顾问能力素质与人力资源管理实践.ppt

顾问能力素质与人力资源管理实践,2008产品部HR专业培训,HR顾问能力模型 HR管理企业实践,HR顾问能力模型 HR管理企业实践,HR顾问能力模型,售前顾问的困惑,怎样将产品理念完美阐释，使理念营销战绩斐然？ 怎样将产品理念与客户应用完美结合，使客户感觉度身打造？ 怎样与客户决策者深入沟通，发挥个人专业影响力？,HR顾问能力模型,实施顾问的困惑,我是IT专家，可实施HR产品却找不到北，英雄无用武之地？ HR产品功能多，可客户要求更多，HR产品实施怎么这么难？ 怎样掌控实施过程，影响客户决策者，顺利关闭HR项目？,HR顾问能力模型,三分产品，七分顾问 对于成长型产品，顾问能力更为重要 HR顾问应该具备哪些能力？,项目管理能力,顾 问 能 力,产品应用能力,HR管理知识,HR顾问能力模型,HR顾问能力模型,HR顾问能力模型,HR顾问能力模型与05HR专业培训,HR顾问能力模型,提 纲,HR顾问能力模型 HR管理企业实践,从人事管理到人力资本管理,人事管理 Personnel Admin.,人力资源管理 Human Resources Management,人力资本管理 Human Capital Management,最重要的战略资本 直接为企业创造价值 企业竞争优势的主要方面 ,职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系 获得、配置、开发激励、保持、授权 主动参与业务、强力支持业务 广泛认可、明显的贡献,档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作 被动方式 二线部门 外包、淘汰,价值增量 Value Added,信息化程度高,信息化程度低,人事管理管理阶段 关注对象：人 关注内容：人事信息 关注目的：人员信息完整记录与统计报表 主要工作内容： 严格的档案管理 严格的人事流程 严格的薪酬发放,HR管理企业实践,人事管理管理阶段 组织名称： 人事部、人（事）行（政）部、人（事）财（务）部 组织成员： 档案员、人事专员、计薪专员等 组织特点： 没有明确绩效管理组织划分或实际功能,HR管理企业实践,客户应用广度航运集团,应用模块： 职员管理 统计报表 薪酬核算 组织规划,客户应用广度航运集团,客户应用深度航运集团,职员管理： 集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在职员工、离退休员工、赴港员工； 以人事管理为基础，规范航运集团人力资源基础数据的管理，在航运集团现有人力资源管理制度的基础上，实现员工档案、职位体系、人事信息的规范化管理；,职员管理： 通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享集团人力资源信息，及时了解集团人员构成等状况； 通过整理的职务体系、职位体系，可以更清楚地了解本集团或者本公司整体的人力资源架构；,客户应用深度航运集团,客户应用深度航运集团,人事事务处理： 1、可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统实现，并即时记录存档，进行统计分析，极大的提高了效率； 2、实现了不在职、离退休、返聘等多种国有企业集团的大量人事处理、查询记录工作，极大提高工作效率； 3、合同管理通过系统实现，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询； 4、人事事务预警提供离退休、试用到期、合同到期、生日等7种预警提示，帮助人力资源部门轻松地处理人事事务工作；,统计报表： 全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在系统内置13张报表的基础上，二次开发出7张报表，完全满足对国资委、行业管理部门的报表要求,客户应用深度航运集团,客户应用深度航运集团,船员管理： 全集团所有2000多名出海船员实现上岗资质管理、排班管理、工时统计，并借助统计结果实现薪酬核算，实现船员排班的全过程管理；,客户评价,金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并极大的提高的管理效率，内置与开发的统计报表实现了企业要求，促进了企业的人力资源管理建设； 金蝶基于系统开发出的船员管理功能达到了业界专业水准，解决了实际管理难题。,人力资源管理阶段 关注对象：组织 关注内容：组织与人员目标 关注目的：实现人力资源利用 关注方式： 岗位责任的明确划分 岗位目标的确定与考核 岗位薪酬体系的确立,HR管理企业实践,薪酬激励体系,招聘甄选体系,培训发展体系,绩效管理体系,任职资格体系,HR管理企业实践,客户应用广度天虹商场,应用模块： 绩效管理 组织规划 职员管理 薪酬核算 统计报表,客户应用广度天虹商场,客户应用深度天虹商场,职员管理： 企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳全部商场员工、外地商场派驻员工； 人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职辞退等人事事务；,客户应用深度天虹商场,薪酬管理： 薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级的薪酬体系； 实现了多重绩效奖金与绩效结果的关联，商场员工月奖金与商场绩效、部门绩效、个人绩效关联，总部员工月奖金与部门绩效、个人绩效关联，年底奖金与年度绩效关联；,绩效管理： 绩效管理分月度和年度两大类； 月度个人考核为直接下达定性与定量复合考核目标，通过23个节点的工作流完成，考核结果要求正态分布，并被转换为考核等级系数被薪酬直接引用； 年度干部考核为360度的定性评价，需要考核的干部200多人，每人都需要上、平、下级几十人的综合评价；,客户应用深度天虹商场,客户评价,K/3HR帮助人力资源部提高了工作效率，不再把大量时间耗费在操作型事务性工作之中； K/3HR的实施帮助我们在14家商场全部做到规范化管理，人力资源管理的质量有明显提升； K/3HR的实施，帮助我们实现了绩效、薪酬的制度变革，使人力资源管理与业务结合更加紧密、更加科学专业；,人力资本管理阶段 关注对象：人 关注内容：人员成长 关注目的：实现人力资本成长 关注方式： 关注核心人才 利用能力模型与培训体系促进人才成长 利用绩效体系帮助甄选和培养优秀人才 利用激励性薪酬与多种发展通道鼓励人才,HR管理企业实践,人力资本管理阶段 组织分工： 培训中心、企业大学（学院）、员工发展部 管理应用： 能力模型、职业生涯规划、专业序列等实际应用,HR管理企业实践,金蝶HR管理的定位？,人事管理 Personnel Admin.,人力资源管理 Human Resources Management,人力资本管理 Human Capital Management,最重要的战略资本 直接为企业创造价值 企业竞争优势的主要方面 ,职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系 获得、配置、开发激励、保持、授权 主动参与业务、强力支持业务 广泛认可、明显的贡献,档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作 被动方式 二线部门 外包、淘汰,价值增量