开展动态绩效考核助推干部勤政廉政下.doc

开展动态绩效考核 助推干部勤政廉政（下）刘旭涛国家行政学院公共管理教研部教授二、以动态绩效考核促勤政廉政建设（四）动态绩效考核的案例分析下面我们结合一些例子来给大家来分析动态绩效考核在促进我们勤政廉政方面所发挥的作用。下面我们结合两个案例，来这个更深入地理解一下这个动态绩效考核，尤其是结合我们国内的情况，对行政和廉政问题究竟发挥什么样的作用。1、战略执行导向的绩效评估模式一个案例是美国的案例，美国的案例实际上更侧重于组织绩效评估，为什么要介绍美国这个案例呢？因为它和我们现在各级政府还有一些部门，开展的目标考核，从形式上非常类似。但是它这个模式叫做战略执行导向的绩效评估模式，战略执行导向的绩效评估模式，它和目标考核又不完全一样，它是我们传统目标考核的改进版，升级换代版。美国在1993年立了法，立了一部叫政府绩效与结果法，也是世界上第一个就政府绩效立法的国家。简单的背景我说一下，就是在1993年，面对公众要求加强对政府监督和提高政府绩效的呼声，克林顿政府就成立了由副总统戈尔，亲自挂帅的国家绩效评审委员会，就政府如何工作得更好，进行广泛的审视。所以当年出台了两个纲领性的文件，一个是国会立法通过的政府绩效与结果法，还有一个就是国家绩效评审委员会出台的一个报告，从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作好的政府，简称戈尔报告。法律的奠定就要求联邦政府每一个部门，必须要实施绩效管理，这个实施绩效管理的主要内容其实也很简单，给大家提供一个模型，这个模型是美国一个研究机构，给美国联邦政府各个部门，为了操作实施这部法律提供的模型。这个法律要求联邦政府每个部门必须要制定三个文件，第一个就是每个部门要制定一个不少于5年的战略规划。第二个文件就是每一年年度的年初，每个部门还要制定一个绩效计划。第三个就是到每一年年底，各个部门必须还要制定一个叫绩效报告，或者说出台一个叫绩效报告。这三份文件实际上就构成了战略执行导向的绩效评估模式的核心，三个核心文件。我们通过这个模型可以看到，这个5年的战略规划，主要是在模型当中这个目的之前的这部分内容，比如说要对你这个部门，所面临的内外部环境做一个分析，也就是说，我们实际上国内的这个5年规划实际上经常也要求要制定一个叫形势分析，它叫内外部环境分析。那么在环境分析的基础上，来明确你这个部门的使命，部门的使命实际上就是你这个部门的定位是什么，通常我们说，在战略管理当中，这个使命的描述就比较简单了，一两句话描述一下这个部门存在的理由是什么，这就是使命的定义。这个部门存在的理由是什么，比如美国环境保护总署，联邦环境保护总署它的使命很简单，就是一句话，使我们的公民拥有清洁健康的空气、水和土地。这句话非常简单，但是非常的准确和到位，它描述出了我们环境保护机构，它主要是干什么的，使我们的空气、水、土地，保持更加得健康和干净，有利于公民的健康。使命之后就是原则了，就做事情的基本的原则。然后愿景，愿景是长远目标，我们说放在5年规划当中，实际上就是5年目标。目的是跨年度的目标，通常它既不是年度的，我们说年度的一般就放在年度的绩效计划当中，也不是5年的，5年的我们刚才说叫愿景，跨年度的比如像2到4年左右，我们说有一些这样的目标，叫做目的。这是第一个问题，5年的战略规划。这个5年的战略规划，实际上它也有一个调整，在这个法律当中，有这么一句话说得也非常明确，每个部门制定的5年战略规划至少3年要调整一次，所以我们说它也是一种动态，它这种动态是要结合着我们整个环境的变化，来进行有效地调整，及时地调整。避免出现我们国内经常讲的规划墙上挂这种现象，也就是规划和执行过程当中两张皮，避免出现这种问题。第二个文件，就是每一年年初，制定的这个绩效计划，我们看这个模型，这年度的绩效计划主要的内容就包括你年度的所要做的任务，那么任务完成的程度就是这个目标，我们看在这里头这个目标，就是指的年度的目标。而且要求这个目标尽可能地达到可衡量，所谓可衡量也就是说你能量化尽量量化，如果不能量化，确实我们很多的政府工作难以完全量化。那么如果不能量化你就把它具体化，其实具体化也接近了可衡量，这是一个内容，叫目标。除了目标以外，还有一个行动计划，前边讲绩效管理这个全过程的时候，也谈到这一点，行动计划实际上是支撑这个目标的完成，这非常重要。这个我们前边也说过国内以前搞目标考核，目标考核实际上很少有那种围绕这个任务，这个目标完成，相关的一些行动计划，给我们罗列出来，基本上很少。所以现在出现很多只看结果，只看产出的现象，比如发案率是现在公安部门考核的一个围绕社会治安状况的很重要的指标，发案率越低越好，它代表一个地方的社会治安状况。但是前些年很多的一些地方，在考核发案率当中也出现一些问题，就像有一些地方的基层同志反映的，就是存在着不破不立的现象，不破不立什么意思？老百姓来报案先看案子好不好破，好破才立，不好破就不立了。实际上发案率从数字上来看降低了，不破不立，破案率相应的100%，不破不立，所以破案率100%，代表警察部门的这个工作质量，工作效率一看100%，那很好。不破不立立案从数字上看也下降了，但是立案方案在统计上是一个数字，大家都知道。如果不立案的话，发案率发案也统计不上来，如果说按照战略执行导向的绩效评估模式，要求目标要有，相应的行动计划也要有，实际上社会治安状况考核发案率可以采用这种方式。我们看下面一个表，这个表实际上是要考核什么呢？你改进社会治安状况，当然了我们可以设定一些可以衡量的一些目标，比如这个目标，第一本年度万人发案率同比下降10%，可以设定这么一个目标，但是怎么实现这个目标？相应地要列一些行动计划，比如在这个下面，我们列的第一个行动计划，实施警力下沉，增加警察巡逻的时间和次数，甚至警察巡逻的时间和次数增加多少，我们都要核实，都要列出来。相应地应该安排多少资金，安排多少预算投入，我们也要把它列出来，如果你做到了这一点，实际上就达到了我们前面说的这种所谓的绩效预算，最起点是预算就是投入，最终点是实现的这种目标，以及我们的效果，它实际上是绩效任务目标行动计划预算安排的一体化，它是整个一个链条。这是第一个行动计划，那么相应的可能我们还有第二个行动计划，就是提高110报警的人性化便捷性。比如说很多地方安置的触摸屏报警，打破了传统电话报警的局限性，非常人性化，非常便捷。安了多少？在哪儿安的？花了多少钱？第三个行动计划，在所有小区和人口密集的场所，安置监控设施，安置多少？在哪儿安的？花了多少钱？第四个提高巡警的通讯技术装备等等，当然我这个例子只是一个给大家的一个，一个演示，那么实际上我们很多的一些任务，都可以形成具体的目标，然后目标下面相关的一些措施，也就是说，我们行动计划怎么去有效地支撑，这就是一种全过程的管理，甚至也包括投入，全过程的管理，不仅要看目标，还要看过程，甚至还要看投入。这就是我们在绩效计划当中，应该明确下来的，要有目标，要有行动计划。到了年底绩效报告写什么呢？实际上就要对照我们的目标，对照我们的行动计划，来看你这项工作做的到底好还是不好，完成没有完成我们既定的目标，这就是我们绩效报告当中需要解决，需要测量，需要评价的内容。绩效报告的重点在于监控跟踪，然后对我们的整个绩效任务，进行不断地去改进。所以说三个文件5年的战略规划，到年底的，到每一年年初的绩效计划，还有到年底的一个绩效报告。当然了年度的绩效计划当中，它也存在着一些可变的因素，所以说这个奥巴马就任这个美国联邦政府这个总统以后，美国联邦的总统以后，实际上他对原来克林顿时期所制定的政府绩效结果法，也进行了一定的调整和修正，2011年对原来的政府绩效结果法进行了一个修改和调整。其中对年度的绩效计划补充了季度调整，即每一个季度要根据环境，根据形势的变化，对原来的绩效计划有一个微调和修订，如果必要的话，对原来的目标进行调整，然后再进一步地进行评估。所以说我们说这三个文件实际上体现了对整个的工作的全过程以及动态的进行管理，对绩效进行管理。讲完这个再对比原来传统的目标考核，包括有些地方搞的所谓的绩效考核，实际上绩效考核还带有传统目标考核很多的一些习惯作风。我们把战略化的绩效评估模式与目标考核责任制进行比较，比较的因素有这么几个方面，一是否有三份文件我们看两者都有，至少我们搞目标考核责任制，从形式上看也是依照一个地方，或者一个部门的5年发展规划，年度的工作计划来进行的。我们到年底也有一个工作总结，虽然我们不叫绩效计划，但是也有年度的工作总结，形式上有，但是我们在内容方面不够精细，分析得不是很到位，很细化。第二个上下级之间是否签署协议，这个往往也都有，战略化绩效评估模式实际上也是上下级之间，下级怎么去有效地执行，它和上级决策部门也有一个，就是签署的所谓绩效契约，目标考核责任制，有些地方也把它称之为叫目标考核责任书，其实也是一个协议。第三个长远中期、短期目标是否有效地衔接，我们刚才也讲了战略化的绩效评估模式，从长远的目标，年度的目标，它实际上是一种有效的衔接，甚至包括很多动态的调整。但是目标考核责任制，往往存在一些短期行为，这种短期行为实际上就造成我们的长远的战略规划，年度的工作计划，以及和目前所做的工作经常存在一些脱节的问题。第四个是否有年度的目标，这个都有。就是说我们说战略化的绩效评估模式和目标考核责任制，都有这种年度的目标，甚至很多目标我们也经常能够做到量化，或者具体化。但是是否有行动计划即第五个是否有行动计划，我们通过分析可以看到，战略化的绩效评估模式有，但是目标考核责任制经常没有。第六个是否与预算、人员等资源挂钩，战略化的绩效评估模式，经常会挂钩，当然有些国家实际上预算由于它存在很多政治方面的因素，所以预算和整个绩效评估，有时候也不一定能够100%的挂钩，但是它会做到尽可能的挂钩，但是现在的目标考核责任制，和我们的投入和我们的预算几乎没有挂钩。第七个问责体系是否健全，目标考核责任制通常是上级对下级的施压工具，所以现在的问责通常是内部问责，而且这种问责据很多基层的同志反映，存在着权责不一致的问题。换句话讲，上级通过这种目标考核责任制，把责任下放给地方，下放给基层，但是权力有时候仍然掌握在上级部门，上级政府手中，比如财政资金方面，比如在人员编制方面，在这些方面可能权力仍然掌控在上级手上，那么战略化的绩效评估模式，问责体系我们说是全方位的，它包括内部的问责，同时由于实行的是公开制度，因为它的三个文件我们前面说，五年的战略规划，年度的绩效计划，年底的绩效报告，它都是通过政府的网站对外公布，所以这种对外公布导致全社会主动地参与，对政府的绩效方面的一种监督，对它工作的监督，对绩效的问责，所以它是内外部问责，全方位的，这个多层次的这种监督比较健全。在结果应用方面，那么战略化的绩效评估模式，主要依据绩效报告，对整个绩效的整个过程以及结果进行监控跟踪和改进，而目标考核责任制更多地在形式上体现为依据打分排名，评比达标。那么在公开化程度方面，我们前面也说过，战略化绩效评估模式，面向全社会进行公开，除非这个工作涉及到一些保密，涉及到一些这个保密，不能公开的。那么除非法律有规定，否则的话都要面向社会进行公开，但是我们国内目前搞的目标考核责任制，通常来讲是在政府机关内部，不公开或者仅仅是在内部进行一定的公开，那么通过这个比较，我们说下一步我们传统的绩效考核，我们的尤其是目标考核责任制，怎么加以去改进，通过这个表格的对比，我们给大家提供一些思路，这是第一个例子。2、南昌市工商局公务员考核案例分析第二个例子我想再围绕我们目前的公务员考核，当然公务员的考核是离不开所在部门的考核，甚至离不开所在科室、处室本身的考核，这个例子是我们国内江西南昌市工商局它的公务员考核的案例分析，南昌市工商局在2012年开展公务员考核，这个考核体系应该说做了充分的调研，而且实施了那种信息化系统，做的有很多的特点，也有很多的优点，当然结合我们国内目前的环境，应该说从大的方面，也有许多需要改进的方面，我们看一下整个考核的做法，它的考核体系方面，主要分为这么几个环节，考什么，何时考，怎么考，谁来考，以及结果的应用，这么五个环节。（1）考什么首先我们看考什么？考什么我们都知道，按照我们的公务员法以及公务员考核的相关规定，我们现在考核的内容主要是德能勤绩廉，德能勤绩廉如果笼统地进行这么考核，现在很多基层的同志反映，就没有针对性，纵向上不分级，横向上不分类。纵向上不分级，不论什么级别的公务员，都是德能勤绩廉。横向上不分类，无论是什么行业，什么岗位上的公务员，都是德能勤绩廉，就非常笼统，按照法律德能勤绩廉我们怎么去结合不同的部门，不同的岗位，如何去进行细化，如何做到有针对性呢？南昌市工商局在这个德能勤绩廉的基础上，进行了进一步的分解，我们看这个分解主要是分三大类指标，三大类指标。第一大类是共同类指标，这个共同类指标主要依据的是作风建设，品德修养，沟通协作，廉洁效能等等，这一方面的指标，共同类指标，一共分解成具体的十二项指标。第二大类指标，是业务类指标，这个业务类指标主要依据的是这个南昌市工商局的三定方案，以及省工商局布置下来的重点工作。还有他们以前开展的目标管理的相关内容，还有结合各个处室的职能，这种职能就是法定的职责了，那么分解下来，一共有22个处室，涉及到22个处室，共390项具体指标。第三大类就是管理类指标，管理类指标主要依据学习会议，提案建议的办理，内部管理，还有基层的工作。管理类指标一共分解下来是13项具体指标。我们看这三大类指标，共同类指标是所有的处室都涉及到的，业务类指标有些相关的处室它是不一样的，是属于个性化的指标，而管理类指标有的处室涉及，有的处室涉及的部分指标，所以管理类指标也有共性的，也有个性的。三大类指标在分值方面，共同类占20分，业务类占80分，管理类占20分，那么这个也是根据我们国家开展绩效考核的习惯，不同的部门，不同的岗位要进行一个排名，所以为了这个排名，必须要搞一个分值，就20分、80分、20分，业务类和管理类指标当中，又分为主要指标和一般指标，这个主要考虑到从工作的重要性的角度，来划分的两种不同类型的指标。这三类指标当中实行动态考核的主要是业务类指标和管理类指标，共同类指标主要是到年底考核一次。我们看这种表，这张表主要是针对处室的一个考核的指标的一个表格，一个量表。业务类指标和管理类指标，这是两大类，处室实际是工商局里头的这个食品处，这个指标根据年度的重点工作，根据处室的法定职责，分解的非常的细，非常细化。第一大类这个业务类指标这个80分，一级指标包括业务类指标，管理类指标，业务类80分，管理类20分，二级指标在业务类指标方面，食品处主要是食品市场的监督管理，食品市场监督管理这个二级指标分解三个，三级指标，包括市区食品市场，农村食品市场，还有农贸市场，这个禽鲜肉和食品经营户这方面的监督检查，这是三级指标，在三级指标下面具体考核内容，就把这个具体的考核方式进行了详细地规定。以及它的分值，还有设置依据，数据来源，评分标准，还有相关的责任人，是否为主要指标都在这个表里头做了详细地规定。管理类指标，我们看它下面的二级指标主要是学习与会议，还有建议提案的办理，相应的三级指标分为学习制度，会议制度，还有回复上级或人大政协建议提案，以及信访事件，这个后面也有详细的考核内容、分值、设置依据、数据来源、评分标准、责任人，以及是否为主要指标。通过这个表可以看到，实际上每一个处室的表格所涉及的具体内容，都不完全一样。这个思路是什么呢？他们把它称之为叫一处一表。每个处我都有这么一个评分表，这个表就实际上起到了一个标准的作用，这个处要评分，根据什么评呢？是对照这个处的这张表来进行评，而不是简单地那种横向比较，是一种纵向比较的思路。自己和自己比，这叫一处一表。现在我们看，对于公务员来讲，比如这是食品处的一个工作人员，那么这个工作人员他的评分指标，也是根据处室来进行分解，刚才我们讲处室有业务类、管理类，那么相应的这个公务员岗位，也分为业务类、管理类。但是二级指标每一个工作人员他具体有一些差异，这个工作人员他的二级指标除了就是包括食品业务类方面，这个二级指标包括食品市场监督管理，还有案件督办，还有其他工作。管理类指标也包括学习会议制度，还有建议提案的办理，那么相应的三级指标进行了细化，考核内容分值，设置依据，数据来源，打分标准，这个权重是否为主要指标，在这里头表格里头列得非常的清晰。这里需要强调一点，这里有一个权重的问题，这个权重实际上就是代表这个工作人员他在处理这件事情上，所占的责任的大小，也可能这件事情完全是由他个人来承担的，那就是100%的权重。如果这件事情他和其他一位同志共同来协作完成的，一般来讲，根据主办协办，相应地明确不同的权重系数，也就是说，它是有责任的一种权重系数。这有利于后面的一种评分。这是指的这个公务员的考核，实际上公务员考核，具体到每一个岗位来讲，也是体现的一人一表，每一个岗位都有一张表，自己和自己比，这是和上面讲的处室是同样一个思路。（2）何时考第二个环节何时考，何时考实际上就是前边讲的，包括月考，包括半年考，也就是说做到这个考核的动态化，月考主要是对处室和公务员平时工作的考核评价，半年考是对处室和公务员上下两个半年主要工作的考核的评价。实际上我们月考，前边待会儿看下一个模型，你月考你动态考核如果做好的话，实际上在半年考他更多的是一种数据的处理，当然了南昌市工商局这个半年考核除了对管理指标，业务指标进行半年考核之外，还增加了一个360度，就是不同的利益群体对相关的处室的考核评价。第三个是年终考，年终考更多的是对公务员品行操守的考核评价，在这里重点就是我们前面说的共同类，共同类指标的考核，这个主要是年终考。（3）怎么考给大家可以看一下这个考核具体的做法，就是怎么考，你比如月度考核，对业务类指标的月度考核我们可以看到，每一个处室在这个在网上，都有月计划，月小结，每一个公务员都有相应的周计划，周小结，处室是月，公务员是周，每一周，实际上它起什么作用呢？就是工作留痕，留有痕迹，为我们的整个过程管理提供相关的事实证据，月计划，月小结，周计划，周小结，这是我们月度考核。刚才也讲过这个月度考核当中，它涉及到这个工作怎么去有效地去进行量化，以及责任的分配问题，所以我们在这个表里头也可以看到，相关的责任分配，如果说一项工作涉及到两个人以上，那么就涉及到一个责任的权重的分配问题。还涉及到一个工作量的问题，南昌市工商局把工作的难度，复杂程度分成五个方面的档次，五个档次就是非常大、比较大、一般、较小、非常小。实际上可能有的公务员承担了一项，但是他这一项工作他的工作量非常大，他是落在这个等级。可能有的公务员承担了三项工作，但是这三项工作工作量都不大，比如说都是非常小，或者较小，实际上这个工作量的设置主要是有利于不同岗位工作人员，公务员之间的一个工作量的一个平衡问题，就避免出现这个有的人干得多，有的人干得少，干得多的可能出问题就多，干得少的出问题就少这种现象。这是一个方面。月度考核当中，怎么来进行考核呢？就是实际上它有不同的评估主体来进行，第一个就是处室首先要进行内部测评，比如要评估这个处室，这个处室对业务工作应该说最了解，谁了解，谁来评价。处室首先自评，这种自评促进了促使本身内部的工作人员之间的沟通，而且充分发挥了民主让大家先自评。但是这个自评不能作为最后的评估的结果，自评基础上分管领导还要做一个核实，其实这个核实就是再次地进行评价，通过查看计划和小结，逐项工作进行核实，然后做出这种等次的评价。在这里有个优秀率的强制分布，不许超过30%，就是说这个优秀比例的强制分布，分管领导评价完以后，最后由局里头的主要领导来进行评价，主要领导主要是对处室之间的一个评价，和月度的整体评价，部门的综合考量，这体现了行政首长的负责制。刚才讲的是月度考核，半年考核我们可以看到，半年考核首先是对前面我们说业务类指标，管理类指标的月度考核，进行一个汇总，由这个考核小组对这个处室提供的相关的工作数据，考核这个指标进行核查，最后进行录入相关的数据，系统自动地评分，以及相关的还有一些扣分，最后统计这个成绩，最后录入还有一个网上的公示。所以半年考核，实际上不是半年再重新评一次，更多的是起到一个数据统计，对半年工作，月度考核的一个相关的统计录入，核实最后成绩给出成绩，最后公示的这么一个过程。半年考核除了这项工作以外，还有一个就是半年搞一次360度网上测评，360度这个测评主要是满意度的测评，是多个评价主体，这个评价主体就是不同的利益相关主体了，包括市局领导，市局机关各部门主要负责人，各县区局和直属单位主要负责人，还有基层分局主要负责人，社会各界代表。评价的维度主要是一些主观性的指标，团结协作，廉洁从政，依法行政，效能建设，还有优质服务，服务基层，主要是这些指标这是半年考。年终考主要围绕的是共同类指标，年终考核主要是具体通过民主测评，电话访谈，还有创新加分，一票否决这种方式来进行，共同类指标主要通过民主测评，电话访谈，一票否决主要是扣分，创新加分主要是加分，这形成年终考核的主要内容和方式。这是它的成绩构成，成绩构成我们前面也说过了，共同类指标主要占20分，业务类指标占80分，管理类指标也占20分，相应对处室和个人成绩，它这个考核分值的分配，在这个课件当中我们可以看到比例结构。（4）谁来考那么谁来考呢，我们也可以看到，它有部门自身，有分管领导，还有局领导，还有考核小组，专家组成的考核小组，还有一些相关的利益主体，就是我们前面说的360度，系统内部外部包括社会各界代表，还有一些相关的责任处室，所以我们看这个PPT当中所列的，就是说月度考核当中的考核主体，就是谁来考，有处室内部分管领导，局领导。半年考核专家考核组，系统内外社会各界的代表，当然最后要针对的是业务处室。年终考核主要是相关的责任处室，把月度考核和半年考核的相关数据，进行汇总，进行梳理，然后录入，进行统计。所以我们看年终考核反而这时候年底的工作量，并不是很大。（5）结果运用那么最后一个环节，就是结果运用，结果运用刚才我们也谈到，针对我们国内目前考核的大环境，还有很多单位都强调打分排名这种做法，南昌市工商局仍然也坚持这种做法，这个做法为了更好地进行排名，对于不同类型的考核对象，尤其是那个处室，进行了分类。分成三类：一个就是综合部门，包括办公室、机关单位、监察室、人事教育处、计划财务处，政研法规处。第二类就是业务部门，市场处、广告处、个体处、食品处，企业注册局、外资局、消保局、公平交易局、商标局。还有直属的事业单位，包括机关后勤服务中心、信息中心、培训中心、各协办，消协办、广协办、商协办，分成这么三类。这三类评完以后，在结果运用当中，我们说主要仍然采用的是奖惩式的做法，所以这个做法还需要进一步地改进，当时我们去南昌市工商局现场考察参观过程当中，其实很多专家也提出这方面的建议，更多地从发展的角度，从改进工作的角度，怎么去不断地提高管理水平，怎么去提高公务员个人的素质能力的角度。当然我们说他目前当时我们在参观过程当中，2012年这个时间点主要还是采用的奖惩的手段。我它具体分为四个方面，第一作为部门评先依据，部门评先依据我们前面讲，按照这个考核的对象，分为三类，综合部门取前两名，业务部门前三名，事业部门取前两名，即绩效评估完以后，综合部门排在前两名的，业务部门排在前三名的，事业单位排在前两名的，就作为评先依据了。第二个作为个人评优依据，如果你是处在这个机关的第一名，就是我们考核处室，事业单位，包括一些按照分类不同的分类，你是第一名，那么这个处室公务员的优秀比例可以占到30%，是取高线的，我们说公务员法当中优秀比例15%到20%，这里取高线，如果在整个单位当中，排名最后一名就是取消你这个个人的评优，也就是这个处室里头优秀一个都没有，而且只能80%称职，这个力度比较大，换句话讲，你没有优秀而且只有80%称职，剩下的20%只能是基本称职或不称职。第三个作为物质奖励的依据，我们说现在虽然很多单位施行这个阳光工资以后，公务员奖励这一块，绩效奖励基本上没有，但是还有一些个别单位有一些这方面，但是额度并不是太大，他们作为物质奖励依据，主要是依照不同的系数，如果你是机关第一名，那么物质奖励乘上百分之1.2的系数，如果你是最后一名，那就乘以0.8的系数。第四个作为公务员惩处的依据，惩处，按照公务员纪律处分这方面我们说，这个包括相关的这种这个年底考核，那么我们说如果你是机关的第一名，如果你是最后一名，如果你是机关排名就是单位在绩效考核的最后一名，那么第一年你如果是只有一年，最后一名，那么你这个处室的负责人就只能在年底考核评为基本称职或不称职，不能评为称职以上。如果连续两年，也就是第二年你仍然是处在最后一名，这个单位最后考核完处在最后一名，就予以免职。也就是这个单位的领导，这个处室的负责人要予以免职。这个做法更多地强调是一种奖惩，通过奖惩倒逼机制激发我们公务员的工作动力，但是从干部现在勤政廉政的角度，除了这种奖惩，能不能更多地考虑一些从发展的角度，从公务员自身的角度，怎么去努力工作，怎么去改进自己的绩效。这一方面还有待于进一步地去发挥它的作用。这个是通过两个例子来分析我们通过动态的绩效考核做法，怎么去促进我们干部的勤政和廉政，这是讲的第二个大问题。三、“四位一体”优化绩效管理系统第三个大问题简单地谈一下，我们国家现在这几年在开展绩效管理研究过程当中，在给一些单位提供咨询过程当中，怎么去对国内开展绩效考核，进行不断地改进和优化，绩效管理本身的作用在于不断地对组织的绩效进行持续地改进和优化，国内绩效管理目前的发展面临着绩效管理系统本身不断地改进和优化的挑战，绩效管理的理念是先进的，但是目前我们难以做到一步到位，必须要结合现实的工作方式，以及目前的整个政务环境逐步地进行调整。对我们现在整个绩效管理进行逐步地调整，因为现在很多工作方式由于传统的方式，在发挥一定的作用，形成一定的惯性，所以完全一步到位，完全按照现代的绩效管理理念，进行调整，很难做到这个，很难做到立竿见影。这几年在开展这项工作过程当中，提出四位一体逐步地去优化现在绩效管理系统，实际上绩效管理系统也是我们前面说的，动态的绩效考核的全过程。（一）理念认识是方向第一理念认识，是解决一个方向问题，传统的绩效考核我们前面说过，注重打分排名，评比评优，现代绩效管理理念更多地强调持续沟通持续改进，怎么去通过发现问题，诊断问题，对我们的工作进行不断地去调整，不断地去改进。这是我们现在绩效管理理念所强调的，它是一个方向问题。（二）制度建设是基础第二个制度建设解决基础问题，现在的政府管理的整个大的环境本身确实存在一些问题，这个问题突出表现就是现在政府管理的规范化程度偏低，权力边界在哪里就不清楚，至于各个部门的职责很模糊，然后具体的工作岗位这个公务员，他的整个所赋予他的一些相关的法定职责，也不是很清晰，所以这一方面西方发达国家它经过上百年的积累，在整个的依法行政以及规范化管理方面，比我们要做的到位，所以它的精细化管理能够落地，能够执行的非常。结合十八大以来，尤其十八届三中全会以来政府职能的转变，强调行政审批制度改革，强调权力清单，责任清单。实际上也是进一步要求政府以及各个部门以及公务员的行为更加规范，真正把权力关在笼子里，真正使权力运行体现依法行政，在这个基础上对绩效管理提供一个良好的契机。比如在1993年推行公务员制度的时候，就要求各个部门必须要有公务员的职位说明书，要求每一个岗位都要制定职位说明书，但是现在各级政府各个部门在实际运行当中，基本上是不按照职位说明书来运行。如果各个单位都有明确的职位说明书，而且公务员的行为就是按照职位说明书所要求的工作任务，工作目标，以及行为规范来执行的。那么他的绩效标准实际上