全面预算编制方法和技巧.ppt

全面预算编制方法和技巧,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 国资委职业经理中心高级培训师 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 北京大学民营经济研究院研究员 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、时代光华高级培训师,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,.如何认识全面预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的制度。 “全过程”是指用全面预算对公司各项经营活动进行事前、事中和事后相结合的全程监控； “全方位”是指公司一切经营活动都必须全部纳入到预算管理中； “全员”是指公司高层经理、部门经理和各岗位员工都必须参与预算管理。,预算 管理 范围,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,预算 管理 作用,2.构建全面预算管理体系,预算 管理 环节,预算组织：董事会、全面预算管理委员会、预算管理部门、各责任中心、相关职能部门 预算目标：根据战略目标设定关键财务与非财务预算目标 预算编制：上下结合编制预算指标，经过汇总平衡后，报全面预算管理委员会审议和董事会批准 预算执行：按预算审批、动态监控，在必要时进行预算调整 预算考核：将预算考核与人力资源绩效考核有机结合，并分析预算差异，提出改进措施,预算 种类,预算 起点,3.预算管理组织及协调,董事会,预算管理委员会,预算管理部门,责任中心,战略规划,经营计划,会计和财务,人力资源,内部审计,决策,审议,组织,执行,预算管理相关职能,预算 组织,董事会是公司全面预算管理的决策机构。 董事会根据公司长期发展规划，结合股东预期投资回报要求、经营环境和经营计划等因素，审议批准全面预算管理制度及相关制度，审议批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，审议批准公司年度决算及预算执行情况报告，审议批准公司预算考核及奖惩办法。,董 事 会,预算 委员 会,预算管理委员会是在董事会领导下，负责本公司实行全面预算管理的决策咨询机构，主要以预算会议形式审议各项预算事项。预算管理委员会为非常设机构。 预算管理委员会主要负责组织制定公司预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。,在公司内部预算管理部门。预算管理部在预算管理委员会直接领导下，负责组织、协调、指导实施全面预算管理日常工作的专设执行机构。 预算管理部门的主要职责是对预算管理委员会工作提供专业支持，如测算预算目标、组织指导预算编制工作、汇总平衡预算草案、预算执行情况分析等。,预算 管理 部门,预算责任中心是指本公司内部承担预算管理责任的执行主体。 负责提供编制预算的各项基础资料，包括编制依据和预算草案； 监督本单位或部门预算执行情况，并及时进行反馈； 根据外部环境和内部条件变化提出预算调整申请； 优化配置本单位或部门的各项资源，协调与其他单位或部门的预算关系； 分析评价本单位或部门预算执行情况，提出改进工作的建议。,责任 中心,4.导入全面预算管理的关键,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,领导 重视,部门和分部配合,领导重视,积极参与,交流沟通,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导,部门 分部 配合,全面预算管理制度设计,全面预算管理制度,预 算 管 理 体 系,预 算 管 理 组 织,预 算 目 标,预 算 编 制,预 算 控 制,预 算 考 评,预算管理体系、组织、流程、方法和表单等,制度 到位,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,交流 沟通,财务 转型,从利润管理发展到价值管理,从经营者财务发展到投资者财务,从职能控制发展到业务流程控制,从财务监督发展到全面风险防范,从财务分析发展到全面绩效管理,从财务管理信息系统发展到ERP系统,防止 误区,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,1.经营计划特点和内容,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）,经营 计划,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发 计划,采购 计划,生产 计划,人力资源 计划,财务 计划,全面预算,预 算 目 标 和 指 标,。,制定 方法,第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 策略及实施计划 第七步 财务预测 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 各项计划与预算,2.经营计划制定步骤和方法,经济 周期,行业 特点,您的公司,结 构 竞争 新技术 入市壁垒 出市壁垒,市 场 市场大小 市场前景 产品选择 代替品,财 务 成本 边际利润,关 系 供应商 顾客 分销商,SW OT 分析,需求 分析,产品 服务,谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性,买什么 特色 包装 价格 运送,为什么买 产品服务属性 形象声誉 客户关系,确定 目标,全公司的增长和发展目标,全公司的收益和运营效率指标,5年后上市 开拓新业务，占销售收入30； 向西部投资。,上市时销售额达到2亿 人均劳动生产率提高50 库存周期压缩至30天,5年计划 公司上市 销售额达到2亿 主营业务占收入70 开发独创性产品,公司的经营目标,员工生活水平提高目标,员工薪酬提高50 福利待遇提高30 员工满意度提高30,研发目标,开发独创新产品 建立系统的预算计划系统 完善公司绩效管理体系,部门,中长期目标,年度目标,市场部,生产部,实现销售额2亿 通过营业推广，新客户增加20； 货款回收期90天 生产效率提高20，成本降低10,实现目标销售额6千万 新客户增加4； 货款回收期缩短5天； 销售费用水平降低1。,通过改进生产工艺水平，实现高附加值生产，提高营业额20 附加价值率提高10,生产效率提高20%; 通过优化库存管理，建立库存周期90天,通过提高生产效率，增收2000万元 通过开发新技术，实现销售收入4千万元； 库存减少5天 成立质量成本改进小组。,企业发展部,通过采用事业部组织结构，强化部门业绩管理系统，确保5利润率，实现80的损益平衡点比率 强化经营体制，人员精简20，平均年龄低于35岁，本科以上学历占到50。,确保2的利润率 运营成本降低10； 招聘高学历专业人员50名,行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs),企业关键成功要素 (CORPORATE CSFs),企业管理层的关键成功要素,CFO,CEO,COO,.,各部门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs),部门管理层的关键成功要素,Mgr. A,Mgr. B,Mgr. C,.,战略层面,组织层面,关键 成功 因素,战略关注的焦点,支持企业成长的关键因素,市场份额领先,盈利能力领先,管理能力领先,创新能力领先,品牌形象领先,新产品战略,老产品增长战略,收入增长,成本控制,产品创新,工艺创新,自主开发,合作开发,香港市场,战略联盟,建材行业,施工行业,装饰行业,市场巩固与渗透,进入新的市场,人才引进与招聘,企业文化建立,培训体系建立,绩效考核体系,激励体系,组织结构调整,质量控制,研发,财务预算体系,财务控制体系,投资与融资体系,品牌管理,学术推广,销售体系强化,国际市场拓展,业务 结构,高 价值 低,低 价格 高,高价格 高附加值,低价格 高附加值,低价格 低附加值,高价格 低附加值,第一层业务：拓展和保持的核心业务,第二层业务：建立新兴业务,第三层业务：创造有生命力的种子业务,发展 策略,市场和销售的策略,从专业型向复合型企业转变 通过咨询式销售，开创出更广阔的市场 通过综合性的销售，使产品高附加价值化,推出高附加值产品 认真对所有产品的利润进行分析 从硬件向软件进行产品革命 新产品的自主开发,高效产品配送系统 通过对销售的咨询，开创出共存的市场 通过综合性的销售，使商品高附加价值化,产品策略,物流策略,生产策略,强调灵活性的生产能力 提供足够的生产能力，能迅速实施权变计划 对储备性生产能力作出投资,人力资源的策略,使员工生活水准超过同行业其他公司水平 使缩短时间的举措完全制度化 通过统一核心价值观建立健康企业文化 培养职业化管理人才,财务管理策略,建立有效的管理责任体系 施行按利润成果分配的分配方式 建立业绩管理系统 建立资本中心式的经营模式,公司目标 中长期计划 年度预算 季度月度预算 项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,预算 目标,2.预算目标测算和下达,财务 测算,权益利润率,利润 / 股东权益 ,销售利润率,权益乘数,资产周转次数,利润 / 销售收入,销售收入 / 总资产,总资产 / 股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,股东期望与预算目标,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率： A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,某公司股东权益为万元，权益利润率定为1，固定成本为万元，变动成本率。,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,预算 松弛,真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,预算 下达,预算 风险,风险管理矩阵表,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,1.全面预算编制程序,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） （2） 零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。 适用于新预算和改进预算的编制。,编制 方法,2.全面预算编制方法,有限制 申报,有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。,无限制 申报,无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。,（3）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。适用于变动费用预算的编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标 （4） 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。如业务收入和成本费用结构预算的安排。其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,（5）定额法 定额法是按预算期某项业务量、单位业务量消耗定额和单价计算预算指标。如物耗和人工成本预算的编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量单位消耗定额单价 （6） 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 如通讯费、招待费和差旅费等预算的编制。,（7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,3.全面预算编制前的准备,表单 设计,预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。 预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。 预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。,预算 编制 准备,分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定） 各职能部门准备工作 分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导,4.主要行业预算编制特点,制造业：生产及成本预算编制 商业：进销存预算编制 餐饮业：原材料成本和营业收入预算 建筑房地产：项目成本预算 高科技企业：研发预算 软件、咨询业：项目预算 集团公司：战略预算,5.全面预算准备费和调整,预算 准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。 3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整 F预算追加 -公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程 -预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理部门负责调整 F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整 追加,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,1.销售收入预算编制实例,销售 预算,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,企业销售预测方法,销售预测方法:市场调查法、趋势预测法、专家或销售人员判断法等。销售预测中应考虑的影响因素主要有：,近几年销售趋势和目前销售水平； 宏观经济状况和行业发展趋势 竞争对手的行动和计划 营销策略运用情况 赊销政策 未交货订单数量,销售增长率预测推算 实例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+200 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,利润营业收入（变动成本率）固定成本 或业务量（单价单位变动成本）固定成本 令利润等于零或目标利润： 保本点固定成本（变动成本率） 或固定成本（单价单位变动成本） 保利点（固定成本目标利润）（变动成本率） 或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 边际利润销售收入变动成本 边际利润率变动成本率,预计产销量为2000个，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。,销 售收入 预 算 2010年度,应 收 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,生产 预算,2.生产及成本预算编制实例,MRPII计划层次分析,生 产 预 算 2010年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,直接 材料,直 接 材 料 预 算 2010年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,材料采购预算表,应 付 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,直接 工资,直 接 人 工 预 算 2010年度,金额单位：元,3.期间费用预算