改善的流程、方法、工具，借助树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。 逻辑树知识问题树模型可运用的工具之一，可用于其中的问题分析环节。 问题树模型只适用于培训师吗？ 适用于所有人 问题树模型始于问题，终于问题解决 只对课程模块组合和案例进行微调，是量身定制吗？ 不是 没有调查就没有发言权,六、问题树模型常见问题,时间紧，可以不做培训需求调研吗？ 不行 磨刀不误砍柴工，需求调研是培训有效的前提 不了解业务能做好培训吗