工作绩效评估

工作绩效评估工作绩效评估 中国人力资源开发网（简称中国人力资源开发网（简称:中人网中人网 ） 组织中的绩效管理模型：组织中的绩效管理模型： 组织战略组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观 个人特征个人特征 （例如：技 能、能力） 个人行为个人行为 环境限制环境限制 组织文化 经济条件 客观结果客观结果 一、企业绩效评估活动中存在的问题一、企业绩效评估活动中存在的问题 只使用一个评估人 员工没有机会评论他们的得分 无投诉系统 无评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面指令 不能把评估工具建立在工作分析基础上 上下间的沟通不良 评估人缺少观察技能和反馈技能 经理们不愿意在评定上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 考核目的的“短视化” 考核结果的“独立化” 考核依据的“缺位化” 考核过程的“混乱化” 考核形式的“单一化” 考核内容的“性格化” 考核要素的“空心化” 考核程序的“简单化” 二、现代绩效考核观念二、现代绩效考核观念 1、考核是强化企业文化的载体 2、考核应传递企业经营方针、目标和任务 3、考核是人员任用和职务升迁的依据 4、考核是人员培训的基础 5、考核是对员工进行激励的手段 6、考核应强调绩效反馈，淡化薪酬变动 7、考核应增进双向沟通，寻求员工参与 8、企业借助绩效评估，提高管理水平 三、衡量绩效评价有效性的标准：三、衡量绩效评价有效性的标准： 1、战略一致性 绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的 程度 2、效度 绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度 工作绩效衡量系统的缺失与污染：工作绩效衡量系统的缺失与污染： 工作绩效 衡量系统 工作绩效 衡量系统 实际的或实际的或“真实 的 真实 的”工作绩效工作绩效 污染效度缺失污染效度缺失 3、信度 绩效衡量系统的一致性程度，比如内部一致性信度和再测信度。 4、明确性 绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公 司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 5、可接受性 运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。它受两方面的影响：（1）操作 本系统的时间；（2）能够被感知到的公平，即程序公平、人际公平以及结 果公平。 被被被被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义 就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望 就报酬问题与雇员们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望 结果 结果公平 使得评价者误差和偏见减少到最低程度 及时全面的反馈 允许雇员对绩效评价结果提出质疑 在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈 使用 人际公平 给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会 在对不同的雇员进行评价时采取一致性的标准 开发程序公平 含义重要性公平类型 四、确定考评维度和指标四、确定考评维度和指标 维度指标设计的“SMART原则”： *明确行为（Specific action) *可衡量性 (Measurable) *可实现性 (Attainable) *与主要工作职责相关性(Relevant to KFA) *有时间限制性 (Time-bound) 此外，指标评定内容设计应该单一；评价指标不宜太多；应根据企业 战略目标确定指标；各个维度或指标在总分中应有权重。 美国空军机械师绩效考核指标美国空军机械师绩效考核指标 空 军 机 械 师 工 作 绩 效 空 军 机 械 师 工 作 绩 效 任 务 绩 效 任 务 绩 效 人 际 促 进 人 际 促 进 工 作 奉 献 工 作 奉 献 总 体 绩 效 总 体 绩 效 *对设备问题检查、测试。 *修理 *操纵设备*使用技术备忘录 *计划和组织工作*工作安全 *清洗机舱*清洗和润滑设备部件 *赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异 *公平对待他人*对他人有求必应 *为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意 *工作格外努力*请求委派有挑战性的工作 *自律*主动解决有困难的工作 *坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情 *与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度 *对部门（或单位）绩效的贡献程度 例例2 2、王重鸣等（、王重鸣等（19971997）对我国企业中层管理者绩效划分：）对我国企业中层管理者绩效划分： 中 层 管 理 者 绩 效 中 层 管 理 者 绩 效 职能管理绩效职能管理绩效 工作关系处理成效工作关系处理成效 团队管理成效团队管理成效 时间管理成效时间管理成效 对工作的满意感对工作的满意感 经济考核指标经济考核指标 一些经济财务指标 组织、计划、控制、指挥等 与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效 部门间和部门内的凝聚力等 时限管理和效率管理等 对被评人员工作的满意程度 例例3 3、员工通用考核要素、员工通用考核要素 员 工 绩 效 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 纪律性 遵守规章制度、服从命令等 协调性集体和组织观念等 积极性 合理化建议、主动承担任务等 责任感确保任务完成、勇于承担责任 工作数量 工作质量 工作效率 工作效益 完成任务的工作量及费用节约 完成正确、及时与目标一致等 以岗位职责规定标准为依据 以岗位职责规定标准为依据 业务知识水平 综合分析能力 学习能力 创新能力 本岗位知识和其它知识的了解 考虑问题周全、细致、逻辑性 广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 五、衡量绩效的方法五、衡量绩效的方法 （一）比较法（一）比较法 1、简单排列法 在诸多方法中最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工 作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如 按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适用于规 模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异 了特别是一般雇员之间就难以区分了。 2 2、序列选择法、序列选择法 序列选择法通常分几步来进行： 首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现 最差的雇员放在最末位置上。 然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。 名单的中间人选是最后选择出的。 序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自 己排队。 3 3、配对比较法、配对比较法 ?配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用 同一标准进行两两比较，看哪个表现“更好”些。然后通过计算每个人获得 的“更好”的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的“更好”的 次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次 下去。 ?这一方法较传统的排列法的优点是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员 的工作绩效。 ? 配对比较法的应用：配对比较法的应用： 评价维度：工作质量评价维度：工作质量 11242得分 0111E员工 1011D员工 0110C员工 0000B员工 0011A员工 E员工D员工C员工B员工A员工 4 4、强制分布法、强制分布法 ?强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个 人处于一个排列位置，不允许两个(或更多)工作表现非常相近的成员排在同一位置 上。换句话说，在实际生活中，其实会遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有 何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分 等。 ?强制分布法主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。 ?通常强制分布的范围被分为5个类别，在每个类别组中有固定比例的成员人数。 强制分布实例：强制分布实例： 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 最低10%较低20%中等40%较高20%最高10%最低10%较低20%中等40%较高20%最高10% 注：以100名员工为例 对对比较法的评价：比较法的评价： 1、优点：、优点： （1）当绩效管理系统的目标主要是为了区分雇员的绩效的时候，那么绩效衡量的比较 法无疑是一种有效的工具。 （2）排除了出现宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性。 （3）如果绩效衡量的结果是被用在加薪、晋升等此类管理决策方面，那么这种方法显 得尤其有价值。 （4）这种方法相对来说比较容易设计而且在大多数情况下都比较容易被使用，所以， 它常常被使用者认为是可以接受的绩效评价方法。 2、缺点：、缺点： （1）它无法将组织的战略目标联系在一起。 （2）由于这种评价方法的主观性质，所以它们的实际效度和信度往往取决于评 价者本人。 （3）从反馈的目的来说，在比较法中所使用的这些技术还缺乏明确性。 （4）许多雇员和管理者都不愿意接受根据比较法所得出的绩效评价结果。比如 强制分布法的结果使人难以接受。 （5）有些方法是一项很花时间的绩效评价方法，比如：配对比较法，随着 组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费 时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9 2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者 所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X142)。 （二）特性法（二）特性法 ?绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认 为对企业的成功是非常有利的特性(特点或特征)。在这种方法中 被使用的一些技术通常都要对一系列的特性诸如主动性、领 导力、竞争力等加以界定，并且根据这些特质来对雇员进行 绩效评价。 1 1、图评价尺度法图评价尺度法 ?图评价尺度法是在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其他 的分数)评价尺度来进行等级评价。管理者一次只要考虑一位雇员，然后从中圈 出一个与被评价雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。 ?图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价 者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即 可(“连续”尺度)。 图评价尺度法举例：图评价尺度法举例： 2345解决问题能力 12345创造性 12345主动性 12345人际关系能力 12345团队合作 12345质量绩效 12345管理技能 12345判断能力 12345沟通能力 12345知识 较差合理值得赞扬优秀优异绩效维度 评价尺度姓名： 2 2、混合标准尺度法、混合标准尺度法 ?混合标准尺度法(mixed standard scales)是为了解决图评价尺度法所出现的 一些问题应运而生的。 ?为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行界定， 然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后 再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说 明混合在一起。 ?一个混合标准尺度的例子。 对对特性法的评价：特性法的评价： 1、优点：、优点： 以特性为基础的绩效评价方法是在各种组织中运用得最为普遍的方法之一。 （1）特性法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同 的组织都具有普遍适用性。 （2）如果在界定与工作有关的特性时多加注意，并且能够在评价工具中对这些特 性作出仔细的定义，那么特性法就会成为一种与那些设计复杂的衡量技术具有同 等信度和效度的绩效评价方法。 2、缺点：、缺点： （1）这种技术与组织的战略之间常常不怎么具有一致性。 （2）这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价 者对于绩效标准作出不同的解释。正因为如此，不同的评价者常常会得出差异非 常大的评价等级和排定的绩效顺序。其结果就是这些方法的效度和信度通常都比 较低。 （3）特性法中没有一种技术能够为雇员提供具体的指导，告诉他们应当怎样去对公 司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。 （4）当评价者提供绩效评价反馈的时候，这些技术也往往会引起雇员的抵触心理。 （三）三）行为法行为法 ?绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来 的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用 各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程 度上显示出了这些行为作出评价。 1 1、关键事件法、关键事件法 ?要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的 具体事例记录下来。 ?下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一 个事件： ?一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要 发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断 出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有 维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零 配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证 在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而 让顾客很快就能感到满意。 ?再例如： ?对一名人寿保险公司销售人员的不利方面的重要事件的记载可能 是：“当保险出售之后对顾客置之不理，甚至欺骗。”而好的方面 的重要事件的记载则可能是：“以极快速而且热诚的方式来反馈顾 客的不满。” 关键事件法的评价关键事件法的评价 优点： （1）上级评估者在对下属进行评估时，他主要是依据下属的特定行为而不 是他的(她的)个性和品质特征，如依赖性、果断性以及忠诚性等。因此下 属能很容易地了解组织所期望的行为，从而增加下属提高、改 进的机 会。 （2）由于对下属的工作事件进行了全年的记录，因此使上级评估者避免“近 期效应”的影响。 （3）它只需一些零散的时间来记录一下重要事件，可以选出最优和最差的 雇员，如出现信息(事件)缺乏的情况，则归类于工作表现一般。 ?缺点： ?上级评估者需要对每个下属的工作表现有一个完整记录，都是一些非定 量的记录，而事实是这些事件在对于工作绩效的重要程度上是无法区分 的，因此当对每个雇员的重要事件的记载完全不同时，就很难进行比较 哪个人工作得更出色了。 ?为了克服重要事件法的不足之处：A、必须首先对上级评估者进行培 训；B、应把预先确定的与工作有关的重要事件作为衡量指标的一部分。 2 2、行为锚定等级评定法、行为锚定等级评定法 ?设计行为锚定等级评价法的目的主要是，通过建立与不同绩效水 平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。 ?在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例 分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必 要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段 时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公 文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录 下来。 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的 所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参 加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动 情况。 提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备， 穿戴整齐。 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要 装备，穿戴整齐。 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所 有装备。 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损 坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立 即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上 或者回家去取齐必要的工作装备。 在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查 装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。 1 2 3 4 5 6 7 评价指标：巡逻前的准备 任务行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官 岗位：管理者 指标：工作活动的组织能力 有计划地工作，周密地组 织，以发挥每个人的潜 力，能认真履行自己的职 责 实施目前的项目 能按期提出报告，如果说 到期日仍有其他报告也 要上交，就有可能降低本 报告的水平，匆匆完成 因为承担了过多活动的责 任，所以评估结果可能不 反映其能力水平 会议常常迟到，虽说在同 样情一况下，在其他人看 来，准时到达并不是一件 困难的事情 从未制订过工作期限，未给 予足够重视 对大部分工作能周密组 织，具有计划性，通常能 认真履行职责，但有时忽 略细节问题 缺少计划性，虽说工作很 努力，但常超期完成任 务，方法也无章可循 虽说他还提出了另一项目的 方案，但他(她)仍能认真准备 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对对行为锚定等级评定法的评价：行为锚定等级评定法的评价： ?优点： 含义不再模糊，易于理解，客观公正，使用起来比较方便，便于 进行评估。 ?缺点： ?（1）通常大多数的行为决定性等级量表是采用有限的绩效衡量指标，因 此在工作分析阶段中产生的一些重要事件就不予采用了。故评估者就找 不到对应的项来描述下属的这些行为重要事件。 ?（2）有时评估者已经观察到了一些相关事件，但却无法用书面形式归类 于某一工作范畴，这样观察到的行为也无法参与评估。 ?（3）在同一时间内员工的工作表现可能是特别高和特别差相伴而生。 3 3、行为观察评价法、行为观察评价法 ?行为观察评价法 (BOS)是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价 法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法。 ?但是行为观察评价法与行为锚定等级评价法在两个基本方面却有所不同。首先，行为 观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用 了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的 所有必要行为。第二点不同是，行为观察评价法并不是要评价哪一种行为最好地反映 了雇员的绩效，而是要求管理者对雇员在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行 评价。最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。 指标：克服变革的阻力指标：克服变革的阻力 (1)向下属描述变革的细节。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 (2)解释为什么必须进行变革。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 (3)与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 (4)倾听雇员的心声。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 (5)在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 (6)如果有必要，会就雇员关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。 几乎从来不1 2 3 4 5 几乎常常如此 总分数=？ 很差尚可良好优秀的出色的 610 1115 1620 2125 2630 工作绩效评价的行为观察评价法举例 有效的工作绩效(表现)： 1电话销售代理商(TSA)能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务 周到、热情 几乎没有l 2 3 4 5 常常有 2TSA能提供一些与销售相配套的服务 几乎没有1 2 3 4 5 常常有 无效的工作绩效(表现)： 1TSA未能告知顾客服务项目的转变 几乎没有 1 2 3 4 5 常常有 2不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求 几乎没有l 2 3 4 5 常常有 行为观察量表中列举的电话销售代理商有效和无效的工作绩效行为观察量表中列举的电话销售代理商有效和无效的工作绩效 例：为医院护士工作所设计的行为观察量表的一部分： 指导语 通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下面评定量表在指 定区间给出你的评分： 5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或从不 工作知识 对所有的病人都表现出同情和无条件的关心 了解病人所吃药物的基本效果，对特殊药物的注意事项特别清楚 临床技能 很快评估患者的心理状态，并采取恰当的配合行动 对患者的伤口等包扎动作相当熟练 人际技能 与所有的医院职工保持开发的沟通 对对行为观察评价法的评价行为观察评价法的评价 ?优点： ?能够将高绩效者和低绩效者区分开来； ?能够维持客观性； ?便于提供反馈； ?便于确定培训需求； ?在管理者及其下属雇员中容易被使用。 ?它允许雇员来参与工作职责的确定(通过工作分析来找出重要事 件)，从而加强雇员的认同感和理解力； ?缺点： ?它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量。 一个行为观察评价体可能会涉及到80或80种以上的行为，而管理者 还必须记住每一位雇员在6个月或12个月这样长的评价期间之内所表现出 的每一种行为的发生频率。对于一位雇员的绩效评价来说，这种工作已 经够繁琐的了，更何况管理者通常要对10个或10个以上的雇员进行评 价。 ?行为观察量表需要花费更多的时间和成本。而且如果过分强调行为表 现，则可能忽略了许多工作的真正的评价要素，特别是对管理工作和一 些按章办事的工作来说，应更注重其实际的产出结果，而不是所采取的 行为。 对对行为法的评价：行为法的评价： ?行为法可以是一种非常有效的绩效评价方法： ?第一，它可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一 起。 ?第二，它能够向雇员提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。 ?第三，大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行 为都是很有效的。 ?第四，由于使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很 高。 ?最后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。 ?行为法的主要缺点在于它与该系统所使用的组织背景有关。尽管行为法可以与一家 公司的战略紧密联系在一起，但是却必须对行为以及行为的衡量进行例常性的监控 和修正，从而确保它们仍然是与组织的战略重点联系在一起的。这种方法还假设存 在一种完成工作的“最好办法”，并且构成这种最好的办法的行为也是可以确认出来 的。 ?一项研究发现，当管理者认为在行为和结果之间存在清晰的关系的时候，他们往往 努力去控制这些行为。而当这种联系不清楚的时候，他们就倾向于依赖对结果的管 理。因此，行为法可能最为适合不太复杂的工作(对于这些工作来说，达到结果的最 好方法是比较清楚的)，而不太适合那些比较复杂的工作(对于这些工作而言，取得成 功的途径和行为都是多种多样的)。 （四）结果法四）结果法 ?结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的 可衡量性结果。 目标管理法目标管理法 ?在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战 略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者 就需要明确，为了帮助公司达到这些目标他们自己应当实现哪些目标。 这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了 能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目 ?目标就成为对每一位雇员个人的工作绩效进行评价的标准。 ?目标管理系统有三个共通性的组成部分： ?其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。 ?其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的， 而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。 ?其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成 目标的进展过程。 工作绩效评价的目标管理法举例工作绩效评价的目标管理法举例 在过去的12个月内实现45 万美元的服务费收人 150在今后的12个月内实现3万美 元的服务费收人 销售额 在过去的12个月内将债券组 合的价值提高了9 90在今后的12个月内将债券组合 的价值提高10 债券组合管 理 实际绩效完成百分比 （%） 目标关键结果领 域 一家财务服务公司在其目标管理系统中所确定的目 标如下表中的举例所示。 目标管理法的具体操作， 可以分为以下四个步骤： ?第一步：建立每位被评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级 评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果， 以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ?第二步；制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标而努力 时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还 将要做什么。 ?第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够 找出原因为什么未能达到目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定 的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者 注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估 者本人无法控制的。 ?第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是 已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过 程。 对对目标管理法的评价：目标管理法的评价： ?容易导致不择手段 ?目标的制订欠妥 ?一家快餐连锁总店对各分店经理的目标管理法 ?解决办法：50%目标、50%整体工作表现 对对结果法的评价结果法的评价 ?结果法的优点之一是由于它所依赖的是客观的、可以量化的绩效 指标，因而能够将主观性减少到最低限度。这样，它对于管理者 和雇员双方来说都是极为容易接受的。 ?结果法的另外一个优点是，它将一位雇员的绩效结果与组织的战 略和目标联系在了一起。 ?结果法的一大缺点是，即使是客观绩效衡量有时也会受到污染或存在缺失 结果法之所以会受到污染，是因为它们会受到一些不受雇员控制的事情比 如经济衰退的影响；而结果法之所以会存在缺失，是因为并非工作绩效的所 有重要方面都能够用客观性的手段来进行衡量。 ?结果法的另外一个缺点是，作为个人的雇员往往会将注意力完全集中在自己 的绩效中会被评价的那些方面，从而忽略不会被评价的那些绩效方面。比如 说，如果绝大多数雇员的目标都与生产率有关，那么他们就不大会关心对客 户所提供的服务。一项研究发现，尽管客观的绩效目标的确会导致较高的绩 效，但是它同时也会导致同事之间的相互帮助减少。 ?结果法的最后一个缺点是，尽管对结果的衡量能够提供一种比较客观的反 馈，但是这种反馈却很可能并不能帮助雇员们理解为什么他们需要改变自己 的行为从而提高自己的绩效。例如，对于击球命中水平处于低迷时期的棒球 运动员们来说，仅仅告诉他们说，他们的平均击球得分只有0190分可能无 法起到激励他们提高分数的作用。在这种情况下，关于哪些特定的行为(例 如，将眼睛从球上面移开，把肩膀往下沉等等)需要有所改变这一类的反馈 将会更有帮助一些。 （五）质量法（五）质量法 ?这里所提到的质量法所具有的两个基本特征是顾客导向性以及对 误差的预防性。提高客户满意度是质量法的一个主要目标。 ?质量法认为：销售额、利润以及行为判定等方面的信息常常被管理人员搜集来作为对雇员的绩效 进行评价的依据。这些都是以人为基础的结果。在使用这些类型的结果时所依据的一个假设是， 雇员对于这些结果是具有完全的控制能力的。但是根据质量法的观点，企业却不应当利用这些结 果来评价雇员的绩效，因为他们对这些结果并没有完全的控制能力， (换句话说，结果是受到了 污染的)。例如，对于销售人员来说，绩效评价(以及加薪) 通常都是以他们所达到的销售定额为依 据的。它假定销售人员的能力和动机会直接决定他们的绩效。然而质量法的倡导者却对此提出了 不同意见，他们认为决定一位销售人员是否能够完成销售定额的更好因素是“系统因素”(比如竞争 对手的产品价格变化)以及经济条件(而这不在销售人员的控制能力范围之内)。因此，如果让雇员 去对受系统因素影响的结果负责，那么其结果是一方面导致功能紊乱性行为的出现，比如伪造销 售报告、销售预算、费用支出账户以及其他一些绩效衡量指标，另一方面是降低雇员持续改善绩 效的动力。 ?质量法的倡导者指出，绩效评价的重心应当放在向雇员提供反馈，从而告 诉他们在哪些领域可以有所改善方面。其中有两种反馈是很必要的： ?(1)从上级管理人员、同事、客户那里所得到关于雇员个人品性的主观反 馈； ?(2)运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈。 ?从上级管理人员、同事、顾客那里所获得的反馈应当建立在像合作性、态度、主动性 以及沟通技能等此类的维度上。在绩效评价过程中还应当包括一次关于雇员职业生涯 发展计划的讨论。质量法还非常强调，绩效评价系统应当避免对雇员的总体绩效进行 评价(例如，用优秀、良好、较差这种等级划分的方法)，这是因为，对雇员进行归类的 做法被认为会鼓励他们按照自己所获得的绩效评价等级的期望来确定自己的行为。比 如，绩效“一般”的雇员就不会受到改善自己绩效的激励，相反，他们会继续按照所得 评价等级的期望来重复原来的行为。此外，由于雇员对于自己所在的工作系统的质量 并无完全的控制力，因而雇员的绩效评价结果不应当与薪酬联系在一起。薪资率应当 依据现行市场工资率、资历、公司经营结果来定，然后再公平地分配给所有的雇员。 ?统计性过程控制技术在质量法中是非常重要的，这些 技术为雇员提供了一种客观的工具去发现引起问题的 原因并且找到潜在的解决办法。这些技术主要包括流 程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图以及散 点图等。 对对质量法的评价：质量法的评价： ?质量法主要是依靠将特性法与结果法结合起来的方式来进行绩效的衡 量。不过，传统的绩效评价制度更为重视对雇员个人绩效的评价，而质 量法所采纳的则是一种制度导向型的绩效评价方法。许多公司可能不愿 意完全抛弃他们的传统绩效管理系统，因为传统的绩效管理系统是人事 甄选的有效性、培训需求的确定或者薪资决策的基础。此外，质量法倡 导对人格特性(比如合作性)的评价，而这些人格性是很难与工作绩效直接 联系在一起的，除非企业的组织结果是以团队为基础的。 注意： 考评表中需要设立一个开放式问题 比如：你对被考核人的工作还有哪 些方面的评价。 ?绩效评价方法的评价见附件 六、绩效评价信息来源的选择六、绩效评价信息来源的选择 ?管理者（上级） ?同事 ?下属 ?被评价者本人 ?顾客 采用不同信息来源监督雇员行为活动的频率采用不同信息来源监督雇员行为活动的频率 经常 经常 经常经 常 总是 经常 总是 经常 很少 偶尔 经常 经常 经常 经常 经常 经常 偶尔 经常 偶尔 偶尔 与任务有关的 行为 结果 与人际关系有关的 行为 结果 顾客被评价者 本人 下级同事上级 绩效信息来源 七、评估前的宣导和培训七、评估前的宣导和培训 1、考核者培训内容： 企业人事制度的宣讲 考核基本知识的介绍 说明考核中的种种误区和评价者误差 绩效评估中的评价者误差绩效评估中的评价者误差 ?同类人误差 ?对比误差 ?晕轮误差和角误差（扩音器误差） ?宽容误差 ?严厉误差 ?趋中误差 ?首因效应（优先和近期） ?相关信息需求效应 ?人情关系化倾向 减少评估误差的方法减少评估误差的方法 ?每一个工作表现的衡量指标只能代表单一的工作行为而不是一组行为； ?评估者经常能够观察到被评估者在工作时的行为； ?既然说不同的评估者对于诸如“一般”这样的术语有不同的理解，那么在评估尺度 中最好不要使用这样的词语； ?评估者不一定要评估很大一组群体中的雇员； ?评价者误差培训和参照框架培训； ?评估尺度和标准应做到清晰、准确，有一定的意义。 2、培训过程中注意的问题 参加的人数：一般在3040人。 培训时间：23天集中培训。 培训方式：知识培训、案例讨论以及 利用录象进行实战演习。 具体实例：具体实例：A A公司主管考核训练课程表公司主管考核训练课程表 （3）事例总结 6、事例研究面谈 实习 （1）解说 （2）分组讨论 （4）全体学员一起 讨论 （5）事例总结 第二天 （3）分组考评并作出报告晚上 8、训练课程总结（人事经 理） （1）本公司人事考核存在的 问题和今后的展望 （2）学员心得体会 3、人事考核的诸原则和技巧（讲师主 讲） 4、本公司的人事考核制度（人事经理 主讲） 5、事例研究（1）解说；（2）个人考 评 下午 7、本公司人事考核存在的问 题-分组讨论 1、本公司人事管理制度（人事经理主 讲） 2、今后人事考核动向（讲师主讲） （1）能力主义人事考核；（2）人事 考核的新发展 上午 第三天第一天 八、评估实施八、评估实施 由考核小组