创业企业与商业计划书.ppt

,创业管理,授课教师：曾华 授课班级：05EM 教材及参考书： 风险企业与融资技巧 张景安 中国金融出版社，2000 创业学 罗伯特赫里斯 清华大学出版社，2004 美国创业资本市场的制度分析 张树中 著 中国社会科学出版社，2001 海外证券市场 吴晓求 中国人民大学出版社，2002，3 项目融资马秀岩，卢洪升 东北财经大学出版社，2002，4 创业企业管理牛泽民 科学出版社，2004，6 创业管理学姜彦福 张帏，清华大学出版社，2005，7 授课时数：36,第1章 创业与创业精神 第2章 创业过程 第3章创业机会识别与评价 第4章商业模式 第5章创业者与创业团队 第6章商业计划书 第7章创业融资 第8章新创企业战略 第9章新创企业的危机管理 第10章 风险资本退出,第1章 创业与创业精神 学习目的 了解创业精神和创业活动对经济增长的作用 了解影响创业活动的主要环境因素 了解创业教育对创业者提升创业能力的作用 全球创业观察（GEM）：美国、加拿大、以色列、意大利、英国、丹麦、芬兰、法国、德国和日本 创业活跃程度高的：经济增长率和就业率高 创业和创业精神对经济增长的作用 对微观主体的影响 创业精神和创业活动产生大量的中小企业，并做出巨大贡献 频繁的创业活动催生出一批优秀的企业成为国家中流砥柱 成熟企业凭借着创业活动和创业精神获得了新生 对经济总量的贡献 我国中小企业占全国企业总数的95%以上，在所有企业最终创造的GDP中，有51%是中小企业创造的 劳动力实现最优配置,创业与经济增长关系,中国创业活动不同活跃程度（CPEA）的四类地区,创业精神与社会发展 将“人”推向了整个社会发展的中心 创业活动将使人们能够逐渐从工作本身获得满足感和成就感 创业活动充分保障了社会良好的流动性,创业环境 整体经济的高速增长 全球化浪潮与互联网经济 部分政策性垄断产业的开放 文化 亚文化 创业教育 创业精神和创业能力是当代社会最为稀缺的资源，通过各种方式学习和实践得到这些技能 创业教育在机会识别、创业融资、创业企业的成长管理等方面为创业者带来一定的指导和借鉴,创业的作用和激励源 作用 工作不满意甚至被解雇的压力 市场上有未得到满足的需要的创业动力 激励源 文化 亚文化 家庭 教师 角色榜样,第2章创业过程 学习目的 理解创业的一般过程，对创业过程中的主要创业活动由初步的了解，为后面的学习打好基础 对于企业生命周期的不同发展阶段的特点有初步的认识和体会 有效识别并整合企业所需的各种资源 领会创业模型的核心思想，能够运用创业模式对现实中新创企业战略调整进行分析,第2章 创业过程 创业者发现和评估商机，并且将商机转化为创业者对新创企业进行成长管理的过程 创业机会识别 新企业创立 成长管理 图2-1.创业管理示意图,阶段1：机会识别 创意 表现形式 实验室中的研究成果 一套全新的经营方案 灵机一动的点子 特点 较大的不确定性 来源广泛 较强的创新性 不是每一项创意都能成为一个企业，然而每一个新创企业最初都是创业者头脑中的创意 独具一格的创意，使创业者创业者具有天降骑兵般迅速占领市场的魅力,机会是创意的一个子集 技术、经济、政治、社会以及人口环境发生了变化，使新产品、新服务、新原材料和新的组织方式出现了新的情境 特点 较大的不确定性 来源广泛 较强的创新性 具有市场价值 机会来源的途径 媒体 口碑传播 参加投资类展播 异地开发,商业模式 是机会的支撑,创业企业决定的步骤,决定脱离现有的职业或生活方式 认为创办新企业是值得的 认为无论外部还是内部因素都使创建新企业是可行的,阶段2 ：创办新企业 组建新创业团队 创业团队的优劣决定创业是否成功 目的：团结合作，优势互补 要求：统一的核心价值观；责任和利益的合理分配 开发商业计划 起到良好的指导作用 是一种明确而有效的沟通方式 获取必要的资源 吸引企业发展所需的资金 对新创企业的和新产品和技术作详细地阐述 创业融资 内源式 成本低 资金渠道简单 易于操作 融资量有限 外援式 融资成本大,阶段3 成长管理 新创企业的战略管理 战略位置的确立 战略资源的获取 新创企业的危机管理,2.2新创企业的生命周期 种子期 企业没有成为现实 只有几个志同道合的创业者组成创业团队，进行前期准备活动 初创期 产品的雏形已经产生，组织结构已经形成 没有良好的运营机制和充裕的资金支持 互联网行业的案例分析 发展期 摆脱生存困扰，组织规模开始膨胀 要继续创新 成熟期 在市场上占有较大份额 盈利剧增 技术风险、市场风险大大降低 管理风险增大,2.3创业中所需的资源 概念：各种要素和要素的组合，生产要素和支持条件是创业资源的重要组成部分 种类,创业资源的作用 要素资源可以直接促进新创业企业的成长 场地资源企业存在的首要条件之一 资金资源充足的资金将有助于加速新创企业的发展 人才资源成长和发展的中的重要资源 管理资源新创企业的必不可少的宝贵资源 科技资源加快产品的研制和成型的速度 环境资源可以影响要素资源 政策资源基本环境资源 信息资源制定研发、采购、生产和销售的决策提供指导和参考 文化资源企业发展中重要一环（鼓励冒险，容忍失败） 品牌资源可以提高对在孵企业的信任度,创业模型,作用 采用模型对创业过程进行分析，对创业过程中的种种现象进行解释，可以抓住创业过程的关键特征，把握创业过程应当注意的问题，有效进行指导 类型 Timmons Sahlman,Timmons创业模型 核心思想创业过程是一个高度的动态过程，其中商机、资源、创业团队是创业过程最重要的因素 机会商机是创业成功的首要元素，真正的商机比团队的智慧和技能可获取的资源都重要，创业者应投入大量时间和精力寻找最佳商机 资源最小化使用资源并控制资源，而不贪图完全拥有资源 团队创业企业的关键组成要素 适合平衡概念创业领导者及创业团队的任务就是反复探求更大的商机和资源的合理运用，使整个三角架保持平衡,创业领导者的作用至关重要,沟通 创造力 领导能力 图2-2.Timmons创业模型核心要素组合,商机,资源,创业 团队,Sahlman创业模型,核心思想：为了更好地开发商业机会，提升企业价值，创业者需要把握四个关键要素，要素之间的适应性，协调整和，共同促进创业成功 人 为创业者提供服务或资源的人 机会 任何需要投入资源的活动 外部环境 所有影响机会产出，又在管理的直接控制之外的因素 创业者的交易行为 创业者与所有资源供应商之间的直接或间接的关系,图2-3.Sahlman创业模型核心要素组合,人和资源 经验 技能 知识,环境 宏观环境 政策法规,机会 营利性 替代品 竞争者,交易行为 激励分配 风险共担,用友集团的案例分析 目标 国际化 改变组织结构的调整 人事也作了一些调整 改变后 业务板块 水平管理软件ERP 垂直的行业产品 定制,3章创业机会 学习目的 掌握创业机会的概念 ，解释为什么存在创业机会 了解创业机会的期望价值，说明创业者如何识别、判断一些机会优于另一些机会 了解创业机会的评价方法，能用Timmons机会评价框架对创业机会进行分析 了解开发创业机会的主要活动 学习内容 创业机会：概念和存在原因 创业机会的期望价值：选择利于创业的机会 创业机会的评价 创业机会的识别与开发,3.1创业机会的概念 就是通过把资源创造性地结合起来，迎合市场需求并传递价值的可能性 如何满足市场需求或如何利用资源 机会不是发现的而是被创造出来的 创业机会存在的原因 经验解释 47%的企业认为机会来自工作活动 15%的企业认为机会来自对企业现有产品或服务的改进 11%的企业认为机会来自识别出新的未得到满足的细分市场 Burch指出创业机会来自个人内部和外部环境 Timmons指出当行业和市场中存在着变化着的环境、混乱、混沌、矛盾、落后与领先、知识和信息的鸿沟，以及各种各样的真空时，创业机会就会产生。例如：法规的变化、巨大的行业变化、价值链和分销渠道的重构、知识产权的优势、创业精神、市场领导者不能满足或漠视顾客的需要 以上并没有形成关于机会存在的严密理论观点,福利经济学解释 阻止市场快速实现均衡的市场预测模式，就蕴含着创业机会 根据均衡理论，完善的市场存在帕雷托最优，最优没有创业机会，市场的失灵和失败，就存在着创业机会以实现潜在的帕雷托改进 创业机会来源 发现并利用信息 知识的不完全创造出就业机会，不同的人对创业机会的敏锐程度不同，拥有时间和空间的知识不同，发现和利用机会的能力也不同 打破垄断 垄断必然带来供给不足，必然存在尚未被满足的需求，因垄断而产生的帕雷托无效中就包含了巨大的创业机会，当政府管制政策发生重大变化时，就会产生创业机会 提高公共产品的私有化程度 当提高公共产品私有化程度时，这种变革必然带来新机会,基于非均衡理论解释 经济的不均衡是常态，创业机会的存在也是常态，人与人之间存在信息和信念（价值判断）的差异造成买卖双方对资源的现时和未来的价值的判断不同，创业活动就会发生 人们对资源价值的判断不同是创业机会存在的必要条件 人们对资源的价值有不同判断的原因 有对现有“错误”反映非常机敏的人 市场决策过程要求参与者猜测其他人的期望，人们的决策是建立在运气、直觉、探索和准确或不准确的信息基础上的，这使得决策常常不正确，这个过程就会导致“错误” 信息是不对称的 所有的经济主体不能同时获得新信息，有些人在其他人之前了解到关于资源、新发现或新市场的信息，现行获得信息的经济主体可以以低于均衡价值的价格买到资源，然后重组、出售赚取利润,3.2创业机会的期望价值：选择利于创业的机会 机会存在的产业 产业的知识因素产业生产产品所需要的知识情况 研究与开发密集的产业更适合创业企业生存 技术创新的来源主要是公共部门而不是私人部门的产业更适合创业企业生存 较小规模的单位即可实施技术创新的产业更适合创业企业生存 产业的需求因素 市场规模 新企业在市场规模的产业表现更好，新企业更容易获得盈利 市场的成长性 在快速成长的产业里新企业表现比成长缓慢或萎缩的产业里新企业更容易获得盈利 市场的细分情况 市场细分明确的产业，新企业容易生存 产业的生命周期 产业的成长期比产业的衰老期更适宜创业企业的生存 产业成熟期的标志是出现通行标准，通行标准出现前比通行标准出现后更适宜创业企业的生存,产业结构 资本密集程度 资本密集程度越高，新企业越不容易生存 规模经济 一个产业的规模经济效应越显著，新企业越不容易生存 产业集中程度 市场份额越集中，新企业越不容易生存 以中小企业为主的产业适合新企业的生存 机会之窗 在市场快速发展阶段，机会随之增多 发展到一定阶段，形成一定结构后，机会之窗打开，市场发展成熟后，机会之窗开始关闭,市场规模 机会之窗 时间 图 3-1.国产移动电话发展的机会之窗,产生机会之窗的原因 一些引不均衡冲击产生的机会常常被其他冲击带来的信机会所取代，而现有机会就会结束 即使没有发生新的冲击，竞争也会耗尽机会的利润，带来机会的信息已开始不对称性显著，随着有关信息逐步扩散，这种不对称性逐渐消失，当创业者开发机会时，他们将机会内容以及如何追求机会信息传播给其他人，尽管这样的模仿已开始使得机会得到承认，但也制造了竞争，使差异消失当其他创业者进入到达一定比例，创业利润被越来越多的人分享时，人们追求机会的刺激就会减少 在机会开发的过程中，有关机会的信息在资源所有者之间扩散，资源所有者可以根据创业者提高资源价值的行动，提高资源价格，分享一部分创业利润，信息的扩散和利润诱惑的减少，将降低人们追求某机会的动力,决定机会之窗长短的因素 创业机会的生命周期 人们对资源的判断从不同发展到相同，创业机会所依赖的信息和判断的不对称性逐渐消失，最终机会变得无利可图 决定机会之窗周期长短的因素 限制其他创业者模仿的机制 减缓信息扩散的速度和他人在认识信息方面存在的时滞,机会的类型 按照机会的来源和发展程度对机会加以分类 未识别 已识别 不确定 确定 图3-2.机会的类型,市场需求,机会类型市场需求未得识别且资源和能力不确定（问题及解决方法都未知）表现的是艺术家、梦想家、设计师和发明家的创造性。他们感兴趣的是将知识的发展推向新方向和市技术突破现有限制 机会类型市场需求已识别但资源和能力不确定（问题已知但其解决方法仍未知）描述了有条理的搜集信息并解决问题的情况。在这种情况下，机会开发的目标往往是设计一个具体的产品/服务以适应市场需求 机会类型市场需求未得识别但资源能力确定（问题未知但可获得解决方法）即技术转移的挑战，如寻找应用领域和闲置的生产能力。这里机会的开发更多强调的是寻找应用领域而不是产品/服务的开发 机会类型市场需求已识别且资源和能力已确定（问题及解决方法都已知）这里机会的开发就是讲市场需求以现有的资源匹配起来，形成可以创造并传递价值的新企业 从理论上来说，这个矩阵描述了一个发展过程：从问题的解决方法都未知到一支问题或解决方法其中之一，再到两者都已知，其成功的概率比两者都已知的情况下形成的企业成功的概率要小,3.3创业机会的评价 创业机会识别与开发过程 图3-3创业机会的识别与开发过程,市场 需求 或未 利用 的资源,商业 概念,商业 模型,商业 计划,新创 企业,评价,评价,评价,评价,机会开发过程包括：机会的识别，评价和开发，机会评价贯穿了整个创业机会的识别和开发的过程 在整个机会开发过程中，对机会进行评价的人主要是企业家和投资人，要进行多次评价,机会评价方法 阶段性决策方法 通过循环反复的“识别评价开发”步骤，一个最初的商业概念或创意就会完善起来 影响机会评价标准的三个重要因素 创业经历 有创业经历的管理者比没有创业经历的管理者的意见更值得重视 工作年限 企业工作年限超过10年的创业者的意见比工作年限较短的创业者和管理者的意见更值得重视 担任企业高层管理职务的创业者的意见比担任中层管理职务的创业者的意见更值得重视 管理经验 机会评价标准 Timmons机会评价框架,3.4创业机会识别与开发 创业机会识别与开发的三个过程 感知 感觉到或认识到市场需求或未得到充分利用的资源，每种机会市场需求或为充分利用的资源都有可能被一些人而不是另一些人所识别（未开垦的荒地，闲置的生产能力），认识到未利用资源的人并不一定能够指出这些资源应如何加以利用才能创造价值 发现 识别和发现特定市场需求和专门资源间的配合，探查并发现特定的地区和产品市场空间 创造 以商业概念等形式创造一个独立的需求与资源间的新配合，包括资源重组和重新定位，创造和传递比现有情况更多的价值,创业机会的识别与开发：创业者与创业机会相互作用的过程 关注创业者的能力和资源 拥有对识别机会很重要的信息 具备评估机会所必需的认识能力 创业者个人组织配置资源的能力 创业者的重要资源 人力资本 创业本人：正规教育+非正规教育；工作经验、管理经验和以前的创业经验与创业活动显著相关 机会识别能力 在其他人看到风险的情况下，看到机会 社会资本：从社会结构、网络和成员关系中获取利益的能力,创业的组织活动,创业现象的主体是组织的创立过程，通过这个过程，新组织逐步形成，创业者是创立新组织这个复杂过程的一部分，因此，创业研究的焦点不是谁是创业者，而是创业者做些什么,创业的组织活动Gatewood等人的研究,创业的组织活动Carter等人的研究,创业的组织活动DAVIDSSON等人的研究,根据Carter等人的分析方法和我国的实际情况修正创业活动和创业指示性指标，确定创业后第一年的活动进程,成功创业者进行活动的具体进程（%）,成功创业者的活动顺序,第4章 商业模式 学习目的 明确商业模式概念和在创业过程中的重要作用 掌握商业模式的基本检验方法 了解商业模式演进和持续创新的一般规律 了解商业模式和创业企业战略的关系,4.1什么是商业模式 7W：一个组织在何时、何地、为何、如何和多大程度地为谁提供什么样的产品和服务 描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事” 核心三要素（以GOOGLE为例） 顾客：准确的角色刻画：广告客户和普通客户 价值：合理的动机：广告客户希望得到更好的广告效果，普通网络客户不希望网站上满眼是通栏广告 利润：使人洞悉价值的故事情节：定向广告，实现更好的普通网络用户上网感受，更满意的广告客户投资效果,4.2商业模式的作用,商业模式自身的商业价值 作为规划工具 让客户清晰了解企业可能提供的产品和服务，实现企业在顾客中的目标定位 可以让员工全面了解企业目标和价值所在，和市场地位 让股东更清晰、方便地判断企业价值及其在市场中的地位,2003年12月至2004年12月地在纳斯达克上市的中国企业商业模式,商业模式在创业过程中的重要作用 承前启后的作用 图4-1.创业程序图,创业机会,创业愿景,为顾客提供的 核心价值,商业模式,创业战略,创业执行,创业成功的基本要素 创业成功=商业机会+合适的商业模式+恰当的创业战略+良好的创业执行能力 创业的重要外在驱动力是发现创业机会，创业的初衷非常简单明晰，清晰的创业目标就是创业者的愿景 为了实现愿景，需要为客户提供具体价值（核心价值、重要价值、辅助价值） 用商业模式具体描述和刻画企业将如何实现创业的愿景 战略指导 需要创业者具有灵活的调整能力和适应能力,企业提供的核心价值：典型案例,商业模式和创业战略的关系 在概念上有所区别，各有侧重 商业模式 业务的各个部分是如何组合成完整的一个系统 考察由建立和运营企业所必需的各个环节紧密构成的完整要素链，起源于商业机会，考虑的是企业、顾客、股东等相关利益主体之间如何分配利润，如何实现共赢 企业战略 实质存在于运营活动中，即选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式 创业者构思出好的商业模式后，要探索创业战略,案例分析商务通的商业模式,准确的技术定位和定价（快捷和简便，2000元） 品牌的推广，独树一帜（呼机、移动电话、商务通一个都不能少） 销售网络（小区域独家代理机制）,4.3商业模式合理性基本检验方法 商业模式的合理性 是创业成功的首要条件和基本条件 核心内容 收入来源 种类 单一收入 多种相互独立收入 模式 会员费 使用量的收费（移动电话） 广告的收入（雅虎、新浪） 授权费（美国高通公司） 交易佣金（e Bay）,商业模式合理性基本检验方法 商业模式合理性分析步骤,成本的主要构成 固定成本 半可变成本 可变成本 非再生成本 所需要的投资额 关键的成功要素,商业模式合理性的基本检验方法 商业模式的创造过程是科学方法在管理上的应用从一个假设开始，在实施过程中检验，需要先试探，并在必要时加以调整，然后再大规模推进，方法： 逻辑检验 从直觉的角度考虑故事的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通 案例：校园笔记本电脑信贷模式的失败 数字检验 对市场的规模和盈利利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于成本、收入、利润等量化的数据，评价经济的可行性,4.4商业模式的演进和持续创新 商业模式的创造过程无非是科学方法在管理上的应用从一个假设开始，在实施过程中检验，需要先试探，并在必要时加以调整，然后再大规模推进，企业最终的成功有赖于管理层能否有能力在模式实施中对其进行调整，甚至进行全面改革 商业模式：从模糊到清晰 需要实际运作中不断演变和调整 案例：亚信在商业模式上的四次调整 商业模式：从复制到本土化 案例：易趣的探索 商业模式的创新和持续创新 案例：新巴克的商业模式,著名公司的商业演进,Interl公司 演变 演变 IBM公司转轨 转轨 转轨,存储器公司,微处理器公司,基础架构公司,大型主机 制造商,整体解决 方案提供商,IT服务公司,著名公司的商业演进,微软的演变 调整使命 让每一张桌上有一台PC机（20世纪70年代） 帮助人们能够在任何地方、任何时间通过各种方式连接到因特网，实现他们想做的任何事情（90年代） 激发个人潜能，实现企业潜力（现在） 商业模式演进 演进,软件授权使用,分期付款购买,著名公司的商业演进,GOOGLE公司上市的最新重大举措 搜索引擎公司 网上图书馆 DELL公司不断开展新业务，进军新产品和地区市场 PC机直销 进军服务器市场 进而进军存储器市场 进军打印机市场,著名公司的商业演进 苹果公司的iPod,iPod+iTunes商业模式 面临竞争 Creative、Dell、索尼、Rio Carbon、微软公司Real Player Store、三星迷你移动电话、摩托罗拉移动电话 未来的战略选择 微软在OFFICE软件里已占统治地位 办公室以外的苹果公司全包了,第5章创业者与创业团队,学习目的 理解创业者一般具有的心理特征 理解创业者一般具有的个人能力 了解创业者的主要工作内容 掌握创业者的管理框架 认识团队对创业成功的重要性 理解团队建设的特性和成功团队的一些基本理念 了解创业团队应如何设计报酬和激励制度,创业者心理及性格特质,创业者的概念 具有开拓精神和商业头脑的发明者或开创者，他们能够认识机会，并把机会转化为商业化创意，他们付出努力，投入资金、经验和技术，承担实现创业目标过程中遇到的各种风险，追求创业成功的回报 优秀创业者的目的 并非纯粹追求物质财富最大化，而是为社会提供性价比最好的产品和服务,创业者的经历、生存环境等背景差异较大，创业动机、个性特征也各不相同，但具有一定共性，研究这些共性，对后来成为创业者有一定帮助,男性和女性企业家,特征 男性企业家 女性企业家 激励 成就感努力把事情做成 成就感实现一个目标 个人独立与在一家不重要的 独立独自完成 公司里扮演的角色相关的自我形象， 来自于控制欲望的工作满意感 分离点 对现有工作不满意 工作苦恼 上大学时的副业， 对某一领域感兴趣并 现有工作的延伸， 认识到其中的机会 被免职或被解雇， 个人环境的改变 兼并的机会 资金来源 个人资产和存款 个人资产和存款 银行融资 投资人 朋友和亲戚的借款,特征 男性企业家 女性企业家 职业背景与 工作相关的经验业务 相关经验 著名专家或已在该领域 具有在相关领域从事过 取得高成就的人 中.高层次管理的经历 服务业的背景 个性特征 业务领域的相关经验 灵活和忍耐 具有在相关领域从事过中. 目标导向 高层次管理的经历 服务业的背景 创造力和现实性 适度的自信 热情并精力旺盛 处理社会和经济环境的能力 背景 创业时的年龄:2535创业时自我雇佣者大学教育:文学士学历 的年龄:35父亲是自我雇佣者 子女中排行老大45 大学教育:商业或技术领域 (通常是工程)学历 子女中排行老大 支持群体 配偶 密友,配偶和家庭妇女专业群体 商业协会 贸易协会 创办的企业类型 制造业、建筑业 教育、服务 妇女专业群体 贸易协会,创业者的性格特质,胸有抱负、目标明确冰激凌大王杰里米 愿景 机会和目标导向 富有创新、自我激励吉利集团李书福 原创性与独立性 积极寻求首创性，喜欢原创性的动作，这是表现自我的天性 对独立的渴望是创业者的一个驱动力 自我激励 有强烈的成就需求 自我驱动 强烈的竞争欲 超越自我设定的标准 追逐并达到挑战性的目标,创业者的性格特质,自信乐观、百折不挠 自信与理性 “一旦开始创业，就会上瘾”美国通用无线通讯公司总经理王维嘉 “创业是世界上最好的工作，给什么我也不换”比尔盖茨 百折不挠 挑战不确定性 不确定性：模糊情景 在模糊的情境中做出积极地反应 评估并理性承担风险 宽容失败 把失败当作一种学习 “没有什么胜利，挺住就是一切”北大纵横，王璞,创业者的性格特质,团队精神、善于学习 团队合作，善于学习 快速学习、监听众长 诚实正值、精力充沛 诚实可靠 精力旺盛,创业者具备的素质（美国创业指导基金会史蒂夫）,创业者应具备的个人能力,建立创业文化的技能 人际沟通和团队工作的技能 领导技能 帮助、督导和矛盾管理技能 团队工作和人员管理技能,创业者应具备的个人能力,管理和技术才能 行政管理 解决问题 沟通 计划 决策 项目管理 谈判 管理外部专业人才 人事管理 法律和税收 公司法和证券法 合同法 专利法 税法 破产法,创业者应具备的个人能力,市场营销 市场研究和评估 市场营销计划 产品定价 销售管理 服务管理 产品管理 新产品开发计划,创业者应具备的个人能力,生产运作 生产管理 库存控制 成本分析和控制 质量控制 生产日程表和生产流 购买 工作评估,创业者应具备的个人能力,财务 筹集资金 管理现金流 信用和托收 短期融资方式 公开发行和私暮资金 簿记会计和控制 其他的特定技能 技术管理,创业者管理框架,如果答案为“是” 如果答案为“否”,明确创 业目标,明确发 展战略,实施战略的 保障措施,创业者管理框架明确创业目标,个人抱负建立什么样的企业 企业的类型 被并购而迅速获利型 获得足够的现金以维持一定的生活目标标准型 企业通过技术、员工及客户的更新换代而不断发展壮大的可持续发展型 创业者的个人目标决定了企业的目标规模,创业者管理框架明确创业目标,企业的持续性和规模承担什么样的风险和牺牲 可持续发展的企业需要 创始人的技能 社会关系和勤奋努力 承担长期风险 风险承受能力能否承受相应的风险和牺牲 如果回答“是”，转下一阶段,明确发展战略,明确公司的战略 能否带来可观的利润和企业成长 战略能否持久 战略目标是太保守还是太远大,实施战略的保障措施自省实施战略的能力,所需的资源与关系 建立并驾驭相应的企业组织 胜任角色 应对创业各阶段的不同工作任务 初创期 3-7年，如何在较短的时期保证企业生存 高增长阶段 如何使组织结构和和形式跟上市场需求变化 成熟期 稳定成长，充分盈利，永续经营,创业团队的组建,团队的定义 Alder(1987)认为，团队是由因任务而相互依存、相互作用的个体组成，团队总是置身于一个更大的社会组织系统中，每个团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员 Harper认为，团队是指因组织中正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上又彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其它成员的存在并有彼此相互归属的感受和协作精神的集体,创业团队的组建团队的定义,Smith(1993)认为，团队由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和组织绩效目标，他们使用相同的方法并且相互承认责任 相互补充的技能：技术和职能的专长、解决问题和制定决策的技能以及处理人际关系的技能 为达到共同的目的和组织绩效目标：使团队具有较好的状态和动力机制 相同的方法：团队需要发展出一个共同的实现其目的的手段 相互承认责任：承担义务并相互信任,创业团队的组建团队的定义,Kamm（1990）创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创业的过程并投入相同比例的资金 郭洮村（1998，台湾）创业团队是指两个获两个以上的人，他们共同参与创立企业的过程并投入资金,创业团队的组建团队的定义,综合各学者的观点，将成立目的和组织形式加以说明 狭义 有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群精英新成立的盈利性组织的人，他们提供一种新的产品或服务，为社会提供新增价值 广义 狭义+ 风险投资商、供应商、专家咨询群体,创业团队的重要性,促进团结和合作，提高员工士气，增加满意感 使管理者有时间进行战略性思考，而把许多问题留给团队自身解决 提高决策的速度 促进成员队伍的多样化 提高团队和组织的绩效,创业团队的组建特征,补缺性 性格、能力和背景上的互补，团队成员可以有一定的交叉，但又尽量避免过多的重叠 渐进性 按照按需组建，适用磨合，创业的不同阶段有不同的任务，对完成任务的团队成员各方面的才能也要有要求，可以渐进地补充团队成员并且日益完善 动态性 成员流动率非常高，应制定流动规则，制定是考虑公司利益至上的原则，每个成员都认可这样的观点：当自己能力不再能支撑公司发展需要的时候，可以让位于更合适的人才。此外，这种原则也应体现公平性，充分肯定原团队成员的贡献，任命有相应级别的“虚职”以及合理的经济补偿。应有较明确的股权分配制度，而且应该尽可能地预留一部分股份，以便再次分配，另一部分预留给未来的团队成员和重要的员工,成功团队的理念,凝聚力 唯有公司整体的成功才能使团队中的每一个人获益 合作精神 注重互相配合，减轻他人的工作负担并提高整体的效率，而不仅仅是培养一两个杰出人才 完整性 完成任务的前提是：保证工作质量、员工健康或其他相关利益不被侵犯 长远目标 敬业精神，忍痛企业的长远目标，而不是指望一夜暴富 对收获的看法 意味着最终取得资本收益是衡量成功程度的标准，而非每月的薪水、办公室的地理位置和规模或什么型号的车,成功团队的理念,致力于价值创造 大家想尽办法把蛋糕做大，以使所有人都能从中获利 平等中的不平等 简单的民主和盲目的平均主义并不合时宜，公司所关注的是如何能胜任关键工作的适当人选及期应担任的职责 公正性 工作业绩和工作成果挂钩，可随时作相应的增减调整 共同分享收获 公平公正分配所获利益,创业团队的激励,报酬制度的一般原则 报酬制度 股票、薪金、补贴和其他一些非经济报酬 原则 激发促进管理团队的积极性 在企业生命周期各个阶段报酬可以有所不同,创业团队的激励,合理分配报酬 形成分享财富的理念 综合考虑企业和个人目标 规范制定报酬制度的程序 实施合理分配方案 综合考虑分配时机和手段 适时采用股票托管协议,团队成员的绩效评价,创业思路 提供对原型产品或服务极为重要的商业机密、特定技术、或是对产品、市场进行了调研的当事者 商业计划的准备 商业计划书的制定者 敬业精神和风险 在企业失败时，要承担巨大风险牺牲个人利益、投入大量时间和精力并接受较低的报酬 工作技能、经验、业绩记录或社会关系 岗位职责 为不同的岗位分配不同的权重,第6章商业计划书,学习目的 理解商业计划对创业者的意义 掌握商业计划的关键要素 了解商业计划的主要内容 初步掌握开发商业计划的能力 初步了解如何寻找风险资本家,6.1商业计划的概念及必要性,广义概念 又称商务计划，是对企业活动进行详尽的全方位的筹划，从企业内部的人员、制度、管理以及企业的产品、营销和市场等各个方面展开分析 狭义概念 专指创业的商业计划。是指创业者或企业为了实现未来增长战略所制定的详细计划，主要用于向投资方和创业投资者说明公司未来发展战略与实施计划，展示自己实现战略和为投资者带来回报的能力，从而取得投资方或创业投资者的支持,为什么要有商业计划书,创业不是热情的冲动，而是理性的行为，要对创业活动进行通盘的筹划和考虑，商业计划将有助于这一工作的完成。商业计划概念的内涵本身表明，商业计划具有“计划”和“营销”两个功能，计划可以为创业企业提供行动指南，营销则从不同的受众那里获得必要的支持，尤其是创业融资的支持 可以展示企业的市场潜力、团队、竞争能力和盈利前景，有益于说服投资者和取得投资,商业计划书的重要性,创业融资 商业计划书的质量往往决定着创业融资的成败 优秀的商业计划书是创业者吸引融资的敲门砖和通行证 认识自己 知己知彼，百战不殆 战略思考 商业计划书勾画出了创业的蓝图，有了这份详细地旅行图，创业的旅程将更加安全，即使受到干扰或挫折，也不至于乱了创业活动的节奏和进程，从而减少失误 创建和凝聚团队 为创业团队指明今后努力的方向，作为串起“珍珠”的线，是沟通创业团队的“语言”，是凝结团队力量的手段 取得政府和相关机构的支持 政府每年都会在科技资金等方面选择一些潜力项目并提供支持。要取得政府的支持，必须借助商业计划书，展现创业活动所具有的积极的社会意义,6.2商业计划书的类型,吸引风险投资的商业计划 侧重点：对产业和市场、产品和技术、风险和盈利、管理和组织及竞争战略等问题进行重点描述 对资金需求、资金使用、回报和退出措施等加以说明，在所有受众中，投资者是最重要的 吸引合伙人的商业计划 侧重点：明确合伙人的出资方式以及利益分享机制，对需要双方共同探讨的问题，也应留有适当的弹性和余地可供变通 获取政府或公共部门支持的商业计划 对创业活动的经济和社会意义加以说明，这是政府或公共部门较为看重的，对希望给予的具体支持也应尽可能详细说明 供应商和承销商,6.3制定商业计划书的步骤,构想细化 明确企业的竞争对手、客户、技术和企业的盈利模式 调研 对企业所处的行业、环境和政府背景进行调研，需要就企业的竞争对手情况展开细致的研究，需要就客户展开细致调研 写作 根据企业的构想和市场情况，制定出明确的目标、市场和竞争战略，拟定实施战略的具体措施，并说明企业团队的执行能力，再对公司的未来作一份完整的财务分析 检查和调整 写完后采用模拟辩论的方式，从商业计划中发现存在问题 答辩 推销商业计划的时机，简洁的市场分析和可靠的数据是有益的,6.4商业计划书的六大要素和基本要求,商业模式 企业是如何赚钱的 市场 对目标市场的深入分析和理解 产品（服务) 产品或服务所处的发展阶段及独特性 竞争 现有的和潜在的竞争对手的市场份额、营销策略；本企业的定位 管理团队 管理职责、每位的特殊才能、特点和造诣 行动 企业的设计、营销计划、生产运营计划、财务计划,商业计划书的基本要求,力求准确 全面披露与企业有关的信息，无论是优势还是困难都要讲到位，体现出与投资者合作的诚意 简明扼要 开门见山，直书主题，让投资者觉得阅读每一句话都是有意义的，不要面面俱到，像个商业管理大全，大约在30-50页为佳，太短或太长都不好 条理清晰 回答四个问题，商业机会；所需要的资源；把握这一机会的进程；风险和预期回报 注意语言， 力求语言生动，避免使用过多的专业词汇 强调可信性 在调研数据的基础上进行财务方面的分析，来说明企业将获得的收益,商业计划书（吸引风险投资的商业计划）,目的：吸引投资者的注意以得到投资 功能 缩短决策时间 清楚告诉投资者有关事业经营与发展的过程与结果，明确指出公司内部竞争的优势、劣势与外部机会威胁、可能遭遇到的问题以及预期的经营成果 提供投资者详细的投资报酬分析，投资报酬是多少、用什么方法退出、什么时候回收投资资金,投资者关心的问题,市场需求有多大 消费者的需求是什么 投资报酬与投资风险是什么 需要投资的额度多大，已经有多大的资本规模，这些资金用来做什么 用什么方式归还 如何保证这份商业计划书能被有效地执行 创业家经营团队的经历背景如何,6.5商业计划书撰写的原则,呈现竞争优势与投资利益 明确投资者的利益所在 呈现经营能力 展现管理团队丰富的经验背景 市场导向 展现对市场现状的掌握与未来发展预测的能力 一致 基本假设与预测要相互呼应，前后逻辑合理 实际 客观的数据与文献资料 明确 明确市场需求分析与调查方法的事实依据 完整 对于非相关资料尽量不列,6.6商业计划书的写作要领,成功的商业计划书要回答的问题 该公司或该项目到底有什么独到之处 该公司是做什么的 该公司如何保持盈利 风险资本家注入资本会得到什么样好处 该公司管理能力是否足以执行商业计划书中描绘的计划 财务预算是否合理 投资者是否能够退出 格式与风格 简明易读、打印清楚 精美的包装 是否请人来写,6.7商业计划书的内容,封面或封页 内容索引和目录 摘要 企业介绍 产品（服务） 技术 管理团队和组织 市场分析 营销计划 生产计划 财务计划 风险管理 退出策略,摘要（概述）,摘要的作用 是叩开创业投资公司大门的敲门砖 是通向融资之路的铺路石 是点燃投资者和投资意向的火种 是吸引投资者进一步阅读商业计划书全文的灯塔 是商业计划书的精华 反映商业计划书的全貌和核心,写摘要的注意事项,最好后写 要有针对性 不同投资者的兴趣和背景是完全不同的 银行对以前的的成功业绩感兴趣 投资公司对新技术感兴趣 文笔生动，开门见山，夺人眼目 认真检查，确切无误,公司简介,公司成立时间、形式与创立者 公司股东结构，包括股东背景资料、股权结构 公司发展简史 公司业务范围 供应商 专利与商标,风险资本的典型风险,开发风险（技术风险） 是否能开发出产品？ 在技术上是否具备了先进性？产品是否很快被淘汰？ 生产风险 是否有能力将之投入到产业化之中 市场风险 是否有能力把它销售出去 管理风险 是否能通过有效管理获得足够的利润 发展风险 是否能发展壮大,风险资本价值能接受两种风险：市场风险和管理风险，因为它们是可以控制的 开发和生产风险应该由企业家在寻求风险资本家之前自行承担 风险资本家的作用是在产品开发和生产风险已被消除之后向处于开创阶段的公司提供资本和管理帮助，因此，风险资本家非常关心创业者商业计划书中对技术问题的分析,风险资本的规则,在风险企业五种典型风险中，风险资本价值能接受其中的市场风险和管理风险 选择那些解决方案好、企业家团队素质高的高价值对象进行投资,技术部分,技术主管制作 要点 寻找在讲解过深和过浅之间的平衡点 不展示公司的全部秘密 介绍产品的优势所在 将眼光放在市场的定位上,技术评估的层次分类和特性,特性 综合性 技术开发活动受社会、经济、技术等多方面因素的影响 多样性 定性和定量相结合的过程 动态性 技术的许多本质性东西只有在演进过程中才能充分表现出来 分类 从对象角度分 项目评估：对某一在地理上、技术上都有明确限定的专门项目评估 特定技术评估：创新技术评估 问题评估：对某一领域中一个待解决的问题和提出的各种备选解决办法进行的评估 按照规模与深入程度分 全面评估 局部评估 启发式评估,技术评估的方法,初步评估法 怀特评价模型 发明价值 对原有产品 性能的改善 技术潜力 新问题 对产品设计、工艺改进 应用价值 新增加问 题 与不足 使商业实务简化 营销价值 商业价值 使商业实务复杂化 扩大市场 市场价值 缩小市场,开发 价值,技术评估的方法,矩阵评价模型 从技术开发能力和市场吸引力方面确认技术的开发价值 正式评估法 评分法 累加法 连乘法 加成混合法 加权法 计算分析法,不同评分方法对照表,方案 A B C D E 项目 权重 可靠性 0.45 3 7 6 5 9 工艺性 0.1 9 7 10 19 3 安全性 0.15 3 5 9 4 9 重量 0.08 10 7 9 9 4 操作性 0.12 10 8 9 9 4 维修性 0.1 10 4 8 7 4 累加法 合计 45 38 51 45 35 评估 好 一般 最好 好 差 连乘法 合计 81000 54880 349920 126000 23328 评估 较好 一般 最好 好 差 加权法 合计 5.7 6.52 6.47 7.14 评估 差 较好 一般 好,评分法的优缺点,优点 实现了项目定量与定性的结合，评价结果一目了然 缺点 得分只能反映表面情况，对有争论的项目无法详细、细致地进行评价 不能评价项目之间的相互关系上进行分析、评价,方案比较法,借助于一组表示方案技术经济效果的指标，对满足同样实用价值要求的几种技术方案进行计算、分析、比较，从中选优的评价方法 特点 定量性强、准确度高、具有全面性，比较容易把握 技术经济指标体系 技术指标 经济指标 社会指标 步骤： 对比对象的选取要围绕着方案分析的目的来进行 确定衡量对比对象的指标及相互关系 对不同指标进行处理和换算，使每个方案的指标或实用价值具有可比性 对各方案的每项指标进行分析计算 综合分析，得出结论，确定最佳方案,优缺点列举法,采用专家意见调查法来完成，是一种广为采用的方法 缺点 往往受到主观因素的干扰,市场分析,承担者 应由管理团队的市场主管来创作 准备工作 市场定位 市场细分 市场结构、规模进行细分 工作 业务是否属于大市场体系中的一个具体部分 是否是分散市场 该市场服务特性如何 该市场的成长性 分析竞争对手情况 客户分析 研究市场竞争策略,市场调查,按照科学的方法有计划、有目的地对拟建项目产品的市场供求状况进行系统的搜集、整理和分析 调查的程序： 调查的准备阶段 确定调查目标，拟定调查项目 确定搜集资料的范围和方式 调查表和抽样设计 制定调查计划 调查实施阶段 对调查人员进行培训 实地调查 调查结果的处理阶段 资料的整理与分析 编写调查报告,市场调研的方法,典型市场调查法（重点市场调查法） 通过对选取个别有代表性的重点用户或地区的调查，已达到对全部用户需求的基本认识，了解市场大体趋势的方法 普遍市场调查法 一次性对市场进行全面调查的方法，准确度比较高，但调查费用昂贵，所需人力与时间也比较多 调查表法 访问法 电话调查法 抽样调查法 科学的非全面的调查方法，但科学的抽样调查，同样具有相当的准确性 几率抽样法 非几率抽样法,市场的预测和方法,市场预测的程序 概念 在市场调查的基础上，运用科学的方法，预计和测算未来一定时期内的市场对项目产品的需求量和变化趋势的过程 阶段 确定预测目标，拟定预测计划 收集、分析和处理资料 选择预测方法，建立预测模型进行预测 分析预测结果,市场预测的方法,市场预测一般是指产品需求量（或销售量）预测 方法 定性方法 定量方法 定性与定量相结合的方法 短期方法 中长期预测方法,特尔菲法,概念 在广泛征求专家意见之后进行定性和定量预测的一种方法 做法 选择专家 选择专家时，不一定是指那些有一定学位或职称的专家、教授，要注意有代表性，人数为15-50人 设计调查表 请专家作出判断 提出预测报告 当专家意见有分歧时，可求其平均数，另外用平均数作为预测值,时间序列分析,涵义 一历史的事件序列为基础，运用一定的数学方法时期向外延伸，来预测市场未来发展变化趋势的一种方法。其基本原理是假设过去的趋势会延续到未来。在项目寿命期内客观因素不发生重大变化的情况下，可能得出比较正确的结果 方法 移动平均数法（适用于短期预测） 趋势预测法（适用于长期预测）,移动平均数法,例如：已知某产品在2003年至2006年的实际销售量见下表，用移动平均法预测2007年