绩效考核评价体系.ppt

绩效考核评价体系,目 录 一*集团考核评价的管理基础分析 二现行考核评价体系有效性评估 三*集团考核评价体系的整体思考 四*集团考核评价体系设计思路 五考核结果与价值分配挂钩形式,前 言 年 月 日至 月，北京某有限公司专家组在*集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对*集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本掌握了*集团员工考核评价的 现状。专家组在对*集团现行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。,一*集团考核评价的管理基础分析 面向未来，*集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现*集团 “百年老店”的梦想，这是*人当前普遍思考并十分关注的问题。 *集团要实现其发展目标，需要全体*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对*集团的调查中发现：*集团从一个小公司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。*集团在企业的日常管理方面已打下一定的基础，如集团在98年试行了集团管理大纲，大纲囊括了*集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为*集团的发展打下了管理基础；2000年*集团又推出了企业纲领，使得*集团的管理上了一个新的层次；*燃气和太阳能公司已推行,ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。*员工对于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：,*员工最关心的事情是：,统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为*集团进一步深化企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到，*集团已经开始出现“大企业病”,的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的企业诊断报告。,因此，*集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考核评价，成为影响*集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能直接影响*集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消*集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立*集团绩效考核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议*集团尽早研究解决这些问题。,二现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下*集团的考核体系现状。 *集团绩效考核体系调研报告,1-专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： 对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； 没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； 没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 职能部门员工的考核缺乏量化指标； 一些部门的考核指标设计针对性不强； 考核失去管理过程的功能； 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。,2-现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对*集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加强。 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解， 并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利 于促进管理的及时改善。,不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造 性。,1-考核评价的基本理念： 考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 绩效考核是一个管理过程： 绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。,二、*集团考核评价系统的整体思路,考核者与被考核者的关系 裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员,对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的,提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。,考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 绩效考核应发挥员工参与的积极性 绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的,考核特色。 绩效考核应制度化和规范化 应形成一套完整的考核体系。 应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2-考核评价方式 实行分层分类考核与管理： 绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 *集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是：,考核评价的层次和类别区分表,操作 辅助 事务,3 2 1,基层操作,现场管理 现场专业 现场技术 事务,6 5 4,中层指导监督,9 8 7,高层管理,类 别,层级,层次,管 理,专 业,技 术,考核评价侧重表,以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 考核评价原则： “公正、公平和公开”。 考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 考核评价的依据和标准： 共同的价值观（评价工作态度的依据）； 挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）；,现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 考核评价的责任权利： 各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 考核评价形式：例常性考核适应性评价；潜能测量。 定期述职人力资源开发投入产出评价。 考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3-考核制度框架 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核,围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满,意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考核 等级为“B”。显著高或低于基准的为“S”、“D”，较高或低于基准 的为“A”、“C”。 考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 85 7584 6574 5064 49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体现 ，即90%的员工是称职的，大多数员工是优秀的；也是推行考 核制度的需要，没有比例考核结果必然拉不开差距；同时，以 实事求是地反映了员工工作表现的不平衡状况，符合统计学的,最一般规律。 4-考核量表 考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的,姓名： 单位： 直接主管： 填表时间： 年 月 日,评价分为35个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量,工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。,5-考核操作 流程：,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,管理工作过程,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价，确定结果,考核者,面谈，确认结果,考核者和被考核者,汇总结果，上报,各单位办公室,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,说 明 01确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或,非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a考核指导书 05综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a考核量表 06面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。,07汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a考核结果汇总表 四*集团考核评价体系设计思路 1-*集团考核评价的目的 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在,行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2-考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为和 业务过程。 3-考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4-考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评价 四次。每次考核评价时间为每季未最后12天。 5-考核评价方式 考核评价采用以考核评价表和树标杆为工具的考核评价方式，,在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6-考核评价分类 根据*集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7-考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI指标，将通过本课题的另一部分*集团KPI指标体系 提出。 *集团考核评价实施方案，将通过*集团考核评价 制度提出。,五考核结果与价值分配挂钩的形式 1-考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为C、D等级的，扣减其下季度工资额的5%和8%；二是工资的定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调级 的幅度。如图示： 2-奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水平。,3,2,1,S A B C,D,1,3,2,1,1,S A B C,D,考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。,考核结果运用于工资分配,3-股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使