项目管理笔记

1、 项目管理的核心任务是：项目的目标控制；工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值2、 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是：确定项目的定义！一般包括：（1）确定项目实施的组织（2）确定和落实建设地点（3）确定建设任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。（简单记忆为：组织、地点、原则、资金、目标。）3、 决策阶段管理是指项目前期的【开发管理】，实施阶段的管理是指【项目管理】，使用阶段的管理是指【设施管理】。4、 程建设增值：建设安全，成本，进度，质量。 工程使用增值：使用安全，环保，节能，满足用户使用功能，降低运营成本，有利于维护5、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）6、 决策阶段的主要任务是确定项目的定义，包括：1、确定项目实施的组织；2、确定和落实建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目建设的资金；5、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。决策阶段主要任务：1、组织；2、地点；3、原则；4资金；5、目标7、 业主是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的管理往往是该项目管理的核心8、 施工方的项目管理包括施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。9、 （1)业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理， 或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）【施工方】的项目管理（【施工总承包方】、【施工总承包管理方】和【分包方】的项目管理）；（ 4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；（5）【建设项目总承包】（或称【建设项目工程总承包】）方的项目管理，如【设计和施工】任务综合的承包， 或【设计、 采购和施工】任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等10、 【业主方】：投资、进度、质量 【设计方】：设计的成本、质量、进度及项目的投资目标 【施工方】：成本、进度、质量 【供货方】：成本、进度、质量。业主方管理七任务“三控（投资、进度、质量）、三管（安全、合同、信息）、一协调（沟通和协调）” 注意题干是管理目标，不是任务 （业主方没有安全目标，业主方不进行施工 管理目标与管理任务的区别，管理目标一般是三个 业主方项目管理三目标（投资、进度、质量） 管理七任务 三管（安全、合同、信息）、“三控（投资、进度、质量）、一协调（沟通和协调）”11、 构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。12、 实施阶段的全过程，主要在设计阶段 【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段 ，设计阶段，施工阶段，动用前准备，保修期。【业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程； 【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，实施阶段全过程； 【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程； 【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，实施阶段的全过程、三个阶段：决策阶段、实施阶段（设计前准备阶段 ，设计阶段，施工阶段，动用前准备，保修期）、使用阶段13、 项目总承包方项目管理工作涉及项目“实施阶段”的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。【施工总承包方】涉及施工阶段。“ 建设工程管理 ” （ Professional Management in Construction) 作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（ 工程项目全寿命）的管理，它包括：决策阶段的管理PM，实施阶段的管理DM，使用阶段的管理FM。14、 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。15、 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Plan-ning)和项目控制(Project Control),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师学会关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）16、 【业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段 、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行， 但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段 、动用前准备阶段和保修期。 【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行， 但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行， 但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止， 在这期间， 还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。17、 总承包方项目管理目标简记为3+1+1。3指安全、进度、质量目标，1+1指业主方的总投资目标+项目总承包方的成本控制目标。18、 程总承包项目管理的主要内容应包括：1、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等19、 A【项目结构图】描述的是工作任务之间的关系；无箭头连线；（特点：树状图（项目逐层分解）； B【组织结构图】描述的是工作部门的指令关系； 单向箭头；（一个组织系统中的组成部门之间）； C【合同结构图】描述的是参与单位之间的合同关系；双向箭头；（建设参与单位之间） D【工程流程图】反映的是各项工作之间的逻辑关系。项目结构图-工作任务-直线；组织结构图-指令组织关系-单向箭头；合同结构图-合同关系-双向箭头；工作流程图-逻辑关系-矩形菱形和箭线20、 组织论分为.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。.工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。（和是相对静态的组织关系）21、 每一个工作部门只能对其直接的下属工作部门下达工作指令。每一个工作部门也只有一个直接的上级部门22、 横向部门可以是生产车间、项目部 纵向部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理、人事管理等 、纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、财务管理和人事管理部门等职能管理部门，而横向工作部门可以是项目部。（23、 管理职能分工表是针对工业发达国家采用的。 我国习惯用岗位责任描述书。管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可【辅以】使用管理职能分工【描述书】。24、 【项目结构图】：直线、矩形框表示工作任务；【组织结构图】：单向箭线、矩形框表示工作部门；【合同结构图】：双向箭线、矩形框表示参与单位；【工作流程图】：单向箭线、菱形框表示判别条件、矩形框表示工作25、 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工(管理职能分工)和工作流程组织.组织结构模式包括：【职能组织结构】【线形组织结构】【矩阵组织结构】。 组织分工包括：【工作任务分工】【管理职能分工】。 工作流程组织包括：【管理工作流程组织】：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等；【信息处理工作流程组织】：如生成月度进度报告有关的数据处理流程；【物质流程组织】：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等.组织工具是组织论的应用手段包括：【项目结构图】【组织结构图】【工作任务分工表】【管理职能分工表】【工作流程图】。26、 组织结构模式】反映的是【指令关系】。 【组织分工】反映的是【工作任务分工和管理职能分工】。 【工作流程组织】反映的是工作任务之间的【逻辑关系】。 【工作流程组织】是【动态】的组织关系， 【组织结构模式】和【组织分工】都是一种相对【静态】的组织关系27、 设计方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，主要在设计阶段。 2.包括前期工作介入（设计前准备）、设计工作本身、施工阶段配合（施工阶段、动用前准备、保修期） 3.设计方的项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。28、 业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段 、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行， 但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段 、动用前准备阶段和保修期。 【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行， 但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行， 也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。】29、 工程总承包项目管理的主要内容应包括：1、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等30、 工方项目管理的任务包括：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。31、 1、建设工程项目（决策阶段策划的基本内容）：项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划；2、（实施阶段策划的基本内容）：项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析与再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施飞经济策划、项目实施的技术策划、项目实施飞风险策划。32、 项目建设成本分析属于经济策划中的一项。 决策阶段的工作内容: 1.项目环境和条件的调查与分析 2.项目定义和项目目标论证 3.组织策划 4.管理策划 5.合同策划 6.经济策划 7.技术策划 。其中经济策划的主要工作内容包括： ( 1 )项目建设成本分析； ( 2 )项目效益分析； ( 3 )融资方案； ( 4 )编制资金需求量计划33、 决策阶段：管理的主要任务是确定项目的定义； 策划的主要任务是定义项目开发和建设的任务和意义。 实施阶段：管理的主要任务是通过管理确保项目目标的实现； 策划的主要任务是确定如何组织项目的开发和建设34、 项目实施的组织策划,其主要工作内容包括： ( 1 )业主方项目管理的组织结构； ( 2 )任务分工和管理职能分工； ( 3 )项目管理工作流程； ( 4 )建立编码体系。 项目实施的合同策划，其主要工作内容包括： ( 1 )方案设计竞赛的组织； ( 2 )项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案; ( 3 )合同文本35、 建设工程项目实施阶段组织策划的主要工作内容包括：业主方项目管理的组织结构、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系36、 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组成和集合，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识37、 决策阶段和实施阶段策划的分别： 项目决策阶段策划的内容： 1.【项目环境和条件的调查与分析】； 2.【项目定义和项目目标论证】； 3.【组织策划】； 4.【管理策划】； 5.【合同策划】； 6.【经济策划】； 7.【技术策划】。 项，项目决策的风险分析，两个阶段都没有！实施阶段多了项目实施的风险分析，决策阶段是目标论证，实施阶段是目标再论证。其余的，实施阶段都比决策阶段多了“实施的”三个字！ 实施阶段策划： 1.【项目实施的环境和条件的调查与分析】； 2.【项目目标的分析和再论证】； 3.【项目实施的组织策划】； 4.【项目实施的管理策划】； 5.【项目实施的合同策划】； 6.【项目实施的经济策划】； 7.【项目实施的技术策划】； 8.【项目实施的风险策划】A选项把风险策划改成了决策的风险分析混淆，注意决策阶段没有风险策划38、 决策阶段和实施阶段策划的分别： 项目决策阶段策划的内容： 1.【项目环境和条件的调查与分析】； 2.【项目定义和项目目标论证】； 3.【组织策划】； 4.【管理策划】； 5.【合同策划】； 6.【经济策划】； 7.【技术策划】。 项，项目决策的风险分析，两个阶段都没有！实施阶段多了项目实施的风险分析，决策阶段是目标论证，实施阶段是目标再论证。其余的，实施阶段都比决策阶段多了“实施的”三个字！ 实施阶段策划： 1.【项目实施的环境和条件的调查与分析】； 2.【项目目标的分析和再论证】； 3.【项目实施的组织策划】； 4.【项目实施的管理策划】； 5.【项目实施的合同策划】； 6.【项目实施的经济策划】； 7.【项目实施的技术策划】； 8.【项目实施的风险策划】A选项把风险策划改成了决策的风险分析混淆，注意决策阶段没有风险策划39、 项目实施阶段策划，对项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括： ( 1 )投资目标的分解和论证；【投资目标】 ( 2 )编制项目投资总体规划；【投资总规划】 ( 3 )进度目标的分解和论证；【进度目标】 ( 4 )编制项目建设总进度规划；【总进度规划】 ( 5 )项目功能分解；【功能分解】 ( 6 )建筑面积分配；【面积分配】 ( 7 )确定项目质量目标；【质量目标】40、 施工总承包是干活的，施工总承包管理是只管理的。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其它施工单位作为分包单位配合施工，这种施工任务委托模式是施工总承包。项目总承包模式包括：1、设计-施工（BD)；2设计采购施工总承包（EPC）施工任务委托模式三种1、施工总承包2、施工总承包管理3、平行承包。工程承包不属于施工任务，是属于项目总承包模式41、 施工总承包模式在进度控制方面，由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才能进行施工总承包单位的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式最大的缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用42、 承包管理模式对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付【或由业主】直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 施工总承包模式全由施工总承包单位负责支付。43、 施工总承包模式要等施工图设计完成才招标，工期长；施工总承包管理模式不依赖完整施工图，设计一部分，招标一部分，因此有利于压缩工期。44、 两者唯一相同之处是对分包单位的管理与服务，其他都不相同。总承包管理模式管理方负责管理及组织协调，但一般情况下，合同和招标由业主主管。45、 1、明确基本要求。2、编制采购计划。3、进行市场调查。4、确定供应单位。5、签订采购合同。6、移交采购产品。7、处置不合格产。8、采购资料归档。46、 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、 施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”47、 招标】至【确定合同价】的基本工作程序：= 1、【编制建设或设计纲要】；（项目建设纲要或设计纲要是业主方自行编制，或委托顾问工程师编制的，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据）= 2、【编制项目设计建议书和报价文件】；= 3、【设计评审】；= 4、【合同洽谈】，【确定合同价】； 签合同和编制设计纲要是业主方的事情48、 施工总承包模式在投资控制方面的特点如下：1、一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；2、在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3、若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔49、 1、工作开展程序不同。 2、合同关系不同。 3、分包商的选择和认可不同。 4、付款单位不同。 5、合同价不同。相同之处：对分包单位的管理和服务。 教材的47页提到：在组织和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理，费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和进行组织与协调的机构和人员；应该是和施工总承包模式相同的50、 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，具有的优点有:分段设计、分段招标施工、合同总额较有依据；所有分包由竟标产生，有利节约投资；分包合同透明；进度是总包管理的优点。51、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 建设工程项目管理规划涉及项目的整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。 设计方项目管理规划属于设计方项目管理范畴。 施工方项目管理规划属于施工方项目管理范畴52、 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整53、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的【纲领性文件】，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：( 1 )为什么要进行项目管理； ( 2 )项目管理需要做什么工作；( 3 )怎样进行项目管理； ( 4 )谁做项目管理的哪方面的工作； ( 5 )什么时候做哪些项目管理工作； ( 6 )项目的总投资； ( 7 )项目的总进度。个W一个总投资一个总进度 WHY WHAT+ HOW WHO +WHEN +投资+进度54、 施工组织设计的内容： 1.【工程概况】 2.【施工部署及施工方案】: 全面部署施工任务，合理安排顺序，确定主要施工方案，选择最佳方案。 3.【施工进度计划】：最佳施工方案在时间上的安排。 4.【施工平面图】：在空间上的安排。 5.【主要经济技术指标】：衡量（组织施工）的水平，是对技术经济效益进行全面评价55、 施工组织设计按编制对象，可分为:可分为【施工组织总设计】、【单位工程施工组织设计】和【施工方案】。56、 施工组织总设计的主要内容：工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。单位工程组织设计的内容：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。施工方案的内容：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。57、 组织措施：组织论+人员调整。经济措施：和钱有关系的。 管理措施：合同。技术措施：施工与设计。设计调整、施工方案、机具。58、 运用动态控制原理进行建设工程项目投资控制: 工作程序： 1、动态控制的准备工作:【投资目标分解】确定计划值； 2、项目目标的动态控制【收集（实际值）-比较-纠偏】； 3、调整（如有必要）。59、 【组织措施】，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； ( 2 )【管理措施（包括合同措施）】，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； ( 3 )【经济措施】，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； ( 4 )【技术措施】，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。60、 项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。61、 在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 1 )工程合同价与工程概算的比较； 2 )工程合同价与工程预算的比较； 3 )工程款支付与工程概算的比较； 4 )工程款支付与工程预算的比较； 5 )工程款支付与工程合同价的比较； 6 )工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 规划、概算、预算、合同价、支付（结算）、决算。前三项两两比较为设计过程中的比较；后三项出现一项即为施工过程中的比较。 / 估(规)-概-预-合-支-决62、 有关项目目标控制方法的说法，正确的有:由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的， 不变则是相对的，在项目进展过程中平衡是暂时的， 不平衡则是永恒的， 因此， 在项目 实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。63、 在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。64、 项目管理责任书的编制依据:有项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。65、 项目经理应履行下列职责： ( 1 )项目管理目标责任书规定的职责； ( 2 ）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； ( 3 )对资源进行动态管理； ( 4 )建立各种专业管理体系，并组织实施； ( 5 )进行授权范围内的利益分配； ( 6 )收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； ( 7 )接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； ( 8 )协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作66、 项目经理的权限：（四个参与，两个授权，一个主持，一个制定）（）参与项目的招投标和合同签订（）参与组建项目经理部（3）参与选择并使用具有相应资质的分包人（4）参与选择物资供应单位（5）决定授权范围内的项目资金的投入和使用（6）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系（7）主持项目经理部工作（8）制定内部计酬办法（）法定代表人授予的其他权力67、 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。68、 沟通五要素：主体；客体，介体，环境及渠道。沟通介体即中介，包括沟通内容和沟通方法 -【3体境道】- 主体、客体、介体、环境（社会整体环境：间接联系；区域环境：直接联系）、渠道（介体从主体传达到客体的途径，如讨论、开会和座谈69、 先听别人说（倾听能力）， 然后自己说（表达能力）， 意见不同，吵架（争辩能力）， 讲究方法（设计能力） 按表达 倾听 设计 争辩的顺序记70、 农民工是目前施工企业劳务用工主力军，对这部分用工的管理存在问题较多，是各级政府主管部门明令必须加强管理的重点对象71、 建筑施工企业应当至少【每月】向劳动者支付一次工资，且支付部分【不得低于当地最低工资标准】，【每季度末】结清劳动者剩余应得的工资72、 关于建造师和项目经理说法：知识和能力为一体，岗位企业定。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。继任项目经理继续履行约定的职责。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约，项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告73、 1、组织的沟通障碍【机构庞大、层次过多】2、个性因素的障碍【个性因素 ，知识、经验水平的差距，个体记忆不佳，对信息的态度不同，相互不信任，沟通者的畏惧感以及个人心理品质】74、 主体、客体、介体、环境、渠道。造成障碍原因：发送者（主）、接受者（客）、沟通通道（渠道）。障碍的两种形式：【组织的沟通障碍】【个人的沟通障碍】。75、 风险等级概率：极小=1级风险， 中度=3级风险， 很大=5级风险； 损失量：轻度损失=1级风险，中度损失=3级风险， 重大损失=5级风险； 事件风险等级=（概率+损失量）/2 重大=5，中度损失=3,5+3=8 8/2=476、 风险识别：收集风险信息；确定风险因素；编制风险识别报告； 风险评估：利用已有资料分析风险发生概率；分析风险的损失量及对工程各方面的影响；确定风险量和等级； 风险响应：风险规避、减轻、自留、转移及其组合； 风险控制：收集和分析风险信息，预测可能发生的风险，对其监控并预警。77、 风险自留：也称为风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险，即指一个企业以其内部的资源来弥补损失。 2.风险规避：是指通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。 3.风险转移:并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。 4.风险减轻：风险减轻是指把比例风险事件的概率或影响单独或一起降低到可以接受的程度78、 风险管理包括:【策划】、【组织】、【领导】、【协调】、【控制】-【策组领协控】- P72 项目风险管理的工作流程：1.【风险识别】2.【风险评估】3.【风险响应】4.【风险控制】风险识别内容：1.【收集与项目风险有关的信息】2.【确定风险因素】3.【编制项目风险识别报告】项目风险评估：【分析概率】【分析损失量】【确定风险量和风险等级】项目风险响应：【规避】【减轻】【自留】【转移】项目风险控制：对其进行【控制并提出预警】79、 我国的工程监理属于国际上【业主方】项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为【工程咨询（工程顾问）服务】80、 监理工作性质：【服务性】：不可能保证项目的目标一定实现，也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的施工。【科学性】：专业人士。【独立性】：组织上经济上不能依赖于监理工作的对象。【公平性】：在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。81、 程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位【整改】; 情况严重的，应当要求施工单位【暂时停止施工】，并及时【报告建设单位】。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时【向有关主管部门报告】。82、 施工成本是相对于施工方而言，应该是从投标开始直至保证金返还为止,贯穿于项目实施的全过程。83、 成本管理责任体系应包括【公司层】和【项目经理部】。 公司层的成本管理除生产以外，还包括经营管理费用； “项目经理部应对生产成本进行管理”， 公司层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现【效益中心的管理职能】； 项目经理部则着眼于执行公司确定的施工成本管理目标，发挥【现场生产成本控制中心的管理职能】。84、 成本偏差分为【局部】成本偏差和【累计】成本偏差。局部成本偏差包括按项目的月度（ 或周、天等）核算成本偏差、按专业核算成本偏差以及按分部分项作业核算成本偏差等；累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法,全过程；分析-关键，纠偏-核心；局部、累积成本偏差85、 施工成本是指施工过程中所发生的全部生产费用的总和。 2、【施工成本预测】就是根据【成本信息】和【施工项目的具体情况】，运用一定的专门方法，【对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计】。是在工程【施工前】对成本进行的估算 3、【施工成本计划】是以【货币】形式编制施工项目在计划期内的【生产费用】、【成本水平】、【成本降低率】及【降低成本措施的书面方案】。 4、【施工成本控制】就是在【保证工期】和【满足质量】要求的情况下，采取相应措施把成本控制在计划范围内，并最大限度地节约成本。 5、【施工成本分析】是在【施工成本核算】的基础上，对成本形成过程和影响【成本升降的因素】进行分析，【以寻求进一步降低成本的途径】。 6、【施工成本管理】涉及的时间范畴：【从工程投标报价开始直至项目保证金返还为止。】86、 施工成本计划一般情况下有以下三类指标： 1、成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标； 2、成本计划的质量指标，如：施工项目总成本降低率； 3、成本计划的效益指标，如：工程项目成本降低额。87、 施工成本核算包括两个【基本环节】： 一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行【归集和分配】， 计算出施工费用的【实际发生额】； 二是根据成本核算对象， 采用适当的方法， 计算出该施工项目的【总成本和单位成本】。88、 【成本管理责任体系】的建立是最根本最重要的基础工作。涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立89、 施工成本预测得到的成本估算是施工项目成本【决策】与【计划】的依据，其中控制、管理、考核都是施工后的事情施工成本预测得到的成本估算是施工项目成本决策与计划的依据，其中控制、管理、考核都是施工后的事情90、 施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解