CEO管理运营之道经典实用课件之十二：CEO的职责、标准及职业道德.ppt

,CEO的职责、标准及职业道德,今天的议题:,IP CEO实行有效管理的三大要素 IP CEO领导企业改善业绩案例分析 IP CEO的素质和领导水平要求,CEO实行有效管理的三大要素,谁该参与哪 项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由个人做?,怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?,我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?,CEO的角色和时间分配,管理流程,决策结构,CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆,CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上 CEO没有时间介入所有他希望参与的方面 CEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事 CEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO的董事报告 CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策 CEO成为决策的瓶颈,确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的基础,对公司成功至关重要的活动,建立绩效目标,根据目标检验绩效,发现并解决问题采取矫正性的行为,开发新渠道,实施新的运营方法,降低公司成本,完善市场战略,使产品范围合理化 引入新的IT设施 发展低成本支持,调整生产交流策略 改善顾客数据管理,建立一个高绩效的机构,进一步发展和实施顾客细分战略 拓展核心客户战略,设计并实施新的报酬，奖励和激励机制 加强前沿和中层管理技巧 改善行为管理流程,避免基本运营的失误,实施改革,发展战略,创建并传播公司的使命和价值观,加强外部影响,公司的成功,建立精英团队,获得董事会的认同和支持,CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力,驱动CEO参与的两个因素：,CEO参与事件的重要性,对公司赢利性的影响 错误决策的风险 决策的不可逆转性,CEO提供附加值的能力,CEO的意志力，偏好和独特的视角 CEO组织能力及董事报告的影响力,将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与,CEO参与活动的优先顺序,投入并对处理和解决问题有自信心,对处理事件和做出最终决策有信心,保持消息灵通,正常运营,完善市场战略,新渠道,实施新的运营方法,确定绩效目标并指导绩效评估,创建并传播公司的使命和价值观,建立商品机构,降低运营成本,提供底成本支持,发现并解决问题,获得董事会的许可和认同,拓展核心客户战略,高,高,中等,低,对公司的重要性,带来附加值的能力,调整内容并决策,通过步骤细化CEO的工作来明确其参与,CEO可能参与的步骤细化,建议 受权 设计 决定/通过 交流 实施 评诂,做出最后 决策,发现并解决问题,确定内容并决定,个人信心决定,投入有自信心,保持信息灵通,认可批准 过程,拓展核心顾客战略 获得董事会的通过,参与 活动例举 步骤,由个人建立目标,降低运营中心成本并重新规划财务,调整市场战略 销售人员管理系统 正常运营,创建并传播公司的使命和价值观 实施新运营方法,做出最后决策,就决策进行交流,就决策进行交流,就决策进行交流,细致的生产绩效评估,视情况而定,视情况而定,视情况而定,参与帮助建立流程,计划被通过,计划通过,绩效评估,绩效评估,保持信息灵通,在机构内部广泛交流,采取象征性的措施,高度参与 中等程度参与 不参与,Rollout field new force approach,努力领导,Drive home aspirations,有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用,CEO的作用和风格,角色 目 标 采用方式,老板 确定目标并保证员工接受 果断 参与者 帮助提供和检验想法 说服 领导人 激励人 吸引 主席 就决策达成共识 桥梁 教练 帮助员工学习技能 支持,允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定,CEO参与的范围,战略发展 运营规划与汇报 建立一个高绩效的机构 外部股东管理 特别项目 使命与价值的传播,事件驱动战略选择 运营规划和运营管理的发展，尤其是绩效评估 增强高层管理力量和绩效 与股东、团体、民众媒体交流 改变管理及对公司至关重要的其它项目 不断加强所有员工对CEO的信任,CEO日程,CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变,一位新CEO的时间分配,其它外部事物 管理外部股东 加强外部影响 建立并传播公司使命及价值观 创立高品质的机构 发展战略 避免基本运营绩效的缺陷,5 21 10 18 8 13 25,5 10 10 15 25 15 20,现在时间分配,将来可能的时间分配,将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化 在影响制度和规定方面起到领导作用 交流努力，以极大的热情投入信息领域 建立高绩效团队 创造时间来领导战略发展 将精力集中在“自己的项目”上，发现问题并解决问题 焦点集中在确立目标和承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程规范化,在所涉及到的活动中大约有30的CEO时间是没有经过事先安排的,注：记录包含潜力巨大的经理人的个人和工作信息,外部股东 人表现 策略 运营实施,新领导层次的焦点,一个高水平的行动计划可用来促进其实施,CEO个人计划 18个月的活动安排,强化管理团队 指导关键职务的最后面试 评估激励体系 为高层管理会议做准备 建立个人绩效 关键绩效指标评估 指导有关董事报告的非正式面谈 指导执行报告的绩效评估 在机构中引入指导性概念 建立组织绩效 精英团队的评估 开展学习技能项目,7月 8月 9月,1996 1997 1997 1997 1997 四季度 1季度 2季度 3季度 4季度,建立一个高绩效的机构,实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中,CEO日程安排中的预定时间,7月29日,准备8月份董事会 拜访2-3位顾客 与财务职位的最后候选人面谈 与代表讨论公司使命和价值观,拜访12位顾客 董事会战略讨论 与分析师面谈 英国管理董事会会议,8月12日,3个就董事报告的非正式讨论 2个客户访问,8月26日,访问12名顾客 激励机制的评审会 访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观,8月19日,面试市场部职位的3位候选人 月份绩效评估 有关董事报告的3个非正式讨论,9月,拜访810位顾客 月份小结 开始运营规划流程 开始关键绩效指标评估 有有执行报告的6个非正式讨论 为新闻发布做准备,8月5日,一个无效的决策结构可能的特征,谁该做什么样的决策不明确 个人权利范围不明确 漫长的没有明确目标和结果的会议 CEO参与每一项决策 大量临时安排和最后一分钟才做出的决定 缺乏基于决策的讨论 与会者不能为会议带来很高的附加值,待做的重大决定,事件 决 定 当前决策人,运营 确立绩效目标（预算） CEO 确定改进行为 CEO在管理委员会中）；临 时小组，执行报告月会 资源投入认可 CEO，临时小组 改革项目 概念认同 CEO 赞同资源约束 CEO,部分表格,基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的,了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制,当前决策机制,管理委员会,运营绩效的改进 精英团队问题,特殊任务,战略,临时小组,改进的战略 运营绩效的改进,月董事报告会,精英团队问题 运营绩效的改进,CEO,使命和价值观 战略 运营绩效的改进 开销认可 改革项目 精英团队问题,建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始,一个公司一般的决策结构,专家组,高层团队,CEO,CEO希望单独做出的决策,由高层团队和CEO共同做出的决策,跨功能的决策需要专家的投入和或在相对于高层更具体的层次上考虑问题,在高层行政官权利范围之内的决策,个人,经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点,新决策结构,高级管理层,使命与价值观 战略 运营,所有没有落实到小组 和CEO的决策,变革领导小组,变革,每月执行报告会议,人力资源的高层管理 运营绩效事件,执行小组,使命和价值观 改进的战略 运营绩效事件 人力资源,执行报告,重要的决策机构,新结构,CEO,没有改进的战略 外部关系 人力资源的高层管理,周一午餐会,大事,战略,特殊任务,为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法,执行小组的责任和运营体系,运营体系 职 责,成员 CEO COO 市场总监 CFO 会见频率 两周1次 时间长短 灵活掌握半天 投入 日程，固定报告，大事汇报 在会议2天前发出 产出 决定 基于决定的交流 支持 规划负责人为投入做准备 并做会议记录,使命和价值观 战略, 完善发展战略的决定 战略规划发展 战略项目开始 运营绩效大事 运营事件决策 为运营规划做准备 资源投入认同 IT投资规划与评估 人力资源 精英团队 酬劳战略 对团体的战略,运营绩效评估会（大约在本月9日） 大事回顾（大约在本月23日）,为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率,两周一次的管理团队会议的日安排程,绩效评估并对认同矫正性活动 对关键绩效指标的评估 产品战略 品牌发展 根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入 紧急事件汇报和业务评估,根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入 大事汇报和业务的回顾 对矫正方法的绩效不足的评估,最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利,权利范围的几个要素,有关人力的决策 改变决策审议机制 运营规划的大变更 通过的机制 费用大大超出所批准的数量,基本思想 个人要对事先没有明确说明的所有决策负责，尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策,要素,基本权利例如 具体职务性权利例如,大的价格变动（销售） 报酬制度的改变（人力）,低效管理流程可能的特征,CEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满，结果是多次重复 决策不能成功地实施 CEO在每一个业务决策中参与的过多或过少 花在准备计划或决策上的时间过多或过少 以不同的方式做出相同的决定 重大决策的准备和交流总是在最后一分种才开始,总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表,重要的公司管理流程,决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争,将战略带入下一个年度，并制定完成下一年度的关键绩效指标目标,为运营规划的实施分配资源,对在预算中已经通过的一些项目进行最后通过 解决重大临时性运营问题,对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估,将工作表现、个人表现和人务资源管理联系起来,战略规划,运营规划,预 算,资源投入与解决方案,绩效评估,人员发展,精英团队,其他员工,使命 环境,目标,当前的流程及其缺陷例,流程 流程负责人 描 述 可能存在的缺陷,战略规划 CEO 在7月根据规划负责人的陈述 机械而非事件驱动 对上一年的战略规划做出 的战略 评价 对外部趋势没有监 测和全面的分析 运营规划 不存在 预算 CEO 各部门列出巨大的预算 预算不以下一年度 CEO与个人商讨降低预算 活动计划为基础 由虚报带来巨大的预算， 因为部门领导知道不可能 要多少有多少 不以事实为根据的讨论,了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助,在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础,工 作 日 历,6月 7 8 9 10 11 12 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,战略规划,运营规划,预 算,IT规划,战略规划,运营规划,预 算,IT规划,精英团队评估,精英团队评估,运营绩效评估,一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过,战略规划,战 略 规 划,目的 战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来35年公司在哪 些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定,确定两个月内的战略问题 45月份准备，6月讨论，7月通过 CEO 规划总监 15页的文字和图表报告 2030页文字和图表以及财务预测的报告,物流 执行小组责任人 流程负责人 形式,成功的关键 1 战略超越了公司的使命，可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略 2 战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合,战略规划的内容 1 使命与长期目标 2 分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响 3 公司现状的评估 近期绩效 优势和劣势 4 战略 在哪些方面开展竞争（例客户，关键产品） 如何竞争 重大战略问题 关键行为和阶段 5 战略的变动 6 财务预测,一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任,战略规划,战略问题的发现和解决,战略选择和活动总纲,确定问题并委托提出解决方案,通 过,发现问题,提出解决方案,分析各种选择并做推荐,为战略项目小组分配资源,评估公司使命，高层管理团队的使命,就规划提出问题并解决,通过战略规划和关键绩效指标,由董事会通过,与项目经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本,提出完善计划上出现的问题,将各种活动综合成为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题,战略规划的完善,战略规划通过,45月 6月 7月,董事会 执行小组 规划总监 (流程总监) 战略项目小组 高层功能,不间断,两月一次,最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成,CEO日记,1月,年度绩效评估,5月,9月,6月,战略规划 季度IT评估,10月,董事会发言（当前大事）,根据工作表现全面确定工资 董事会季度工作报告,2月,运营规划（） IT规划与评估 为董事会提供季度绩效报告,巨大的预算 高层管理团队会议的2年计划,3月,季度IT评估,7月,11月,8月,运营规划（1） 预算预测,12月,战略规划（）包括初步的关键绩效指标 为董事会做季度纯净陈述,年使命和价值观评估 董事会季度绩效报告 高层管理团队的工2年日程安排,4月,巨大的预算 精英团队评估,季度IT评估,今天的议题:,IP CEO实行有效管理的三大要素 IP CEO领导企业改善业绩案例分析 IP CEO的素质和领导水平要求,案例前言,为 了 充 分 地 说 明 CEO 在 领 导 企 业 改 善 业 绩 所 面 临 的 挑 战 和 潜 在 的 解 决 方 法 ， 我 们 利 用 一 个 虚 构 的 具 体 的 企 业 远 东 公 司 为 例 子 ， 以 在 向 其 新 上 任 的 CEO 汇 报 的 方 式 来 说 明 业 绩 改 善 机 会 。 虽 然 改 善 业 绩 的 问 题 和 可 能 采 取 的 措 施 会 因 企 业 而 变 化 ， 每 个 公 司 的 CEO 将 会 发 现 下 面 研 究 结 果 至 少 有 70%在 某 种 程 度 上 于 他 (她 ) 们 的 业 务 有 关 ， 因 为 下 述 的 情 况 带 有 强 烈 的 共 性 和 中 国 特 点 。,远 东 公 司 背 景,远 东 公 司 有 三 个 分 厂 ，申 光 、 沪 光 、 申 华 。 五 年 前 申 光 和 沪 光 合 并 ， 三 年 前 远 东 公 司 又 收 购 了 申 华 厂 。,销 售 额 / 产 品,主 要 公 司 财 务 指 标,销 售 额 = 20 亿 人 民 币 申 光 牌 10.4 亿 沪 光 牌 6.5 亿 申 华 牌 3.1 亿 市 场 份 额 30%,毛 利 率 = 11% 税 前 利 率 = 5% 投 资 回 报 = 6% 职 工 人 数 = 6000人 资 本 成 本 = 14%,主 要 客 户,作 为 一 名 刚 上 任 的 CEO ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。 为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目,通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论,近 几 年 来 ， 远 东 主 要 经 营 指 标 不 断 下 滑 ， 如 果 听 之 任 之 ， 它 将 很 快 失 去 其 领 先 地 位,百 分 比,百 万 元,远 东 公 司 将 很 快 累 计 高 额 负 债 ， 最 终 导 致 破 产,税 前 收 益 率,自 由 流 动 资 金,1993,95,97,99,2001,1993,95,97,99,2001,投 资 回 报,税 前 利 润,X 产 品 市 场 逐 步 从 低 质 低 价 和 高 质 高 价 两 极 分 化 向 合 资 产 品 主 导 市 场 转 化,质 量 价 格 可 靠 度 耐 用 性 维 修 送 货,关 键 购 买 因 素,远 东,其它国营,进 口,跨国公司合资企业,今 天,将 来,远 东,好,不 好,?,远东目前 仍 是 优 选 品 牌,远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战,价 格 成 本 挤 压,成 品 价 格 和 原 材 料 价 格 1987-1996 指 数,原 材 料 价 格,成 品 价 格,年 增 长 率,12%,6%,毛 利 率 1992-1995 百 分 比,资 料 来 源 ： 财 务 报 表,生 产 能 力 扩 张 ， 供 大 于 求 ， 市 场 价 格 必 然 下 降 ， 成 本 必 须 相 应 下 降 才 能 竞 争,单 位 成 本 元 /单 位,单 位 成 本 元 /单 位,1996年,2000年,价 格 =10,产量累计,需 求,价 格,产量累计,需 求,20%,远 东,远 东 公 司 产 品 被 誉 为 高 质 量 产 品 并 有 广 泛 知 名 度,第 一 购 买 因 素 100% = 500个 客 户,品 牌 认 知 图,申华,沪 光,申 光,质 量 表 现,品 牌 知 名 度 100% = 500个 客 户,质量表现,价 格,可 靠 度,价 格 元 /单 位,售后服务,%,0,10,20,30,40,1994,95,96,97,98,99,2000,很 多 跨 国 公 司 和 合 资 企 业 尚 未 形 成 规 模 生 产 能 力,ABC公 司 生 产 能 力 百 万 单 位,销 售 市 场,ABC 销 售 市 场,“ 中 国 落 后 的 道 路 等 基 本 建 设 使 我 们 很 难 进 行 产 品 的 分 销 。 目 前 我 们 只 能 在 公 司 附 近 地 区 进 行 销 售 ” “ 在 中 国 必 须 要 和 政 府 有 密 切 关 系 。 对 于 我 们 国 外 企 业 ， 这 是 很 大 的 不 利 条 件 ” - ABC公 司,规 模 生 产 能 力,已 运 行 的 合 资 企 业 筹 备 中 的 合 资 企 业,9%,人 工 成 本,低 劳 动 生 产 率 还 没 有 造 成 很 大 经 济 不 利,劳 动 生 产 率 单 位 /人 工 时,劳 动 工 资 元 /人 工 时,X 产 品 劳 动 力 成 本 元 /单 位,远 东 X 产 品 成 本 元 /单 位 ； 百 分 比,100% = 8.9,但 是 将 来 ， 由 于 劳 动 工 资工 增 加 ， 人 工 成 本 的 比 重 会 随 之 增 加,作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理 ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。 为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目,通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论,40,业 绩 改 善 、 业 务 增 长 的 成 功 之 路 - “ V ”,优 化 产 品 结 构 调 整 市 场 取 向,简 化 产 品 系 列 及 产 品 规 格 复 杂 性 价 值 工 程,改 善 各 运 营 运 作 环 节,大 力 拓 展 市 场,新 产 品 、 新 用 途 、 新 客 户,新 市 场,改 善 经 营 业 绩,改 进 设 计 开 发 新 产 品,优 化 产 品 结 构 及 市 场 取 向,重 组 及 改 善,增 长,销 售 额,成 本,成 本,销 售 额,今 天,明 天,业 绩 改 善 ， 业 务 增 长,41,分 销,市 场 与 销 售,生 产,采 购,业 绩 改 善 及 业 务 增 长 存 在 于 生 产 主 营 的 各 个 环 节,研 究 开 发,产 品 市 场 规 划,业 绩 改 善,产 品 结 构 调 整 设 计 不 同 的 销 售 战 略 产 品 价 值 定 位,大 力 推 广 价 值 工 程， 降 低 原 材 料 成本,降 低 原 材 料 购 买 成 本,发 展 和 原 材 料 供 应 商 长 期 稳 定 的 关 系,工 厂 重 新 整 合 降 低 废 品 率 及 原 材 料 无 形 消 耗 注 重 机 器 保 养,整 合 分 销 商 以 增 加 销 售 加 强 应 收 帐 款 管 理,降 低 库 存,业 务 增 长,加 强 出 口 市 场 开 拓 增 加 广 告,产 品 地 域 发 展,新 产 品 开 发,解 决 瓶 颈,42,合 并 品 牌 ， 设 计 价 值 定 位,品 牌 表 现,品 牌,措 施,新 的 价 值 定 位,申 光,申 华,沪 光,质 量 可 靠 性 专 业 性 多 功 能 售 后 服 务 价 格 耐 用 性 易 保 养 易 装 卸,Legend,Legend,Legend,Legend,申 光,申 华,沪 光,保 留 品 牌 注 重 企 业 市 场 中 的 大 客 户 以 及 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象,保 留 品 牌 通 过 分 销 商 加 强 小 型 国 营 企 业 和 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象 增 加 广 告 促 销 活 动,取 消 品 牌 并 与 申 华 品 牌 合 并,复 杂 的 机 型 多 样 的 功 能 卓 越 的 质 量 优 良 的 售 后 服 务,使 用 寿 命 长 易 于 维 修 保 养 易 于 安 装 价 格 较 低,好 不 好,产 品 市 场 规 划,对 不 同 的 客 户 群 采 取 不 同 的 销 售 战 略,关 键 购 买 因 素,大 型 合 资 企 业,大 型 国 营 企 业,小 型 国 营 企 业,零 售 市 场,销 售 战 略,加 强 对 重 要 客 户 的 销 售， 重 视 售 后 服 务,加 强 对 分 销 商 培 训 ， 增 加 广 告 促 销 活 动,客 户 需 求,远 东 的 目 标 客 户,增 加 高 毛 利 产 品 的 销 售 或 提 高 低 毛 利 产 品 的 毛 利,方 法,提 高 X5 毛利至15% 增 加 X1的 生 产 销 售 至 10% 减 少 X6 生 产,利 润 增 加 潜 力 大 于 三 百 七 十 万 元,占 销 售 额 百 分 比,10,20,30,100,50,产 品 毛 利 (%),X1,X2,X3,X4,X5,X6,15%,X7,开 发 东 北 华 北 市 场,主 要 对 手,华 东,华 南,华 北,东 北,方 法 加 强 促 销 活 动 开 设 销 售 点 培 养 分 销 商 首 先 以 东 北 市 场 试 点 建 立 营 销 机 制 在 大 连 建 立 零 售 点 服 务 于 当 地 的 合 资 企 业,各 销 售 地 区 占 有 率 百 万 单 位 %,远 东 市 场 占 有 率,可 增 加 销 售 额 七 亿 元,30%目 标,xxx xxx xxx,xxx xxx xxx,xxx xxx xxx,xxx xxx xxx,100%=150,200,100,300,研 究 开 发 大 力 推 广 价 值 工 程,X产 品 投 入 (成 本 ) 产 出 (售 价) 比,60%,71%,68%,50%,申 光,沪 光,申 华,ABC,方 法,提 高 现 有 工 艺 设 备 利 用 率 改 进 现 有 工 艺 设 备 减 化 生 产 流 程,通 过 价 值 工 程 的 挖 潜 潜 力 为 二 千 万 元,ABC 公 司,研 究 开 发 与 市 场 营 销 生 产 相 结 合,1991-1996 研 究 开 发 费 用 及 成 果,举 措,远 东,对 手 公 司,费 用(百 万 元 ) 占 销 售 百 分 比 (%) 成 果 新 产 品 工 艺 改 进 项 目,17 8.5% 2 3,15 10% 4 5,市 场 营 销 即 时 把 客 户 意 见 和 市 场 情况 反 馈 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 与 市 场 营 销 部 协 作 进 行 产 品 开 发 生 产 部 即 时 把 生 产 问 题 反 馈 给 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 调 动 员 工 创 造 力 ，共 同 进 行 工 艺 设 计 改 进,采 购 潜 力 分 析 - A 原 料,购 买 价 格 元 /单 位,申 光,沪 光,申 华,各 厂 需 求 量 百 万 单 位 /年,60,140,200,申 光,沪 光,申 华,远 东 公 司 A原 料 总 潜 力 百 万 元,潜 力 一 千 六 百 万 元,1996 A 原 料 成 本,各 厂 按 最 优 条 件 购 买,集 中 采 购 价 格 下 降,利 息 损 失 *,将 来 能 达 到 成 本,* 假 设 现 在 均 以 三 个 同 期 票 购 买,批 量 采 购 简 易 包 装 现 款 现 货,平 均 价 格 最 低 价 格,由 此 ，改 进 原 材 料 采 购 可 以 至 少 获 得 四 千 三 百 万 元 的 成 本 节 约,远 东 公 司 原 材 料 成 本 结 构,百 万 元 ， 百 分 比 100% = 1,300,A,B,C,D,方 法,集 中 采 购 简 易 包 装 现 款 现 货 与 供 应 商 建 立 长 期 协 作 关 系,远 东 公 司 原 材 料 成 本潜 力,百 万 元,5,43,16,16,6,A,B,C,D,总 计,增 加 瓶 颈 机 器 的 产 量,方 法,严 格 计 划 进 一 步 调 动 现 有 劳 动 生 产 力 ， 设 置 各 用 班 ， 减 少 下 岗 可 能 重 视 设 备 维 修 和 更 新 进 行 设 备 生 产 挖 潜 攻 关 提 高 操 作 技 能 ， 增 加 一 次 合 格 率,可 产 生 效 益 四 亿 五 千 万,理 论 合 格 率,实 际 合 格 率,每 天 运 行 时 间 (分 钟 ),可 能 运 行 时 间,故 障 维 修,交 接 班 休 息,实 际 运 行 时 间,1000,800,理 论 极 限,实 际 定 额,100%,90%,1440,120,90,110,1120,用 餐,单 位 时 间 产 量,合 格 率,生 产,51,优 先 生 产 瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 高 的 产 品,产 品 规 格,单 位 毛 利 额 (元 ),单 位 瓶 颈 工 序 时 间 (分 钟 ),瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 (元/分 钟 ),X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7,优 先 生 产,发 起 一 个 全 面 质 量 管 理 的 活 动,第 一 阶 段 ： “ 检 测 ”,第 二 阶 段 ： “ 质 量 保 证 ”,第 三 阶 段 ： “ 预 防 ”,第 四 阶 段 ： “ 完 善 /全 方 位 的 质 量 管 理 体 系 ”,生 产 - 设 计 - 服 务 - 公 司 形 象,特 征,研 究 和 开 发 同 生 产 没 有 挂 钩 通 过 检 测 提 高 质 量,生 产 过 程 的 改 进 质 量 管 理 工 具 主 要 是 以 生 产 为 导 向 的,设 计 到 生 产 ， 运 用 以 预 防 为 导 向 的 质 量 管 理 工 具 稳 定 的 生 产 操 作 过 程 以 客 户 为 导 向,全 面 以 客 户 为 导 向 的 经 营 者 沿 着 价 值 链 ， 开 展 质 量 保 证 内 部 客 户 供 应 商 和 无 故 障 原 则,业 绩 表 现,高 质 产 品 占 销 售 比 率 (%) 废 品 率 (%) 重 做 率 (%) 百 万 成 品 出 错 率 (%),= 4.0 = 3.0 = 1000, 20 4.0 3.0 1000, 25 2.0 2.0 400, 35 0.8 0.5 100,远 东 目 前 位 置,质 量 管 理 的 不 断 完 善,机 器 保 养,故 障 维 修,无 成 品,工 人 带 薪 停 工 ， 废 品 ， 大 部 件 更 换,机 器 故 障 所 带 来 的 损 失 远 远 超 过 定 期 维 修 保 养 的 投 入,小 时 /天 /台,机 器 保 养 时 间,0.6,1,1.4,ABC,1.6,1.7,1.8,申 光,沪 光,申 华,故 障 维 修,经 济 损 失 元 /小 时 /台,方 法,定 时 进 行 机 器 保 养 维 修 防 止 故 障 发 生 培 训 熟 练 维 修 工 人,生 产 成 本,百 万 元,1,800,30,10,1,780,96年 成 本,减 少 故 障,定 时 保 养,目 标 成 本,潜 力 二 千 万 元,全 面 提 高 营 销 力 度,由 驻 在 当 地 的 销 售 力 量 覆 盖 整 个 省 份 积 极 利 用 分 销 商 销 售 力 量,建 立 高 效 能 分 销 网 络 直 接 接 近 最 终 顾 客 加 强 重 点 产 品 销 售,设 立 明 确 的 分 销 商 销 售 指 标 ， 并 详 细 的 评 估 /激 励 进 行 极 有 针 对 性 的 广 告 提 供 最 佳 的 服 务 担 保,完 全 重 新 设 计 报 酬 机 制 设 立 月 度 ， 季 度 和 年 度 定 性 定 量 指 标,委 任 高 水 准 ， 有 业 绩 的 地 区 销 售 经 理 执 导 试 点 省 份 工 作,制 定 清 晰 的 行 动 计 划 ， 包 括 责 任 ， 时 间 ，和 阶 段 性 目 标 简 化 向 总 部 汇 报 流 程 销 售 点 数 据 输 入 计 算 机 化 ， 以 便 跟 踪,招 聘 高 潜 质 的 年 轻 人 大 量 投 资 培 训,市 场 营 销,加 强 重 要 客 户 管 理,销 售 及 毛 利 额 最 高 的 10家 客 户,96年 总 需 求 * 单 元 ： 百 万 元,远 东现 在 占 有 其 比 例 及 估 计 增 长 潜 力,方 法 通 过 加 强 重 要 客 户 管 理 ， 如 售 后 服 务， 了 解 使 用 情 况 进 行 产 品 改 进,60%,40,16,67,33,1996年 销 售,达 到 估 计 潜 力,销 售 潜 力,100%=2,000,320,2320,大 连 xx,上 海 xx 有 限 公 司,上 海 xx厂,新 乡 市 xx 厂,太 原 xx厂,马 鞍 山 xx 有 限 公 司,无 锡 xx厂,杭 州 xx厂,上 海 xx 技 术 公 司,江 阴 xx 厂,16%,27,增 长 率,重 要 客 户,加 强 对 分 销 商 管 理 ， 降 低 应 收 帐 款 天 数,现 在 应 收 帐 款 天 数,天 数,申 光,沪 光,申 华,最 大 十 家 客 户,最 佳 十 家 客 户,应 收 帐 款 潜 力 分 析,百 万 元,目 前 应 收 帐 款,达 到 十 家 最 大 客 户 水 平,达 到 十 家 最 好 客 户 水 平,挖 潜 后 费 用,潜 力 在 一 亿 二 千 万 元 ， 相 当 于 一 千 二 百 万 元 利 息,方 法,整 合 分 销 商 ， 对 于 不 同 分 销 商 给 予 不 同 应 收 帐 款 政 策 ， 向申 华 公 司 靠 拢 对 即 时 付 款 的 分 销 商 给 予 奖 励 以 期 达 到 公 司 内 最 好 十 家 分 销 商 应 收 帐 款 水 平,0,2,4,6,8,Jan,Mar,May,Jul,Sept,Nov,降 低 成 品 库 存 - 生 产 计 划 交 予 市 场 部,* 固 定 周 期 库 存 =15 天 x 平 均 日 销 量 ， 安 全 库 存 = 3 x 实 际 库 存 的 标 准 方 差,成 本 库 存 天 数,方 法 去 除 大 于 60 天 以 上 的 死 货 重 新 设 置 安 全 库 存 把 市 场 营 销 与 生 产 计 划 结 合 起 来,1996 年 库 存 量,去 除 死 货 后,降 低 安 全 库 存 后,申 光,天,库 存 量 指 标,库 存 潜 力,百 万 元,600,200,50,350,将 来 库 存,潜 力 在 二 亿 五 千 万 元 相 当 于 二 千 五 百 万 元 节 约,112月 份 实 际,平 均 库 存 量,安 全 库 存 *,固 定 周 期 库 存,作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 . 远 东 公 司 最 近 几 乎 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。 为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目,通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论,过 时 的 技 术,一 些 主 要 经 理 感 觉 到 许 多 内 在 、 外 在 的 制 约 条 件,差 激 励 机 制 衡 量 标 准,差的信息系 统管理机制,低 销 售,发 展 资 金 少,差 的 产 品 质 量,过 时 的 机 器 设 备,生 产 计 划 重 大 人 事 决 策 大 量 管 理 人 员 时 间,雏 型 金 融 市 场,有 限 的 资 金 来 源 高 利 息 短 期 代 款,政府和控股公司的干预,低 素 质 员 工,经 济 效 益 低,?我 们 已 尽 了 很 大 努 力 了！但 是 整 个 宏 观 经 济 环 境 不 景 气 ， x 产 品 市 场 已 供 大 于 求 了。 ”,?如 果 要 降 低 成 本 ， 就 一 定 要 裁 员 ！ 而 我 们 做 不 到 。”,?我 们 不 能 不 生 产 亏 本 产 品 ， 要 不 我 们 怎 么 养 活 那 么 多 工 人 呢 ？ 新 产 品 市 场 太 小 ， 暂 时 无 法 取 代 那 些 亏 本 老 产 品 。 ”,?我 们 的 问 题 是 缺 乏 投 资 的 资 本 。 ”,?我 们 经 营 上 很 多 问 题 是 由 于 体 制 造 成 的 。”,?你 们 说 得 很 有 道 理 ， 但 由 于 ? 等 外 部 原 因 加 上 ? 等 内 部 原 因 ， 这 些 事 情 在 我 们 这 里 是 做 不 到 的 。”,供 不 应 求 的 市 场 环 境 将 一 去 不 返 。 要 在 市 场 竞 争 中 “ 逆 水 行 舟 ” 中 生 存 ， 我 们 必 须 付 出 比 我 们 的 竞 争 对 手 更 大 努 力,很 多 可 以 大 幅 度 降 低 成 本 ， 提 高 业 绩 的 手 段 根 本 无 需 裁 员,我 们 应 通 过 加 强 销 售 ， 利 用 更 好 的 销 售 方 法 来 增 加 新 产 品、 高 毛 利 产 品 的 销 售 ， 从 而 取 代 亏 本 产 品 的 生 产 我 们 自 身 还 有 极 大 的 生 产 能 力 、 潜 力 可 以 挖 掘,体 制 约 束 我 们 不 得 不 接 受 ， 让 我 们 从 那 些 企 业 可 以 改 变 的 地 方 着 手 改 善 业 绩,我 们 要 做 大 事 情 那 一 件 也 不 容 易 ， 但 让 我 们 积 极 地 分 析、 思 考 一 下