精品课程《企业战略管理》课件第07章多元化战略.ppt

多元化战略,五邑大学管理学院 王润良 教授 ,第7章,企业战略管理,Page 2,目录,案例导读,战略思考,课堂讨论,实务展示,学习要点,Page 3,案例导读：吉利并购沃尔沃,观看视频时请关注以下问题 吉利并购沃尔沃的动机是什么？ 吉利并购沃尔沃存在哪些风险？ 并购与多元化的关系是什么？ 视频资料 骄傲的疯狂,Page 4,案例导读：吉利并购沃尔沃,吉利并购沃尔沃的动机 提升品牌价值 进入海外市场 实现产品多元化 吉利并购沃尔沃的风险 巨额的运营成本 前景不确定性 整合困难 多元化与并购的关系 并购是实现多元化的途径之一,Page 5,战略思考,什么是多元化？ 企业为什么要实施多元化战略？ 实施多元化战略有哪些风险？ 如何管理多元化企业？,Page 6,7.1 多元化战略的类型,01,02,03,04,Page 7,7.1.1 多元化战略的分类,公司实施多元化的程度 各业务间的关联度,较低程度多元化：单一业务和主导业务型多元化 中等程度多元化：相关约束型和相关联系型多元化 较高程度多元化：非相关多元化,Page 8,7.1.1 多元化战略的分类,多元化战略的分类,Page 9,7.1.2 单一（主导）业务型多元化,单一（主导）业务型多元化战略,Page 10,7.1.3 相关多元化,相关多元化战略,Page 11,7.1.4 非相关多元化,非相关多元化战略,Page 12,7.2 多元化战略的动因,Page 13,7.2.1 在现有业务间转移竞争力,转移竞争力是将在一个产业中形成的核心竞争力用于另一个产业中现有业务单位，从而提高另一个产业的竞争力。,菲利普莫里斯公司在产品研发、营销、品牌定位方面开发出了核心竞争力，使它在烟草业中取得了领导地位。它收购当时较小的米勒啤酒公司后，将其一些最棒的营销人员转移到米勒公司，结果创造出了米勒淡啤酒世界上第一种淡啤酒，并帮助米勒将其在啤酒业中的市场份额由第6位上升到第2位。,Page 14,7.2.1 在现有业务间转移竞争力,Page 15,7.2.2 运用竞争力创造新业务,运用企业原有竞争力创造新业务就是将企业原有业务已经形成的核心竞争力运用到新的产业中去创建新的业务。,佳能公司是照相器材生产商，其在精密机械、精密光学仪器、电子成像等方面已经形成了独特的竞争力。佳能公司将这些独特的竞争力运用到激光打印机的开发，创建了新的业务。其原有的核心竞争力其使其在激光打印机的开发方面具备了独特技术和成本优势，进一步形成了激光打印机业务的竞争力。,Page 16,7.2.2 运用竞争力创造新业务,Page 17,7.2.3 通过共享资源实现范围经济,当多元化企业的不同业务单元间共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，产品的单位成本将降低，从而实现范围经济。,宝洁公司生产一次性尿布和纸巾能吸水而不碎裂的纸制品。因为两种产品都需要同样的属性吸水性，宝洁公司能够在两个业务之间分摊研发成本。同时，两种产品卖给同样的客户群（超市），它可以使用同一支销售队伍来出售两种产品。这将降低两种产品的投入成本，从而产生较强的竞争力。,Page 18,7.2.3 通过共享资源实现范围经济,Page 19,7.2.4 实现产品捆绑,当多元化企业的相关业务在生产或销售环节可以实现一定程度的整合时，就实现了产品捆绑。,中国电信推出的“全家E”套餐就是产品捆绑的典型例子。该产品将中国电信的手机、固话和宽带业务捆绑在一起销售，可以实现手机、固话无月租、宽带任上、全家手机互打免费等优惠。消费者从中获得了比单独购买各项服务更加优惠的价格，中国电信则将原来需要分几次销售的服务一次性进行销售，而且提高了单笔业务的销售额。,Page 20,7.2.4 实现产品捆绑,Page 21,7.2.5 进行多点竞争,当企业在不同的相互竞争的时候，我们称这为多点竞争。多点竞争的企业发出这样的信号：在一个产业的竞争性攻击将受到另一个产业中的报复性还击。起到牵制竞争的作用。,20世纪90年代末，微软意识到索尼公司可能成为其竞争对手，因为索尼开发的PlayStation系列游戏机在本质上就是一台专用计算机，而且不使用微软的操作系统。PlayStation的流行必将导致微软操作系统部分市场的流失，因此微软开发了Xbox视频游戏系统，以与索尼在个人游戏机硬件和软件方面进行竞争。,Page 22,7.2.6 开发核心竞争力,当不同业务的竞争力进行整合，形成跨越不同业务的新的竞争力时，这种竞争力是不容易被竞争对手模仿的，因而是企业的核心竞争力。,20世纪90索尼索尼公司的高品质音响系统和高品质电视机产品已经使顾客产生了索尼是高品质音响和视频系统的代名词。20世纪90年代，索尼公司又开发了PlayStation个人游戏机。其在个人游戏机市场的竞争力与之前已经开发出来的高品质音响和视频系统的核心竞争力进一步整合，从而形成了“高品质家庭娱乐中心”的核心竞争力。,Page 23,7.2.6 开发核心竞争力,Page 24,案例：四通公司,四通公司曾是中国最著名的民营科技公司，上世纪80年代以自行研发的MS系列打字机为拳头产品，公司以300%的速度成长。1993年，四通整合旗下若干电子类企业，组成“四通电子”在香港联交所上市，成为国内第一家在香港上市的民营IT公司。 90年代中后期，四通开始进行多元化拓展，很快从初期的单一品种经营，转向开发生产打印机、收款机等多种产品。进而，四通大举进入资本运作市场，进行了很多战略性的投资项目，涉及IT、媒体、金融、房地产、生物制药等诸多领域，实行经营、产业、金融相互促进的发展模式。1997年，四通年销售额达到66亿元，净资产升到18亿元，成为中国最大的民营企业。经过近20年的发展和十几年的多元化尝试，目前四通的产品和服务包括四个部分：电子产品及分销（网卡、全双工交换机、票据打印机、打印服务器产品、路由器产品）、信息技术服务（解决方案、地理信息、工商社保软件）、房地产（秦皇岛碧海蓝天度假村）、生物医药（天天维通维生素C泡腾片等）。至2003年，公司共拥有58家独资、合资联营企业，4个海外分支机构，职工3700多人。,Page 25,案例：四通公司,然而，四通在经历了初期的高速发展后，从90年代后期起进入了缓慢发展、停滞甚至倒退的时期。有人把四通的衰落归咎于盲目多元化，有的归咎于四通多年里一直为解决产权问题而耗尽了内力，忽视了企业要先发展这个“硬道理”，还有的归咎于企业领导人的领导不力，和四通没有形成一个积极进取的企业文化。 而作为四通掌舵人的段永基则认为产品没有找对路。2003年，四通把目光转向了医药和保健品行业。2003年12月15日，四通集团在香港的上市公司发布公告，宣布收购上海黄金搭档75%的股权，总价款为11.7亿港元。 四通找对路了吗？,Page 26,7.3 多元化战略的实施途径,01,02,03,04,Page 27,7.3.1 战略实施途径概述,利用企业当前的资源、能力进行内部开发； 企业从外部环境获取资源、能力进行外部开发。,内部创业：企业内部资源充足时，立足内部资源、能力实施战略； 并购：内部资源、能力不足的情况下，企业争取外部资源、能力实施战略； 合作：企业内部资源、能力不足以进行内部创业，或者寻求风险共担的情况下，内、外资源、能力相结合实施战略。,Page 28,7.3.1 战略实施途径概述,Page 29,7.3.2 内部创业,内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新市场，从而进入一个新的行业。,时机一：欲实施相关多元化的企业，其现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低；企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其产业结构，使之为自己服务；企业进入该领域，有利于发展现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。 时机二：产业处于不平衡状态，竞争结构尚未建立。,Page 30,7.3.2 内部创业,进入规模太小，难以实现规模经济、建立品牌忠诚和进入分销渠道。 新产品得不到市场的认可，商业化不力。 管理不善：在资源分配上分散有限资源；未能设计出可行的商业模式；无法预见新产品的成本。,研发环节：能够取得基础研究和技术研究的突破。 商业化环节：产品研发以深入的市场调研为基础，新产品能得到市场的认可。 研发、生产、销售环节关联：只有打能三个环节，才能更好地实现商业化。,Page 31,7.3.2 并购战略,合并是指两家公司在平等的基础上将相互业务进行整合，从而达到增强竞争优势的目的。 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股份将被收购公司的业务纳入其他战略投资组合。,增强市场影响力，如雀巢收购诺华的嘉宝产品（婴儿食品） 越过市场进入壁垒，如联想收购IBM PC业务 降低新产品开发成本，加快进入市场速度 降低新产品开发的风险 实现多元化,Page 32,7.3.2 并购战略,并购的缺陷,Page 33,7.3.2 并购战略,成功并购的原则,Page 34,7.3.3 合作战略,战略联盟,合作战略,合作战略是一种通过企业间合作来实现共同目标的战略。战略联盟是一种最典型的合作战略形式。,战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权或非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。,Page 35,7.3.3 合作战略,合资企业：两家或两家以上的企业共同出资成立一家独立的企业。通常，合伙人在合资企业中拥有相同的股份，对企业运营承担相同的责任。如中国改革开放之初建立的大多数合资企业。,产权战略联盟：成员企业投资不同的比例建立一家新企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。如花旗集团与日本日兴证券公司建立了战略联盟关系，花旗集团占有绝大多数的股份。,非产权战略联盟：是指两个或两个以上企业通过发展企业间契约关系，以实现它们之间共享独特资源和能力，实现竞争优势的目的。如丰田的供应商战略联盟。,Page 36,7.3.3 合作战略,合作者的机会主义行为。2003年BP为了获取俄罗斯石油资源，与俄罗斯三家石油公司成立合资公司TNK-BP，BP占有50%股份，随着俄罗斯政府的介入，BP存在着较大的经营风险。,胜任力的误解。在合作一方仅贡献无形资产时容易出现这种情况，如国有企业改制时一些地方政府急于将企业转让给一些大企业。,一方进行专用资产的投资而另一方却没有。迪斯尼与皮克斯公司（拍摄了玩具总动员等）的合作中，迪斯尼就看到了风险。,一方未将互补资源与另一方共享。我国改革开放初“在市场换技术”战略的失败，就源于此。,Page 37,7.3.3 合作战略,协议的目的是将合作战略运作的成本降到最低，同时防止某些投机行为,合作战略 的管理,合作双方签订正式的合作协议，明确整个合作将如何进行监控，以及双方行为监管,合作企业需要充分利用一切可能的机会，相互学习，共同开发以获得更多市场空间,这种方法不需要正式协议，双方的信任关系以及互补性资产是成功的重要因素,Page 38,7.4 多元化战略的风险控制,01,02,03,04,Page 39,7.4.1 多元化战略的风险,分散了企业的资源,导致核心能力的缺失,加大了管理的复杂性,多元化战 略的风险,实证研究表明，多元化企业比没有多元化的企业拥有更高的资产负债率，运营风险较高。,研究表明，企业通过内部创业形成的多元化比并购形成的多元化具有更高的成功率。,内部组织结构复杂，委托代理链增长，最终可能降低股东的控制而增加管理层的“败德”行为。,Page 40,7.4.2 多元化战略的管理,依托核心竞争力,把握进入时机,分析经营环境,处理两种多元化关系,正确选择业务,正确估计自身的实力，包括技术、营销、生产和管理多项业务能力,把握外部环境信息，选择处于投入期和成长期的行业,相关多元化风险较小，非相关多元化风险较大。尽可能先选择相关业务领域,不仅要考虑新产业的市场前景，还要考虑新产业与原产业的匹配,实施多元化要以培养和壮大核心竞争力为前提，新业务要能利用其原有核心竞争力,Page 41,课堂讨论：UT斯达康的战略转型,以小组为单位，阅读下面的材料，结合你所掌握的信息，运用本章学所知识，围绕以下问题讨论UT斯达康的战略。每个小组指定一名发言人，记录讨论过程，并在全班发言。 问题 UT斯达康为什么要出售CDMA业务？其原有的战略模式是什么？现准备采用什么战略？ 背景材料 2005年，UT斯达康原总裁吴鹰这样雄心勃勃地规划UT的航向：“UT斯达康只做两件事情，一个是宽带，一个是无线。”时过境迁，三年后，UT保留了宽带，却正在放弃无线。 UT斯达康日前正式宣布分拆移动解决,Page 42,课堂讨论：UT斯达康的战略转型,方案业务部门，包括CDMA在内的无线网络解决方案将出售。“这次出售的只是移动终端解决方案，很小的一部分，而小灵通设备、增值服务等还是保留。”交易完成以后，UT斯达康移动解决方案业务部门将更名为Star解决方案。“UT斯达康将作为一家OEM提供商，与Star解决方案合作。”刚从陆弘亮手中接过首席运营官职位的布莱克摩尔乐观地表示，2007年年底，公司公布的新战略即旨在将IPTV、下一代网络和宽带领域的商机最大化。“出售移动解决方案业务部门，是我们为实现这一战略目标而迈出的重要一步。”而原CEO陆弘这出任UT董事会执行主席一职，主要致力于UT外部事务，特别是加强在亚洲国