战略管理部分重点.doc

企业战略的含义【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。【企业战略（Business Strategy）】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。波特的五力模型哈佛大学教授迈克尔.波特 80年代 在其经典著作竞争战略中提出了行业结构分析模型行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具【行业现有的竞争状况】竞争会导致市场营销、研究与开发的投入和降价，结果会降低你的利润。【供应商的议价能力】卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本，设法提高供应价格，影响你的收益率。【客户的议价能力】如果买方有讨价还价的能力，他一定会利用它从而减少你的利润，影响你的收益。【替代品或服务的威胁】你的服务和产品将受到限制。【新进入者的威胁】新竞争者的进入必将打破市场平衡，并要求为防御入侵而进行投资，于是不可避免的要调入新的资源进行竞争，降低收益。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。【成本领先战略】核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。（如广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司） 降低成本的途径：A、低原材料成本；B、规模经济、及技术创新带来低生产成本；C、低人工成本；D、低营销成本；E、低管理成本等 低成本战略的收益：a、扩大市场占有率；b、确立行业壁垒； 低成本战略的风险：a、低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越；b、采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却可能不为顾客所欣赏和需要。【差异化战略】企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。（海尔集团） 实施差异化的途径：A、生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务；B、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。 差异化战略的益处：a、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；b、差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力；c、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。 差异化战略的风险：a、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高；b、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；c、随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。外部环境分析【宏观环境】（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容政治&法律（Political）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会&自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；【核心能力/核心竞争力】核心竞争能力的定义：核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的评估：一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；核心竞争能力的培育：建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：A、集中法。通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。B、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。C、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。D、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。核心竞争能力的保持：由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。（1）核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。（2）保护核心竞争能力的措施：加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。新兴行业中的竞争战略v 新兴行业是随着技术创新、新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化，促使新产品或新的服务以及潜在经营机会产生新的经济和社会需求的变化，新产生或重新产生一个行业，它是由先驱性企业创造出来的行业。v 一、 新兴行业的特点 n （一）生产技术不成熟 n （二）组织结构不稳定 n （三）经营战略不确定 n （四）行业发展的风险性 n （五）新旧模式长期共存 v 二、新兴行业中企业经常面临的问题 n （一）企业运作难度较大 n （二）标准化程度低 n （三）产品推广难度大 n （四）竞争较为激烈 n （五）生产成本过高v 三、新兴行业中企业竞争战略的选择 n （一）优选拟进入的新兴行业 n （二）目标市场的定位 n （三）进入时机的选择 n （四）权衡短期利益和长期发展衰退行业的竞争战略v 衰退行业中，总体需求处于发展迟缓、停滞乃至萎缩，市场开始缩小；对企业而言，销量持续大幅下降，整个行业亏损严重。 v 一、 衰退行业的特点 n （一）市场对产品需求下降 n （二）行业未来去向不确定 n （三）行业退出壁垒较高 v 二、行业进入衰退期企业竞争战略的选择 n （一）定位战略 n （二）领先战略 n （三）回收战略 n （四）放弃战略v 三、衰退行业中企业战略选择应注意的问题 n （一）不注意对细分市场的挖掘 n （二）企业高管对形势把握不够准确 n （三）退出时机把握不准，打消耗战一体化战略 一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。二、纵向一体化（产业链）的类型l 纵向一体化：后向一体化、前向一体化l 纵向一体化的优点：l 联合经营提高效益l 加强内部控制协调l 加强信息搜集l 节约交易费用（跨国经营灵活避税）l 稳定了供应链管理l 开发新技术l 提高进入壁垒。l 纵向一体化的缺点：l 提高行业中的投资l 增加商业风险l 资源的边际成本递增l 后向一体化可能会降低灵活性。l 纵向一体化战略的评审：l 实行纵向一体化能否提高企业的效益？能否为企业创造竞争优势？l 实行纵向一体化后，对企业的投资成本、灵活性反应时间及管理成本的影响如何评价？三、横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）l 横向一体化的优点：l 实现规模经济l 减少竞争对手l 巩固市场地位。l 横向一体化的缺点：l 协调成本增加l 质量难于保证l 法律限制（反垄断法）。 四、企业一体化战略的前提条件l 资产质量、盈利能力较强、财务状况良好l 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧 多元化战略一、涵义：（三种看法）l 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。l 企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。l 一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。三、多元化战略类型 通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率（Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率企业最大经营项目销售额企业销售总额1. 单一产品st：产品销售额占952. 优势产品st：70953. 技术相关产品st 4. 市场相关产品st 5. 市场技术相关产品st 非相关产品战略：东方不亮西方亮四、多元化战略的实施环境l 前提：企业拥有剩余资源l 规模起点与市场发达程度正相关l 行业的技术特性l 行业生命周期的相关性五、多元化战略优缺点l 优点：l 协同效应l 分散风险l 增强市场竞争力l 市场内部化效应l 企业持续增长l 缺点：l 管理冲突l 分散企业资源l 对管理者素质要求很