《管理环境》PPT课件 (2).ppt

第三章 管理环境,主讲：XXXX,本章教学目的和要求,1定义组织文化 2识别构成组织的文化的十个特征 3文化如何影响管理实践 4区别一般环境和具体环境 5解释环境如何约束组织行为 6阐述社会责任的纯经济观和社会经济观 7说明影响社会责任和管理道德的因素有哪些？ 8说明为什么全球化是一种挡不住的趋势 9解释中国企业为什么要进行跨文化管理,本章讨论的问题,1组织文化如何影响管理实践 2中国传统文化对我国企业管理的影响 3如何分析环境对管理实践的影响？ 4面对全球化，管理要发生哪些变革？ 5跨文化管理在跨国经营的必要性表现在哪些方面？,管理环境,第一节 组织文化 第二节 管理的环境分析 第三节 社会责任和管理道德 第四节 全球化与跨文化管理,组织文化,组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。 斯蒂芬.P.罗宾斯,企业文化的层次,文化表层的可视部分,组织成员所持有的深层次的价值观和共识,可视部分 1.人造物品,比如着装、办公室布局、符号、标语、仪式,不可视部分 2.表达出来的价值观,例如“彭尼观点”、“惠普方式” 3.潜在的假定和崇高的信仰，如“这里的人互相关心，就像一家人一样”,组织文化的七个维度,组织文化,成果导向,低 高,低 高,低 高,低 高,低 高,低 高,低 高,创新与风险 承受力,稳定性,员工导向,进取性,关注细节,团队导向,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度,组织决策和行动强调维持现状的程度,鼓励雇员创新并承担风险的程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,期望雇员表现出精确性、 分析和关注细节的程度,强文化与弱文化,强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，它比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。,文化的来源,组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。由于创始人具有独创性思想，他们可能对如何实施这些想法有一定的倾向。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。,员工学习文化的方式,故事 组织的“故事”通常讲述重大的事件或重要的人物，如组织的创始人，打破惯例，对历史错误的反应等。为了帮助雇员学习文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。 仪式 公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观。 有形信条（VI） 语言 一套公司独有的词汇或术语。,培养组织文化的六个环节,第一，分析与诊断。 看看组织创建以来，已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的；哪些是应该发扬的，哪些是应该摒弃的。 第二，条理化。 归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。 第三，自我设计。 在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。 第四，倡导与强化。 通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓，深入人心。通过各种手段强化新的观念，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。 第五，实践与提高。 用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西。 第六，适时发展。 在组织的不同发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。,文化对管理者的影响,因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者的主要职责受到他所处的文化的影响。 组织文化对管理者的行为的影响有正面的也有负面的。必须认识到负面影响，从而克服它，发展组织的文化。,共享价值观的作用,共享的 组织价值观,指导管理者的 决策和行动,塑造 员工行为,影响 营销效果,建立 团队精神,组织及其环境,组织,公众 压力集团,顾 客,供应商,政 府,竞争者,经,济,的,政,治,的,技,术,的,社,会,的,外围：一般环境,内圈：具体环境,管理环境分析,管理环境因素 一般环境与具体环境 一般环境因素，包括政治、法律、社会、文化、经济、技术、自然等方面； 具体环境因素，包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体等。 宏观环境与微观环境 宏观环境因素（PEST），包括政治和法律；经济；社会、文化与自然；技术环境。 微观环境因素，产业与市场环境。,主要外部环境影响,经济环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业,企 业,社会文化和自然环境 人口 地理分布 教育 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护,政治和法律环境 法律 政府 法规,技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想,环境不确定性矩阵,管理环境分析,管理环境分析 产业的生命周期分析 波特的竞争力量分析 市场结构与竞争分析 产业成功关键因素分析 经营业务组合分析 价值链分析 SWOt分析法 企业内部优劣势评估（平衡计分卡）,针对产业的分析,针对企业的分析,产品（行业）生命周期曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,销售额或利润,销售额曲线,利润曲线,波特的竞争力量分析,来自潜在竞争者的威胁 供应方的 买方的 讨价还价能力 讨价还价能力 来自替代产品或服务的威胁,竞争力量分析,潜在进入者与进入障碍 规模经济 现有企业对关键资源的控制 现有企业的市场优势 限制进入定价 进入对方领域 替代品的替代威胁 VCD产品对录像机产品的替代：华录集团案例 数字系统对模拟系统的替代：日本电视行业案例,结构性障碍,行为性障碍,华录集团：1992年我国13家 生产录像机的企业联合成立 ”华录集团“，引进日本自动 生产线，雄心勃勃地要发展 中国录像机产业。但到1997 年就彻底失败了。,竞争力量分析,供应者、购买者讨价还价的能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 产品差异化程度与资产专用性程度 纵向一体化程度 信息掌握的程度 产业内现有企业的竞争 产业内企业的数量和力量均匀性 产业发展的速度 顾客对商品同质性的认可程度 产业中是否有过剩生产能力 进入障碍与退出障碍（主要是退出成本）,市场结构与竞争分析,完全竞争市场 完全垄断市场 卖方垄断 买方垄断 垄断竞争市场 寡头垄断市场,产业成功关键因素分析,成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 产业中的一卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？ 产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？ 成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。,产业成功关键因素分析,不同产业中的成功关键因素,徐二明：企业战略管理,经营业务组合分析,高 转变 放弃 业 明 星 幼 童 务 增 清算 长 率 金 牛 瘦 狗 低 高 低 相对竞争地位,价值链分析,企业价值链是迈克尔.波特在竞争优势一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 基本活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本增值活动。 支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。,价值链分析,利,利,润,润,公 司 基 础 设 施,人力 资源 管理,技术 开发,采 购,基 本 活 动,支 持 活 动,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,产业链与价值系统,在进行企业价值链分析时，要把它放到产业价值系统中一起考虑。产业价值系统一般被简称为“产业链”。,企业的 价值链,供应商的 价值链,销售渠道的价值链,顾客的 价值链,SWOt分析法,优势（Stronger） 威胁 机会 （Threats) （Opportunity） 劣势（Weakness）,SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。,增长型战略,多种经营战略,防御型战略,扭转型战略,SWOT战略组合,某能源公司SWOT分析,SPACE矩阵,财务实力要素,竞争优势要素,产业实力要素,环境稳定要素,-6,0,-6,0,6,6,环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。每个坐标都有6-8个关键要素。如： 环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。 产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术和资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。 竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品生命周期、产品更换周期、顾客对产品忠诚度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。 财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。,刻度绝对值越大 该要素状况越差,刻度绝对值越大 该要素状况越好,有关社会责任的两种相反的观点,古典观点 古典观点主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化。米尔顿.弗里德曼认为，管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。这些利益具体说就是财务方面的回报。 社会经济学观点 社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。,赞成和反对社会责任的争论,社会责任的概念,社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。这一定义将企业看作是一种道德的行为者。 社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。 社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强调管理者针对其从事的社会行为作出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织这所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。,社会义务,社会责任,社会响应,利益相关者,利益相关者(stakeholder)：是组织内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。他们与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。 企业是利益相关者的企业！,组织,雇员,顾客,工会,社区,股东,媒体,供应商,贸易和行业协会,政府,竞争者,社会和政治活动团体,公司的社会绩效标准,公司总的社会责任,经济责任 盈利,法律责任 守法,伦理责任 合乎道德规范 做正确的事情 避免伤害,自主抉择责任 对社区做贡献 和生活质量,社会责任综合,管理者对谁负责,更小,更大,社会责任,阶段1 所有者与管理层,阶段2 雇员,阶段3 具体环境中的各种构成,阶段4 更广阔的社会,罗宾斯P124,合乎伦理的组织的三个基石,合乎伦理的组织,有道德的人 正直 诚实 鼓励信赖 正确地待人 公平 办事公允 高层次的 道德发展,合乎伦理的领导 角色模拟 在组织中倡导 道德价值 关于伦理与 价值观的沟通 奖励合乎伦理 的行为 改变对不道德 行为的惩戒,组织结构与系统 企业文化 伦理规范 伦理委员会 首席伦理官 伦理培训 揭发者机制,企业承担社会责任的方法,企业对社会造成的影响，不管理是有意还是无意，都必须负起责任，具体有三种方法： 第一，通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。但在实际操作中往往存在很大的难度，有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的。 第二，把这些社会影响转化成企业的发展机会。如废物利用，发展循环经济。 第三，通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。 企业对社会问题承担责任的最有效办法是对过创新，即把一项社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。,全球化的两个层面,1、公司经济一体化跨国公司。 2、区域经济一体化：一般是指