《领导者素质》PPT课件.ppt

第六章 领导者素质,第一节 领导者素质的含与特点,一、领导者素质的含义,一、领导者素质的含义 1、素质的含义 所谓“素”，就是本来的、原有的意思；所谓“质”，就是指一事物区别于其他事物的内在的规定性。素质就是指一个事物固有的区别于其他事物的性质和特点。,“素质”一词最早见于生理学，指的是人的神经系统和感觉器官的先天的特点。随着社会的发展，素质这一概念也就被其它学科广泛采用。目前，素质一词用来泛指事物本来具有的内在特征。人的素质，常常是指人的天资、气质等先天禀赋。,2、领导者素质的含义 领导素质，实际上是指领导者的个人素质。领导素质或领导者素质，是指领导者在个人生理基础上，通过学习和锻炼逐渐形成的在其领导工作中经常起作用的各种内在要素。显然，领导者素质包括个人先天禀赋和后天学习、实践两个方面的要素。良好的生理素质，是领导者素质形成和发展的客观物质基础；,一定社会条件下的后天实践，是领导者素质形成和发展的必要条件。与先天禀赋相比，后天的学习和锻炼，对领导者良好素质的形成具有特别重要的意义。领导者素质的高低，主要是通过其组织协调、科学决策、政治判断能力和道德影响力等多方面来体现的。,领导者素质有广义和狭义之分。狭义的领导者素质，主要是指领导者的政治思想、道德品质、业务能力、文化、心理和身体等方面的素质。广义的领导者素质，除上述内容外，还应包括领导观念和领导作风。我们所讲的领导者素质，是从其广义方面来论述的。,二、领导者素质的特点,(一) 时代性 (二) 综合性 (三) 层次性 (四) 差异性 （五）动态性 （六）多样性,3、层次性。不同层次的领导岗位，具有不同的领导活动规律。因此，处于不同层次的领导者，所要求具有的素质，也应不尽相同。 4、差异性。由于领导者的先天禀赋差异和后天学习、锻炼的条件、努力程度不尽相同，因而不同领导者在政治思想、道德品质、业务能力、领导水平等方面，必然会存在着一定的差异。,5、动态性。(可塑性)任何领导者的素质都不是一成不变的。它会随着领导者自身主、客观条件的变化而不断变化。 6、多样性。不同领域、不同职位、不同层级的领导岗位，有着不尽相同的领导活动规律，因而客观上要求具有不尽相同素质的领导者去充实各个领导岗位，从而使领导者素质呈现出多样性的特征。,三、领导者素质的重要性,(一)素质修养是领导者自我完善的需要 (二)提高领导者的素质修养是有效实施领导职能的重要保证 (三)提高领导者素质修养是加强领导影响力的客观要求 (四)加强领导者素质修养是提高领导艺术水平的基础,第二节 领导者素质的基本内容,二、品德素质,主要包括领导者的伦理知识、道德规范的内化程度、价值维度、情操、品行、风格、勇气、责任感、服务意识、正派的作风、谦逊的态度、严于律己等。 领导的品德要求：强烈的事业心；高度的责任感；公平公正的人格；清正廉洁的品质。,三、知识素质,(一)具有马克思主义的理论素养 (二)具有广泛的科学文化知识 (三)专业知识和管理方面的知识,四、能力素质,(一)领导者的创新能力 (1) 洞察力。 (2) 预见力。 (3) 决断力。 (4) 推动力。 (5) 应变力。 (6) 辨才力。 (二)领导者的综合能力 (1) 信息获取能力。 (2) 知识综合能力。 (3) 利益整合能力。 (4) 组织协调能力。,领导技能,领导的三大技能,领导的三大技能（Management Skill）,概念技能（Conceptual skill） 战略思考的能力，构想发展蓝图，识别机会与 风险 人际技能（Human Skill） 理解、激励和与 他人融洽相处的能力 业务技能（Technical skill） 对某一特殊活动的理解与熟练操作,层次与职责,战略决策层：决定大政方针,计划管理层：组织实施上层决策,操作运行层：执行完成具体任务,层次与能力素质,美卡兹,五、心理素质,(一)敢于决断的气质 (二)竞争开放型的性格 (三)坚韧不拔的意志,六、健康的身体素质,高层领导从事领导活动 中层领导从事管理活动,七、提高领导者的素质,（一）体制改革是提高领导者素质的关键 （二）个人修养是提高领导者素质的基础 （三）提高领导者素质的途径与方法,个人修养是提高领导者素质的基础,第一， 领导者个人是否具有提高领导素质的愿望与要求，从根本上影响了领导者素质的提高或降低。 第二，领导者个人对提高自己素质的方式方法的摸索，也对提高素质的实际效果起着十分重要的作用。 第三，领导者个人对提高素质的效用有没有自觉的意识，对于提高自身素质有着很大的影响。,提高领导者素质的途径与方法,领导者的素质包括相当广的内容。但就素质的培养或修养来说，始终不外乎两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。具体方法有： 1、在读书学习中提高 2、在社会实践中锻炼 3、在组织培训中吸收 4、在总结经验中升华 5、在自我反省中净化,第三节 领导集体素质结构,一、领导集体素质结构的特征,1、领导集体素质结构的含义 领导集体不是由若干领导成员的简单松散的组合，而是由若干领导成的具有高度组织性与能动性的系统。领导集体的效能不在于领导成员人数的多少而在于其质量的高低。领导集体的效能不仅与领导成员的个人素质有关，而且在很大程度上取决于领导成员素质的组合结构。领导成员素质的组合结构，就是领导集体素质结构。,2、领导集体素质结构的特征,领导集体素质结构具有以下特征： （1）集合性。领导集体应由素质不同的领导成员构成，这就是领导集体素质结构的集合性。 （2）目的性。一定的领导集体，都是为了领导一定的组织，实现一定的目的而建立、配套的。领导集体素质结构必须体现这一目的要求。,（3）整体性。领导集体是一个有机整体，其领导效能就是其整体功能。因此，领导集体素质结构必须体现其整体性。 （4）相关性。这表现在两方面：一是领导成员在领导集体中各自处于特定的位置，每个人的素质将会从不同角度、不同程度地产生作用。这种作用的结构合力决定着领导集体的领导功能；二是领导成员各自的素质之间相互影响、相互作用。,一、领导集体素质结构的内容,1、老中青相结合的梯次年龄结构 一般说来，不同年龄的人，具有不尽相同的特点。,在通常情况下，老年人见多识广、经验丰富；中年人年富力强、才华正茂；青年人思维敏捷、行动迅速。将这三种不同年龄特征的人有机结合在一起，或将其合理配备，就能使领导集体的素质结构更为优化。,2、高水平的文化知识结构 领导集体的文化知识结构，是指一个领导集体中各种不同的知识水平的成员的配比组合。高水平的文化知识结构，是指具有较高文化知识水平的领导成员的合理组合。,合理组合的总原则是：领导集体各成员的知识能够交叉互补。具体来说，合理组合应做到：（1）具有不同知识水平的人相互补充；（2）自然科学与社会科学的互补；（3）“广”与“专”的互补，或“通才”与“专才”的互补；（4）理论素质较高与实践经验较丰富者之间的互补。,3、领导集体的全面能力结构,领导集体的全面能力结构，指的是领导集体中具有各种专长的成员的合理组合。在一个领导集体中，既要有远见卓识的思想家、理论家，又要有善于协调的组织者，还要有一步一个脚印的实干家；既要有善谋者，也要有决断者，还要有善于组织实施者；既要有长于宣传鼓动者，又要有善于组织管理者。如此等等。只有这样，领导集体才能发挥其应有的功能。,4、协调互补的性格气质结构,气质是指人的稳定的个性特征，是高级神经活动在人的行动上的表现 人的先天生理特点与后天环境交互作用的产物。,领导集体的气质结构，指的是领导集体中不同气质类型的人员的合理搭配。同一性格、气质的人，往往相互很难兼容。因此，将其放在一起，很容易产生系统内耗，影响领导效能的充分发挥。相反，把不同性格、气质的人组织在一起，他们相互之间往往能够取长补短，优势互补。所以，合理的领导集体气质结构，就是将不同气质类型的领导成员有机的搭配在一起，使之相互取长补短。,二、领导集体素质结构优化的原则,1、相互补充原则 2、整体效能原则 3、相对稳定原则 4、自我调整原则 5、制度保证原则,勇敢：领导者的本质,领导者，从本义上来说，是革新者；做别人没有做过或不去做的事，做事总比别人先行一步。他创造新的事物，翻新旧事物。他从以往的经历中吸取经验，他生活在现实中，一只眼却瞄准未来。,“不要怕失败”，再次请你记住这句话。领导者必须充满勇气。 人人所表现出来的勇气，或多或少都会影响到别人。我们崇敬身边那些有勇气的人，记得他们的英雄行为，并且教育我们的孩子以这些人为榜样，因此，当我们在真正的领导人身上看到明显的个人勇气，就一点也不足为奇了。,多半时候，我们都把平凡人所表现的杰出英雄行为和勇气连结在一起。当空军上尉奥格雷迪的飞机在烽火连天的波斯尼亚被击落时，他逃脱敌军的抓捕，激起了美国全体国民的爱国精神。第二次世界大战时，田纳西志愿军的约克中士，单枪匹马俘虏了120多名德军，当时他唯一的武器只不过是陆军所分发的一支制式步枪，他的英勇表现成为陆军中所有战友的光荣榜样。然而，这两个人都没有宣称自己拥有过人的勇气，他们只是“尽自己义务，得到老天和军队帮助”的平凡人罢了。,在本世纪初，一个名叫丹尼尔(Nephi Daniel)的平凡人，带领了一群摩门教的先驱横跨北美大草原，目的是寻找一片可耕地，让他们能够免于宗教迫害。有一天晚上，他们驻扎的营地里所有马匹都被偷走，他们推想行窃的大概是当地一群专门劫掠小型篷车队的印第安人。由于缺少马匹，这群摩门教徒将无法前进，于是丹尼尔便一个人徒步出发去向印第安人索讨他们被偷的马匹。,经过几天几夜的追踪，丹尼尔几乎走遍怀俄明一带崎岖的土地，终于追查到马匹的下落这得归功于他懂得辨认马蹄铁所留下的踪迹（这些马蹄铁是他在踏上旅途之前亲自为马匹钉上的）。然而，当丹尼尔追到这些盗马贼时，他大吃一惊，这些盗马贼并不是他们所估计的寥寥几个印第安人，而是一群无恶不作的亡命之徒。在这个节骨眼上，一般人的反应都会立刻掉头回去搬救兵，特别是丹尼尔只不过是身长5尺6寸的中等个头，体重不到150磅，而且身上没有任何武器的人。,但是，丹尼尔全然没有想到打退堂鼓。他走了这么老远，而且马匹又是他的家人和朋友们赖以生存的关键，也是未来幸福的保障，他知道自己正在“作显然是正确的事”。一直到今天，仍然没有人真正搞清楚丹尼尔到底是怎么办到的，但是他反正就是进入那个贼窝，找到盗匪的首领。,领导者身上表现出来的特质： （1）“因为那显然是正确的事。”如同前面所举出来的每一个例子一样，大部分真正的领导人都宣称自己是在“做必须做的事”，但是这样的务实主义其实还隐含着高尚的特殊性格，因为做他们认为正确的事，经常要冒个人牺牲的风险。,（2）现状让人无法接受。丹尼尔站在贼窝面前，就是无法接受空手而回的想法。对他而言，问题并不在有没有勇气，因为马匹是不可或缺的。同样，今天的领导人也是不满眼前的业绩和顾客满意程度，以及不良的工作场所条件。最杰出的领导人深信一定有更好的办法，这种追求就成了他们努力改善员工工作与生活的核心。,（3）这么做可以获取新的技能。假如改革发生而且成功了，那么新环境一定会对两种技能的高度的需求：一是新的业务流程或技术所需要的技能，二是改革技能本身。真正的领导人对于他们预期的改革挑战，都表现出想要获取所需技能的高度兴趣，而且他们也想信，这样的技能未来会一再派上用场。,案例: 泰勒诺尔危机,没有几个人经历过吉姆柏克几年前遇到的泰勒诺尔危机。那场危机差点使强生公司毁于一旦。但事后，公司和柏克本人都比以前强大、智慧多了。柏克详细地讲了危机的经过。,试想，几个人死于注入泰勒诺尔胶囊中的毒药，事情像狂风烈火般地迅速传遍全国，更加糟糕和可怕的是，没有人知道谁下了毒，为什么，以及究竟有多少包被下了毒。柏克立即着手处理此事。“我知道我得这么做，也知道自己做得到”。他说，“我从来没有上过电视，但我了解电视的效应，我也了解公众。我分别有三个调查小组，一个从强生公司总体考虑，一个从产品的角度出发，另外一组到镜头前跟顾客交谈。我每天晚上都把那些录影带拿回去，让那些决策人看，这样我们就可以听到顾客的声音，了解他们的感情和反应。”,“我受到市场调查和顾客市场方面的培训，我了解媒体。我喜欢新闻媒体，我跟他们打过多次交道。我认识他们的头，知道该找谁，怎么谈，我本人并不担心上电视。我想让人们了解问题，以及认真处理此事的必要性。我知道，最终，公众将作出决定，不仅仅是替强生公司及其泰勒诺尔胶囊作出决定，也替整个零售药品市场作出决定。我每天呆在办公室的时间长达12个小时，我征询每个人的意见，因为没人遇到过这事，这是个全新的问题。,“我想事情之所以成功是因为我坚信我们公司有我们从没有发掘过的巨大的潜能。我们将泰勒诺尔的事告知全国每一个医生。公司内部也是严阵以待，包括精神力量。事实上，我们一夜之间，就收回了所有的新产品，而这在以往通常需要两年的时间。但最重要的是我们将公众放在第一位，我们没有隐瞒任何事实，知道什么就说什么。这坚定了我的信念：开诚布公一定会奏效。,“我每顿饭都胡乱应付一下，每天只睡三四个小时，但我并不担心。我相信身体会产生应付紧急情况的化学物质。我也是被我们一定能做好的信念支撑着。我坚信我们一定能保住产品的牌子，我们的确做到了。” 柏克作为改革家成为1988年财富的封面人物他当之无愧。,“尽自己的职责”，多么简单的一句话。可是这又需要多么大的勇气。如果没有对自己和对世界的充分了解，如果没有在生活中塑造自己，形成并坚持自己的个性，没有人能够做到这一点。“领导者的力量来自他们内心坚定的信念，他们的所作所为只不过是展现了他们自己，而不是向别人证明自己”，请记住这句话。 领导者不仅需要充满勇气，而且还要感染员工，让员工也鼓起勇气，心甘情愿地承担风险，致力于改革。这一过程包括：,一、建立信心和信誉,最初的投入 一旦接受扮演领导者的角色，就意味他们必须从头到尾投入到推动变革之中，而顾不得随着责任和挑战而来的不确定感、风险、迷惑。除此之外，扮演推动变革的角色必须具备一些技能，大多数领导人在决心迎接挑战、全身心投入之际，个人的勇气正是最关键的因素。,建立个人的信念与信誉 领导人一旦全力投入，接下来就必须为担当重任建立坚强的信念与信誉。信誉的来源有三：备有充足的事实作为根据，对有关问题的了解和知识，以及与他们必须影响的人员建立个人关系。领导者知道，信誉来自身体力行，来自本身的行动所散发出来的信息，更来自他们既帮助员工认识变革，同时又向员工学习的精神。,紧要关头大声疾呼 优秀的领导人很少骄傲自大或以自我为中心，不过他们的确会产生较高的自信心，在紧要关头勇于大声疾呼，这点是传统的主管很难做到的。真正的领导人最基本的一项性格，就是他们经常对上级主管提出问题，其内容都是其他人所不敢置信的。,大胆行动，铲除障碍 大胆的行动常常紧随大声疾呼而来。他们总是会采取不寻常的举动，除去障碍、保持动力。由于这些行动多半要求他们跨越常规的职责，或加快原先的处理步伐，有时候连他们自己都对这样大胆的行动感到惊讶。 当然，并不是所有铲除障碍的工作都需要这么大胆的行动，但是它绝对需要领导人采取一些超越正常经验的举措。领导人不见得喜欢这些举措，甚至无法预测是否会奏效，但还是值得冒险一试。,二、激发他人的勇气,对于自己的勇气，领导人可能希望隐而不扬，也可能坦然承认，但是如果行动涉及员工时，他们却毫无异议地认为，如果行动要成功，员工们都需要一些勇气。重大的变革行动总是会带来焦虑，而且通常会吓坏一大群员工，因为他们以为自己的工作保障和生计都受到威胁。即使员工认为改革具有正面意义，他们的担心也不会减轻多少。领导人要有能力判断他们的行动是否足以为员工提供额外的信心。,认识到激励勇气的必要性是一回事，但是从他人身上将这种勇气激发出来，又是另外一回事。关于这方面，杜鲁门是个令人印象深刻的典范。在杜鲁门传奇的一生中，经历过大大小小的成功与失败，他多次发现如何才能够从自己和别人的身上召唤勇气。道理很简单，就是永远坚持做正确的事，永远不放弃，还要自己以身作则，专挑困难的工作做，借此树立榜样。用杜鲁门自己的话来说就是：“我只是试着尽一切努力去做罢了。”,绝不隐瞒真相,从某方面来看，你可以说坏消息反正不会变得更坏，既然如此，何必强迫员工去面对坏消息，搞得大家焦虑不堪呢？持这种看法的人主张，最好还是等到有好消息时再说，千成别在已经紧张的单位里事先制造不安的情绪。反之，领导人让员工知道残酷的事实，这样员工就能够正视和面对现实，而不是透过层层阻隔去猜测事情。,领导人认为，如果员工知道他们并没有被刻意隐瞒，那么他们就会有信心，并且信任管理层和改革的努力。更何况，业务状况的现实，经常会像战斗号角声那样激起员工的斗志，因此有意淡化坏消息反而是不恰当的做法。,短期制胜，消除疑虑,在前景确定的情况下，员工最感安慰的莫过于看到他们的努力开花结果，而且受到赞许。庆祝一些早期的胜利不仅能够激发员工的勇气，而且也给予员工若干保证，使他们相信自己正在从事重要的事情，同时也是他们力所能及的。,从理性与感性号召员工,一旦员工获得清晰的印象，了解伴随他们的努力而来的会是什么成果之后，领导人的工作焦点，就转移到让每个员工保持这样的印象。此外，领导人也帮助员工了解，这些努力对员工个人有何含意。,真正的领导人花费时间与员工个别相处，因此能够与员工建立互敬互重的个人关系，并通过此种互动方式，告诉员工公司的走向究竟如何；他们甚至可以超越工作前景的范畴，帮助员工个人了解：“（这项改革计划）对我有什么影响？为什么改革一旦成功后，我会感到更高兴？”,让勇气感染众人,很显然，领导人不会在早期的小胜之后就止步不前，反之，他们很清楚，一开始传出几项捷报，并不能保证把佳绩继续维持下去。在一串胜利过后，重新努力缔造下一步胜利，是领导人极为重要的能力，不能纯粹交由命运去决定。区分失败的不同因素极为重要