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领导科学原理及方法,湖北省委党校 王亚群,领导科学是一门理论性、实践性、综合性很强的学科。 研究的对象：领导活动的规律。 回答的问题：什么因素决定领导的有效性？怎样增强领导的有效性？ 领导科学与政治学、社会学、组织行为学、管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联系。 领导科学包含诸多的领导原理及领导方法，是领导原理及领导方法的统一体。 讨论两个问题： 领导原理：简要介绍中外领导理论； 领导方法：重点介绍协调方法。,一、领导原理,领导原理就是一些道理，就是从大量的领导活动实践经验中总结出来的，反映领导活动的一般规律，具有普遍指导意义的道理。 （一）西方的领导理论 领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。 （二）中国的领导理论 毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。,（一）西方的领导理论,1、领导特质理论（伟人理论） 产生：20世纪30、40年代。 研究的问题：什么样的人可以当领导？ 理论认为：一个人之所以成为领导者，是因为他有别人不可比拟的天赋和个人品质。 主要理论：六类领导特质、十类领导特质，等。,十类领导特质：,美国普林斯顿大学教授包莫尔提出。 （1）合作精神：能与他人合作，并能赢得人们的支持。 （2）决策能力：依赖事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 （3）组织能力：善于组织人力、物力和财力。 （4）精于授权：大权独揽，小权分散。 （5）善于应变：机动灵活，积极进取，不墨守成规。 （6）敢于求新：对新事物、新环境和新观念的感受能力强。 （7）勇于负责：对上级、下级及整个社会负责。 （8）敢担风险：敢于面对和承担风险，风险面前不退缩。 （9）尊重他人：重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。 （10）品德高尚：人品人格为人们所敬仰。,（一）西方的领导理论,2、领导行为理论 产生：20世纪40、50年代。 研究的问题：采取什么样的领导方式会更有效？ 理论认为：那些天资绝顶的人不一定能成为领导者，真正决定一个人成为成功领导者的因素是他的行为。 主要理论：六种领导风格理论、克里特的四种领导方式、四分图理论、管理方格理论，等。,六种领导风格理论：,哈佛大学心理学博士丹尼尔.戈尔曼提出。 （1）专制型领导：要求立即服从。照我说的做。 （2）权威型领导：强调远景目标，号召员工为之奋斗。给我上。 （3）关系型领导：建立情感纽带，创建和谐关系。员工优先。 （4）民主型领导：通过激励下属参与达成共识。你怎么看。 （5）领跑型领导：强调卓越，自我指导。跟我学。 （6）教练型领导：为未来发展，培养员工。试试看。,案例：“包严”“欧宽”的领导方式,共同点：都是北宋仁宗时期的重臣；都任过开封知府；都是行政长官的楷模。 区别：包拯严，欧阳修宽。 包拯1057年任开封知府，他廉政爱民，重典严法，打击豪强劣绅，“吏民畏服，远近称之”，人称“包严”。 欧阳修是包拯的继任知府，他行事低调，“一切循理，不事风采”，“民安其不扰”，同样把开封治理得井井有条，人称“欧宽”。 后来，有人在开封府门两侧立起“包严”、“欧宽”两个牌坊。 清代开封知府刘书元在东辕门外建“包欧二贤祠”，教育官员“严而思包严之道，宽而思欧宽之由”。,（一）西方的领导理论,1、领导权变理论（情境理论） 产生：始于20世纪60年代，70年代逐渐形成体系。 研究的问题：领导行为与领导环境之间的权变关系。 权：权衡比较，审时度势； 变：变更方式，因势利导 理论认为：领导者只有将个人的人格特质或行为风格与领导情境因素相适应，他才能成为一个优秀的领导者。 主要理论：费德勒的权变模型、领导生命周期理论、领导-参与模式、路径-目标理论，等。,菲德勒的权变模型 第一个综合的领导模型。 模型指出，领导有效性取决于领导方式与环境因素是否相适应。 三项关键环境因素： 任务结构：指工作任务的刚性程度、明确程度。（或刚或柔、或明确或不明确） 职位权力：指领导者具有的权力大小和影响程度。权力包括，聘用、解雇、晋升、加薪等。（或大或小、或强或弱） 上下级关系：指领导者受到下级尊敬、信任及关系的密切程度。（或好或差、或密或疏）,（二）中国的领导理论,1、毛泽东的领导理论 （1）坚持实事求是的思想路线。没有调查研究没有发言权，更没有指导权和领导权；一切从实际出发，理论联系实际。 （2）坚持群众路线。从群众中来，到群众中去；运用群众路线的原则处理党群矛盾、干群矛盾。 （3）坚持全心全意为人民服务的原则。 （4）领导方法。 抓主要矛盾。“牵牛鼻子”。 坚持两点论和两分法。肯定成绩的同时，要找出差距；碰到困难的时候，要看到光明；失败的时候，要骨气勇气，要认真总结教训。 一切经过实验，先试点，后推广。解剖麻雀，抓住典型，分类指导，争取突破，取得经验，加以推广。,（二）中国的领导理论,2、邓小平的领导理论 （1）领导本质：领导就是服务。领导者不是老爷，而是人民的公仆。 （2）领导主体：中国共产党及其各级领导班子和领导干部；按照“四化”要求培养革命事业的接班人。 （3）领导路线：解放思想、实事求是的思想路线；“一个中心、两个基本点”的基本路线；“德才兼备，任人唯贤”的组织路线。 （4）领导决策：抓住机遇，及时决策；提高决策透明度。 （5）领导制度：领导制度是带根本性、全局性、稳定性和长期性的问题；积极稳妥地改革领导制度。 （6）领导方法：按辩证法办事；两手抓，两手都要硬；崇尚实干，大胆创新。,二、领导方法,领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采取的方式和手段。 领导方法是领导原理在实践中的运用或展开。 领导方法的系统性： 基本方法：决策、用人、协调。也叫三大基本职能。 其他方法：软硬领导法、会议领导法、危机领导法、运筹领导法、目标领导法，等等。,协调的重要性：,美国财富杂志的调查： 它调查了世界500强中的部分高管，请他们回答在管理活动中失败的主要原因。 结果发现，这些高级主管失败的主要原因是：缺少在组织中协调人际关系的技能和方法。 国家行政学院的调查： 请40多个部委的司局级领导，对领导干部所需要的十种能力进行排序，把认为最需要的能力排在前面。 根据回收的问卷分析，结果发现：他们排行榜首的是协调能力，占问卷的79.8%。,协调概述：,领导协调：是指领导者在一定知识、经验之上，为实现整体目标而进行的，具有高度灵活性、创造性的，解决内部与外部、部门与部门、上级与下级等关系的行为技巧或方法。 目地：获取动力，扩大影响力，增强有效性。让反对你的人理解你；让理解你的人支持你；让支持你的人跟随你。 分类：上行协调、平行协调、下行协调。,（一）上行协调 在领导活动中，存在着下级对上级的关系，对这些关系的协调称为上行协调。 良好的上行关系十分重要，它关系到领导者领导任务的完成和事业的成败，关系到领导者的身心健康和成长进步。,请思考一个问题： 上级对下级最在意的、最看重的是什么？ 是下级对自己的尊重与服从,是下级对自己威信的维护。 没有一个领导者喜欢下级对自己当面一套，背后一套，阳奉阴违，两面三刀。 一些领导者把下级对自己是否尊重、服从，是否维护自己的威信，当成下级的第一品德。,案例：邓华草率汇报埋祸根,邓华是林彪的老部下。后来，随彭德怀入朝。 期间，邓华曾奉命回国汇报工作。林彪由于养病没有参加汇报会。 林彪主动打电话将邓华叫到家里，让邓华当面再向他汇报。邓华由于急着赶坐回朝鲜的最后一班火车，就草草地结束了汇报，告辞出门。 这引起林彪的大为不满，认为邓华眼中只有彭德怀而没有自己。邓华自己说，他一生都忘不了自己当日告辞出门时林彪那冰冷的眼神！ 这次汇报埋下祸根。8年后，林彪狠狠地报复了邓华。,思考,一、林彪由喜欢邓华到记恨邓华，是否仅仅是林彪个人的思想和心理有问题？ 二、在这一件事的处理上，邓华有没有错？如果有，他错在哪里？ 三、遇到类似情况，我们会有什么样的心理和行为反应？,1、尊重与服从,（1）尊重。 尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级是美德。 第一，自觉尊重上级。 从工作的角度讲，下级尊重上级，是对领导者个人的尊敬，也是顾全大局，支持工作的表现。 从领导者的心理角度讲，领导者的尊严感很强；领导者的尊严感很敏感、很脆弱。尊严感受到侵犯，领导者会认为自己的权威和人格受到侮辱和蔑视。,第二，把握好尺度。 争取高层次。 心悦诚服、发自内心的尊重。 坚守底线层次。 在态度上，不能对上级的意见不屑一顾、置之不理； 在行为上，不能用对抗的方式，在公开场合顶撞上级。 避免庸俗化。 不能阿谀奉承，投其所好，更不能奴颜婢膝，丧失人格。,1、尊重与服从,（2）服从 第一，自觉服从上级。 从组织的角度讲，下级服从上级，是一条组织纪律。遵守这条纪律，是每一个社会组织、社会机构得以存续、发展的必要条件和可靠保证。 从上下级关系的角度讲，下级服从上级，是上下级开展工作、保持正常工作关系的前提，也是上级观察和评价下级的一个尺度。,第二，两种特殊情况下的服从,上级的指示要求有误，怎么办？ 上级的能力品行不如自己，怎么办？ 为了顾全大局，要服从，并采取适当的措施。 如果不能离开，则更要服从。,美国五星上将马歇尔说：“要想领导别人，先学会服从吧！”,2、到位不越位,（1）工作到位。 这是进行上行协调的前提和基础，是立身之本。 到位： 积极工作，不消极被动，应付了事。 挑重担，以实绩获得上级的信赖和支持。 承担责任，工作出现差错过失时，不推诿。 非常到位： 追求卓越；勇于担当；从自己身上找原因。 “取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。(孔子论语),“取乎上得其中，取乎中得其下”,2003年07月08日 南方都市报 昨天，在深圳市政府三届四次全体（扩大）会议上，深圳代市长李鸿忠第一次全面而深刻地阐述了自己的施政理念。 李鸿忠在演说中借用古语 “取乎上，得其中，取乎中，得其下”，提出深圳建设国际化城市必须有一个要求高的姿态。 李鸿忠说，工作标准要求和最后的效果肯定是要递减的，这就要我们有一个要求高的姿态。,追求卓越,简单说，就是把份内的工作做得最好。 案例：一个市委书记的党性分析 中青年干部成长，要做到三点：要比别人吃更多的苦；要比别人做的更好；要比别人更干净。 工作要做得更好，需要做好三方面的工作：常规性的工作；接待性的工作（突击性的工作）；创造性的工作。 创造性工作的成果：龟峰山上的杜鹃花。人间四月天，麻城看杜鹃。,勇于担当,四看：大事难事看担当，顺境逆境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群止看识见。（清代山阴人金缨 格言联璧） 关键时刻最能考验人。对关键时刻的把握是一个人能力的体现。关键时刻也是机遇。 三种情况： 一是上级安排的任务难度大，任务完成好坏对组织、对上级的影响大。你能否圆满完成任务？ 二是遇到意外的突发事件，且上级与大多数同事拿不出好办法。你能否拿出解决办法？ 三是上级陷入逆境。你能否伸出援助之手？,案例：苏静的“老马识途” 1935年秋，红军到达陕北后，曾经力图向北发展，红一军团主要将领林彪、左权带领苏静等到瓦窑堡以北地区进行实地勘察，不料陷入沙漠，迷失方向。夜幕将至，大家心急如焚，但不知道该怎么回去。 苏静骑着一匹老马不慌不忙地跟着走。他心里早有答案。 大家想来想去，最终都把目光集中到苏静身上。左权对苏静说：“大家都说你的点子多，就快想想办法吧。” 苏静没有直接回答左权，而是不慌不忙地下了马，放开僵绳，让马自己走。很快，老马就带着他们踏上了归途。 从此，苏静成为林彪手下的小诸葛。 抗战爆发后，红一军团改编成115师，许多将领都降一、两级以上使用，苏静却被提升为侦察科科长。,从自己身上找原因,案例：帽子大与头太小 这是一个发生在美国海军陆战队的故事。 有一天，一个军官下部队去看望士兵。在军营里，军官看见一个士兵戴的帽子很大，大得快把眼睛都遮住了。 他走过去问这个士兵：“你的帽子怎么会这么大？” 士兵立正回答：“报告长官，不是我的帽子太大，而是我的头太小了。” 军官听了哈哈大笑：“头太小了不就是帽子太大吗？” 士兵说：“一个军人，如果遇到点什么，应该先从自己身上找原因，而不是从别的方面找问题。” 军官点点头。 十多年后，这个士兵成为了一位将军。,启示一：从主观上找原因，能够帮助我们克服归因的人性弱点。 归因：是对他人和自己的行为原因，所作的推断和自我解释。 “基本性归因错误”：就是把成功归因于自己，把错误推委给别人。这是人的共性。 启示二：如果我们都能像这位士兵那样，遇到问题，首先从自己身上去找原因，就能够把工作做得更好。,启示,（2）不越位,四越位： 决策越位; 表态越位; 工作越位; 场合越位。 如何防止越位？ 明确身份，摆正位置。 一是做该做的事，说该说的话； 二是关键的事情，及时请示汇报。,案 例：周恩来提建议,解放战争中，胡宗南占领延安，我军主力部队跳到外线作战，保卫延安的部队很少。 为保卫中央机关的安全，书记处建议中央机关离开陕北，撤到黄河以东。 会议上，毛泽东从稳定人心出发，坚决不同意。双方争论激烈。毛泽东说：“要过黄河你们过，我坚决不过。”会场气氛一下子很僵。 这时，周恩来建议：将中央机关分成两个部分，毛泽东率领一部分留在陕北，朱德、刘少奇等领导过黄河，分别领导相应的工作，还可以避免遭遇突然袭击。 建议得到大家的一致赞成。,思考,一、在我们的工作中，我们是否遇到过这样复杂的情况？ 二、遇到类似情况，我们会怎样做？ 三、通过这个案例，我们应该向周恩来总理学习什么？,上行协调还应注意的问题：,1、善于领会上级的意图。领会上级话语后面的深层含义，领会上级话语中所含的暗示。 2、给上级留面子。批评时留面子；建议时留面子。 3、保持适当的距离。距离不可太大，不可太小，应适度（适中、等距） 4、妥善调试与上级的冲突。 顾大局；识大体；求大同。 ,（二）平行协调 领导活动中，存在平行关系。平行关系包括，同一组织内部门之间的同级关系，同一领导班子内的同级关系。对这些关系的协调称为平行协调。 平行关系同样重要，处理不好，领导者会处于孤立状态，难以获得应有的成功。,一种现象：平级之间最容易扯皮,扯皮是一个部门内部不协调的重要表现。 1，扯皮的原因。层级相近、心理高度相近、利益相近、追求的目标相近。 2，扯皮的对象。 （1）员工对员工、群众对群众 （2）经理对经理、管理者对管理者 （3）领导对领导、副职对副职。 3，扯皮的最终目的。为了“扯平”、为了平衡。心理上的平衡；利益上的平衡。 扯皮的实质：是同一层级、同一心理高度的人之间的相互“扯平”。,一个观点：平行关系的二重性：,互助合作； 互相竞争。 互助合作： 互助合作，争取1+1=3的正效应，避免1+1=0的负效应，共同实现组织的目标。 互相竞争： 竞争不可避免：领导信任、政绩、晋升、职权、利益等。 竞争有多种形式：良性竞争与恶性竞争；互惠双赢与两败俱伤。 最高境界：在合作中竞争，在竞争中合作。 树立三种意识，即互助合作意识、良性竞争意识、互惠双赢意识。 注重平行关系的协调。,1、彼此尊重，平等待人。,尊重同事的人格，尊重同事的意见，尊重同事的劳动。 不能“大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁！”,案例：刘邓的彼此尊重,抗日战争爆发后，刘伯承任129师的师长，邓小平任政委。邓比刘小12岁。 刘伯承十分尊重邓小平。他对部下说：邓政委是我们的好政委，文武双全，我们大家都要尊敬他，都要听政委的话。 邓小平也十分尊重刘伯承。他常说：刘司令员年长体弱，司令部要特别注意，有事多找我和参谋长。他是我们的军事家，大事找他决策。 工作上，只要邓小平表过态，刘伯承一定说：按政委讲的办。刘伯承表过态，邓小平也一定会说：按刘师长讲的办。所以，凡是师部的工作，两人那一个表了态都行。 下达命令也是同一个声音。当年刘、邓签发的电报，很少有分开发出的，即使其中一个已经离开了，但电报署名仍是“刘邓”。,2、以诚相待，与人为善。,真诚对待他人，与他人友善相处；相互信任，相互理解，彼此宽容。 第一，克服人性的两个弱点。 嫉妒和幸灾乐祸是人性的弱点。 正确对待他人的成绩和挫折。别人有了好事，不心生嫉妒；别人遇到不测，不幸灾乐祸。 给竞争对手鼓掌。 第二，学会非原则性妥协。 部分责任在己，多做自我检查；责任在对方，多做解释和说服。 “明理不争理，得理要饶人，理直要气和。” 妥协是为了更好地前进而后退。“退一步，进两步”。,3、明确职责，相互配合。,不争权夺利，不相互推委，不相互指责，不相互拆台。 不喝倒彩，帮倒忙，拉倒车。 不 “各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。 “自家门前雪”与“他人瓦上霜”的关系。 助人的原则：以平等的态度和身份帮助别人；帮助要顺其自然；帮助要适可而止。,4、积极沟通，增进感情。,不固步自封；不独来独往；不“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。 通过沟通，寻找共同点；强化相互认可；建立良好关系。 四个“必须知道”： 必须知道说什么； 必须知道什么时候说； 必须知道对谁说； 必须知道怎么说。,（三）下行协调 在领导活动中，存在着上级与下级的关系，对这些关系的协调称为下行协调。 良好的下行关系十分重要，它有助于领导者了解下情，增进感情，实现领导目标。,下行协调要研究的问题：,1、公平公正。一碗水端平，赏罚不错位。 2、知人善任。认识下级，用好下级。 3、关心下级。为下级排忧解难，关心下级的成长。 4、宽容下级。特别是宽容能力超过自己的下级。 5、谨慎评价下级。评价需实事求是，评价需讲究方式。 6、兼容下级间的“派别”。 ,1、公平公正,公平公正是一个重要问题。利益。 往大处说，公平公正是人类理想社会的一个基本原则。和谐社会六特征：民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。 往小处说，公平公正是领导追求的重要目标。“公生明，廉生威。” 从人的心理讲，“不患寡，只患不均。”当今人们的心理诉求。 上级的公平心，是下行协调的重要因素。,2、公平公正,（1）一碗水端平 领导者用同一标准和尺度来衡量和评价各人的贡献，用同一分配原则来奖励或惩处各人的功过。做到了这一点，大多数下级是会满意的。 一碗水端平的重点是“端”，难点是“端平”。 较低层次的公平公正。 天平两端：下级下级 上级身份：仲裁者,2、公平公正,（2）赏罚不错位 下级工作取得成绩时，受奖励的不能仅仅是上级，下级不沾边；上级工作发生失误时，不能将板子打在下级身上，上级不沾边。现实生活中，对下级伤害最大的是赏罚错位。 利益基本均衡，过错共同担当。 高层次的公平公正。 天平两端：上级下级 上级身份：仲裁者、当事人,2、知人善任,知人是用人的基础。 领导用人，首先要知人、认识人。 关于知人的两个判断： 其一，世上最难的事是知人。 孔子说：“凡人心险于山川，难于知天。” 司马光说：“为政之要，莫先于用人。而知人之道，