子集团与子公司绩效考核实施方案

战略绩效管理系统战略绩效管理系统 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 子集团子集团/ /子公司绩效评价模型子公司绩效评价模型 价值创造价值创造 增长性增长性 运营效果运营效果 核心竞争力核心竞争力 协同性协同性 产品/服务满意度 市场占有率 资产规模增长 销售额增长率 利润增长率 协同行为 协同价值评估 自有资本比率 流动比率 业务发展潜力 财务发展潜力 产品/服务质量 产品/服务交付周期 运营成本与费用 组织与人力资源 净现金流 总资本利润率 损益临界点比率 行业对标 财务绩效 管理绩效 子集团子集团/ /子公司绩效评价模型子公司绩效评价模型 协同性协同性 增长性增长性 运营效果运营效果 核心竞争力核心竞争力 价值创造价值创造 产品/服务满意度 市场占有率 资产规模增长 销售额增长率 利润增长率 净现金流 总资本利润率 损益临界点比率 产品/服务质量 产品/服务交付周期 运营成本与费用 组织与人力资源 协同行为 协同价值评估 自有资本比率 流动比率 业务发展潜力 财务发展潜力 行业对标 财务绩效 管理绩效 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 子集团可以通过五种手段实现“创造价值”子集团可以通过五种手段实现“创造价值” 控制控制 发展发展 衔接衔接 杠杆杠杆 选择选择 1 1 5 5 4 4 3 3 2 2 侧重于最为重要的 成本/价值驱动因素 强化对现有业务的 改进 例子例子: TYCO, Hanson, General Electric 扩大业务的规模或 市场份额 全球化, 兼并,结盟 例子例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 创建可以在一个组 织内可以实现的不 同业务的联系模式 组织内部的协同效 应(如：产品, 区域 , 市场 例子例子: 3M, ABB，海 尔 发挥总部的特别的 能力/技能 在不同的业务中应 用有特殊价值的专 有能力 例子例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买 卖“ 例子例子: Hoechst (demerger), KKR 集团总部评价子集团“创造价值”集团总部评价子集团“创造价值” 能力的标准能力的标准 财务效益状况 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售（营业）利润率 成本费用利润率 资产营运状况 总资产周转率（次） 流动资产周转率（次） 存货周转率（次） 应收账款周转率（次） 不良资产比率 资产损失比率 偿债能力状况 资产负债率 已获利息倍数 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 长期资产适合率 经营亏损挂账比率 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 集团总部可以从以下标准评价子集团“增长”的能力集团总部可以从以下标准评价子集团“增长”的能力 发展能力状况 销售（营业）增长率 资本积累率 总资产增长率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 长期发展预测 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 子集团可以通过四种手段实现协同，创造价值子集团可以通过四种手段实现协同，创造价值 协同创造价值的方式主要有四种： 对资源或业务行为的共享。这里的业务行为主要指通过共享可以实现规模效 益的业务行为(研究开发或工程技术，采购、生产或运营、统一管理的销售队 伍、市场营销计划、分销渠道等)。 市场营销和研究开发的扩散效益。即使不存在对市场营销和研究开发的共享， 企业群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发方面所付出的 努力中获得间接的利益。例如，GE在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动 机制造企业有很大帮助。 企业的相似性。知识和技能(包括技术和管理两方面的)可以被处于相似知识 领域的企业所共享(如，高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等)。 对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员，可以提高个 别企业的形象并使之获利。 集团总部评价子集团“协同”集团总部评价子集团“协同” 能力的标准能力的标准 所有协同效应都可以用三种 变量来描述： 增加了的销售收入 降低了的运营成本 压缩了的投资需求 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 集团总部可以从以下标准评价子集团“运营效果”集团总部可以从以下标准评价子集团“运营效果” 营销管理评价标准 生产管理评价标准 质量管理评价标准 供应管理评价标准 人力资源管理评价标准 财务管理评价标准 营销管理评价标准营销管理评价标准 产品组合广度 产品组合长度 产品线决策 产品组合决策 产品设计的基本原则 产品设计的创新 产品商标设计 产品商标的法律问题 产品包装原则 产品包装设计 价格竞争与非价格竞争 价格策略的决定因素 价格与供求的关系 定价目标 成本估计 定价方法 定价策略 价格变动因素 价格变动形式 营销渠道的功能流 渠道成员的分工 客户对渠道服务的需求 渠道目标 渠道策略 渠道结构 渠道成员 渠道控制 营销管理与企业整体管理的关系 营销管理与其它单位管理的关系 客户行为模式 客户动机 客户购买决策 客户类型 市场细分标准 市场细分程序 细分市场评价 选择目标市场 市场覆盖策略 市场定位 竞争差异化策略 营销环境的分类 营销活动与营销环境的互动关系 微观营销环境 宏观营销环境 市场调查 市场研究 市场预测 营销情报系统 营销研究系统 营销决策支持系统 产品的整体概念 产品的分类 产品的生命周期 产品生命周期各阶段的特点 渠道绩效评价 渠道管理的法律考虑 仓储决策 存货决策 发货处理 运输决策 促销程序 广告的种类 广告预算 广告媒体 广告设计 营业推广目标 营业推广形式 公共关系目标 公共关系对象 公共关系形式 公共关系效果评价 推售人员安排 推售人员管理 人员推销技巧 营销计划制定程序 营销计划制定方法 订单系统 销售系统 存货系统 应收账款系统 应付账款系统 营销控制程序 营销控制方法 营销管理评价指标营销管理评价指标 市场占有率评价期本企业产品销售量评价期同类产品市场销售总量100% 市场覆盖率评价期本企业产品已进入的细分市场数评价期本企业产品应进入的细分市场 数100% 产销率本期销售量本期生产量 销售量倍率评价期本企业某种产品销售量评价期本企业主要竞争者同种产品销售量 A类销售额率评价期占本企业现有产品种类20%左右的产品的销售额评价期本企业现有产 品的销售总额100% B类销售额率评价期占本企业现有产品种类30%左右的产品的销售额评价期本企业现有产 品的销售总额100% C类销售额率评价期占本企业现有产品种类50%左右的产品的销售额评价期本企业现有产 品的销售总额100% 销售价格倍率评价期本企业某种产品市场销售价格评价期本企业主要竞争者同种产品市 场销售价格 客户满意程度（指标的重要程度客户对本公司各项指标的评价值） 销售费用率销售费用销售收入 在上述10个指标中，前4个指标表示营销效率，第5至第9个指标表示营销质量，第10个指标表 示营销耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。 生产管理评价标准生产管理评价标准 生产管理与企业整体管理的关系 生产管理与其它单位管理的关系 工厂总平面布置的原则 工厂总平面布置的程序 工厂总平面布置的方法 车间布置的原则 车间布置的形式 车间布置的方法 工作地装备 人机单位 定置管理 工艺流程准备 检验流程准备 运输流程准备 信息流程准备。 产品品种决策原则 产品品种决策方法 产品产量决策原则 产品产量决策方法 产品生产方式决策原则 产品生产方式决策方法 生产计划策略 生产计划综合平衡 生产任务安排 作业计划程序 作业计划方法 生产调度机构 生产调度制度 生产协调原则 生产协调机制 生产协调方式 投入进度控制 出产进度控制 工序进度控制 生产原始数据管理 生产信息报告 在制品占用量控制 在制品日常管理 生产管理评价指标生产管理评价指标 生产率总产量平均人数 生产周期从投产到完工所需要的时间 阶段生产均衡率评价期内各阶段的实际之和（超计划部分不计） 评价期内各阶段的计划 产量之和100% 综合生产均衡率评价期内各阶段产量计划完成率之各（超计划部分不计） 评价期内阶段 数100% 主要原材料单耗主要原材料消耗总量总产量 主要能源单耗主要能源消耗总量总产量 单位制造成本制造成本总额制造成本 在上述7个指标中，前2个指标表示生产效率，第3和第4个指标表示生产质量，第5至第7个指 标表示生产耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指 标。 质量管理评价指标质量管理评价指标 产品合格率合格产品产量（合格品产量不合格品数量） 返修率返修品数量全部送检品数量 平均等级（某级别该级品产量）合格品总产量 质量保障率1质量问题退货率销售返修率 产值质量利润率质量利润质量产值100% 销售成本质量利润率质量利润销售成本100% 资金质量利润率质量利润（固定资金平均总值流动资金平均余额）100% 质量成本结构率：所谓质量成本结构率，就是指质量成本中各项目分别占全部质量成本的比 率。 内部故障成本结构率内部故障成本全部质量成本100% 外部故障成本结构率外部故障成本全部质量成本100% 鉴定成本结构率鉴定成本全部质量成本100% 预防成本结构率预防成本全部质量成本100% 质量成本有效率质量利润质量成本100% 在上述9个指标分别表示质量管理的效率、质量和质量管理耗费。可以为上述各方面设定权重， 再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。 供应管理评价指标供应管理评价指标 人均供应量供应总量平均人数 供应保障率（本期工作天数本期待料天数）本期工作天数 存货周转次数本期存货周转额本期存货平均余额 存货周转天数本期日历天数存货周转次数 采购退货率（本期采购批次本期到货后由于质量和供货期的原因而退货的批次）本期 采购批次100% 供应事故率（本期供料批次本期供料不能满足生产单位需要的批次）E100% 主要材料买价倍率评价期本企业某种主要材料购买价格评价期本企业主要竞争者同种材 料购买价格 单位产品辅助材料费用辅助材料费用总额总产量 采购费用率采购费用总额采购成本总额 材料成本差异率（本期采购材料的计划成本本期采购材料的实际成本）本期采购材料 的计划成本100% 在上述10个指标中，前2个指标表示供应效率，第3至第6个指标表示供应质量，第7至第10个 指标表示供应耗费。 人力资源管理评价标准人力资源管理评价标准 人力资源管理与企业整体管理的关系 人力资源管理与其它单位管理的关系 人力资源战略 需求预测 供给预测 供需预测平衡 生产率与成本分析 行动计划 预算和监控机制 招聘计划 人员素质测评 员工录用 岗前引导 劳动合同 员工晋升 员工降级 员工平行调动 员工辞职 员工辞退 职业生涯设计 职业生涯开发 人力资源开发计划 在岗开发 离岗开发 员工技术职称管理 岗位设计的方法 职务说明书与岗位规范 岗位评价的内容和程序 岗位评价指标体系 岗位评价标准 岗位评价方法 岗位分类 劳动定额的程序 劳动定额方法 劳动定员的原则 劳动定员的程序 劳动定员的方法 人力资源业绩评价标准 人力资源业绩评价方法 人力资源业绩评价结果与业绩改进 人力资源业绩评价结果与职位调动 人力资源业绩评价结果与业绩报酬 工资原则 工资水平 工资制度 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 员工福利 人力资源管理评价指标人力资源管理评价指标 人力资源保障率（本期需要的人力资源数本期无法满足的人力资源数）本期需要的人 力资源数 员工富余率（现有人员数富余人员数）现有人员数 员工流动率本期人员流动数量员工平均数量 员工晋升率本期获得晋升的员工数员工平均数量 数量化业绩评价率已实现数量化业绩评价的岗位数员工平均数量 付酬比例员工报酬总额企业增值总额 付酬公平率（员工绩效系数之比员工报酬之比）进行绩酬比较的员工总数 上述7个指标中，前4个指标表示人力资源发现、配置和开发的效率和质量，第5个指标表示员 工业绩评价的效率和质量，第6和第7个指标表示报酬管理的效率和质量。 财务管理评价标准财务管理评价标准 财务管理与企业整体管理的关系 财务管理与与其它单位管理的关系 财务管理的原则 普通股筹资程序 普通股筹资财务评价 优先股筹资程序 优先股筹资财务评价 认投权证筹资 优先认股权筹资 期权筹资 出资者投资 留存收益 长期借款的程序 长期借款的财务评价 债券筹资的程序 债券筹资的财务评价 租赁筹资的程序 租赁筹资的财务评价 中期借款的程序 中期借款的财务评价 中期借款的程序 中期借款的财务评价 出口信贷的程序 出口信贷的财务评价 补偿贸易的程序 补偿贸易的财务评价 短期银行借款的程序 短期银行借款的财务评价 商业票据的程序 商业票据的财务评价 商业信用的程序 商业信用的财务评价 应计费用的程序 应计费用的财务评价 应付项目的程序 应付项目的财务评价 资金成本的计算 财务杠杆 财务风险 最优资本结构 现金持有量的确定 现金收支管理 信用政策 收账政策 监管政策 存货持有量决策 存货流转管理 固定资产投资评价 固定资产折旧决策 无形资产投资评价 无形资产价值决策 债券投资 股票投资 股权投资 纳税调整 所得税 税后利润分配程序 税后利润分配形式 股利政策 财务预测内容 财务预测原则 财务预测程序 财务预测方法 财务预算内容 财务预算原则 财务预算程序 财务预算方法 财务分析内容 财务分析原则 财务分析程序 财务分析方法 财务管理评价指标财务管理评价指标 1.筹资保障率财务部门实际筹措到的资金企业业务经营所需要的资金100% 2.存货周转率（次）； 3.应收账款周转率（次）； 4.流动比率； 5.速动比率； 6.现金流动负债比率； 7.错误支付率错误支付额支付总额 8.筹资成本率筹资成本总额筹资总额 9.会计信息完备率1会计信息使用者需要另行计算的会计信息指标项数全部会计信息指标 项数100% 10.会计报告周期相邻两次内部定期会计报告间隔天数 11.会计信息确认可靠率1确认错误的经济业务金额销售收入总额100% 12.会计信息计量可靠率1计量错误的经济业务金额销售收入总额100% 13.会计信息记录可靠率1记录错误的经济业务金额销售收入总额100% 14.会计信息报告可靠率1报告错误的经济业务金额销售收入总额100% 目录目录 1. 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 2. 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 3. 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 4. 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 5. 战略绩效管理工具 子集团可以通过？种手段打造核心竞争力，创造价值子集团可以通过？种手段打造核心竞争力，创造价值 识别核心竞争力的方法识别核心竞争力的方法 何为“核心竞争力”？何为“核心竞争力”？ 集团总部评价子集团“核心竞争力”能力的标准集团总部评价子集团“核心竞争力”能力的标准 评价核心竞争力体现了多角度综合评价的特点 财务绩效的评价包括 企业盈利能力 资产质量 债务风险 经营增长 管理绩效的评价包括 战略决策能力和战略执行能力 企业技术开发能力 经营决策水平 风险控制能力 核心市场营销能力 组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力 市场应变能力 什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？ “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。 1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过 整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。 Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势 的知识体系。 Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能 力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。 C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为， 多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和 果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。 核心能力的判断标准核心能力的判断标准 价值性价值性 延展性延展性 动态性动态性 独特性独特性 系统性系统性 价值性价值性 1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保险箱内的技能是成不 了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产 品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！ Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享 受。 本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪音、易加速等顾客最 想要的效益。 延展性延展性 1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。 2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元 化发展的关键。 Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使 其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、 双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕 电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。 独特性（差异性）独特性（差异性） 1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。 飞利普公司对光盘储存技术的掌握。 2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他 公司，这种技能也是核心能力。 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。 动态性动态性 1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源 高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。 2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力， 甚至完全丧失竞争优势。 系统性系统性 1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度 融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离 出来，一旦形成就相对稳定。 2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利普、摩 托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为 竞争优势的来源。 衡量中国企业核心竞争力指标体系衡量中国企业核心竞争力指标体系 行业 几大方面 多个指标 评价体系 瑞士洛桑学院 企业管理国际竞争 力的指标体系 国家统计局 竞争类企业 绩效指标 国家经贸委 培育30-50家 具有国际竞 争力企业的5 个竞争力方 面 标杆企业研究 中国企业调研 在平衡计分卡思在平衡计分卡思 路的基础之上路的基础之上 规模实力规模实力 1. 总资产 2. 营业收入 3. 无形资产 4. 网络容量 5. 用户数 创新学习能力创新学习能力 32. R&D投入占总收 入比例 33. 研究与开发人员 占总人员比例 34. 综合业务支撑系 统与世界先进水 平的时间差 35. 核心网络技术与 世界先进水平时 间差 36. 技术设施水平* 37. 创新机制与体制* 38. 学习能力* 经营管理能力经营管理能力 16. 所有者权益报酬率 17. 净利润率 18. EBITDA Per User 19. 销售收入增长率 20. 人均净利润 21. 全员劳动生产率 22. 每员工服务用户数 23. 人才机制* 24. 人员流动机制* 25. 信息系统对决策支持作用* 26. 信息系统对科研生产作用* 27. 战略独特性* 28. 中长期战略明晰度* 29. 企业家精神* 30. 企业定位* 31. 企业形象* 市场开拓能力市场开拓能力 6.用户增长率 7.运营的国家和地区数 8.ARPU 9.MOU 10. 服务品牌知名度* 11. 服务质量* 12. 用户对服务总体评价* 13. 服务战略* 14. 对市场变化的反应速 度和调节能力* 15. 获得每一用户成本 政策支持度政策支持度 图中*标注为软指标 指标体系实践举例：（指标体系实践举例：（5方面方面40个指标）个指标） 39.行业海外发展政策* 40.行业投融资政策* 所有者权益报酬率 营业利润 权益 营业收入营业收入 成本 ARPU 用户总数 MOU 资费 当前用户数 用户增长率 营销支 出 离网率 网络覆 盖 人口数 人口 市场份额市场份额 普及率 网络质 量 服务水 平 品牌知 名度 网络覆 盖 人口率 服务 网点数 运营成本 利息 折旧/摊销 劳动 生产率 每员工服务 用户数 信息化 网络建设 统一财务 /采购/人员 总资产 资本运做水 平 千人 投诉率 客户客户 满意度满意度 服务质 量 薪酬体系 公司市值 市盈率 收入增长率 EBITDA 资产 负债率 研发投入比 例 新业务新业务 收入比例收入比例 国际收入 所占比例 使命 /远景/价值观 每员工每员工 服务话务量服务话务量 制度创新 A 6个关键指标 指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关 注：本图为非完全逻辑图 选定几个选定几个“标杆标杆”企业作为对照比较的对象企业作为对照比较的对象 标杆企业标杆企业: : A A AAAA AAAAAA 公认成功公认成功 在行业内具有不可辩驳的公 认程度 外 部 公 认 外 部 公 认 业务组合业务组合 既有单一业务的公司 又有综合业务公司 地域组合地域组合 既有在本土运营的 公司，又有国际化 程度较高的公司 盈利模式盈利模式 各有自己独特 的盈利模式 管理模式管理模式 成功转型的传统运营商 代 表 性 代 表 性 可学习性可学习性 对企业在不同的方面具有借 鉴价值 可 参 考 性 可 参 考 性 企业面临的经营环境不同于标杆企业企业面临的经营环境不同于标杆企业 在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管 制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。 政府管制政府管制 供给供给 需求需求 严 格 宽 松 少 多 少 多 一流企业 企业 运营商 企业 双寡头 标杆企业 4-8家 在分析差距时，在分析差距时， 我们必须充分考虑“环境可比性”我们必须充分考虑“环境可比性” 牌照获得方式 管制程度 市场开放程度 企业 免费 严格 不开放 标杆企业 付费 宽松 开放 市场容量 普及率 企业 13亿人口 10% 标杆企业 较小 50-80% 全息雷达图定义全息雷达图定义 为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。 3030 3131 3232 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 2121 2222 2323 2424 2525 2626 2727 2828 2929 3333 3434 3535 3636 3737 3838 3939 4040 0.750.75 0. 50. 5 创新与学习能力创新与学习能力 政策支持度政策支持度 规模实力规模实力 市场开拓能力市场开拓能力 经营管理能力经营管理能力 注：软指标以理想企业为1。硬指标以标杆为标准值1。标杆也有缺口。 企业与企业与“标杆标杆”的全息雷达图比较的全息雷达图比较 企业 0.5 0.75 1 标杆 0% 20% 40% 60% 80% 进一步分析：用户规模优势进一步分析：用户规模优势 市场基数大 处于高速增长期 国内市场仍有很大潜力 0 2500 5000 7500 10000 0 5000 10000 15000 20000 25000 () 注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终。 -70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 总资产报酬率 所有者权益报酬率 销售利税率 净利润率 销售收入增长率 NTTDoco