企业危机管理案例分析.ppt

达芬奇家居案例分析,09工商管理一班 李 治 2012.06,什么是危机管理？ 危机研究专家罗森塔尔： 危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。,在记者跟踪、暗访数月之后，2011年7月10日央视每周质量报告播出达芬奇天价家具“洋品牌“身份被指造假 事件发酵：平媒、网络媒体迅速跟进，纷纷报道、转载。达芬奇“洋品牌”造假路径一夜间大白于天下。,自媒体平台微博更成为广大网民对达芬奇家居口诛笔伐的重要战场。 大量媒体人、学者、消费者对有关达芬奇家居造假的博文进行转载，“达芬奇”已然“人人喊打”。,达芬奇家居股份有限公司（以下简称达芬奇）2000年在上海成立，创始人是公司总经理潘庄秀华。 经过十一年的发展，现已成为亚洲规模最大、档次最高的家具代理公司，多次获得由胡润百富杂志颁发的“最受富豪青睐的家具品牌奖”。 目前总公司在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州、香港等地都设有分公司和专卖店，代理销售的家具有卡布丽缇、珍宝、好莱坞、阿玛尼、范思哲、芬迪和兰博基尼等100多个品牌， 这些品牌都是家具中的“国际超级品牌”。,在达芬奇家居举世闻名的历程中，进入中国市场是对其最大的挑战之一。1998 年，整个亚洲经济呈现萧条状态，此时进入中国市场的举措在各类家居行业头目中被看作是一个大胆的行为。 达芬奇家具是国际高端品牌的品牌授权者和经销商，但本身不生产任何产品。 达芬奇家居为了实现顾客的梦想，以独特的艺术眼光为顾客精挑细选至优工艺的家居产品，同时更提供全方位的室内设计服务，致力于为顾客实现完美的生活方式。公司秉承了“生活典范，为 您创造”的经营理念。,搜狐家居第一时间联系达芬奇上海公司市场部负责人Meivin以及北京公司市场部负责人王雷。两人对此作出同样表态，称“央视报道有误”，并在声明中郑重宣布达芬奇在国内销售的意大利品牌家具，均为在意大利生产并原装进口至国内。,7月13日下午3点，达芬奇家居情况介绍会在北京举行发布会，意在为达芬奇“平反”。总经理潘庄秀华在一名消费者“拆台”后哭诉心酸创业叱，发布会成了一场闹剧。却只字不回答媒体和消费者关心的问题,“达芬奇的眼泪”充斥了媒体版面和自媒体平台。,7月18日，达芬奇迫于事实和舆论压力，终于向消费者道歉。 消费者称，虽然达芬奇道歉了，但整封信并没有正面回答是否造假、能否接受退换货等问题。,舆论继续衍化，记者调查发现，本想近期上市的达芬奇，其财务也疑为造假。,直接影响：达芬奇品牌价值一落千丈 公司的销售额下降了80%至90%。广州、上海、北京等地区的达芬奇消费者“集结”维权，初步统计索赔金额将超过亿元，或将创下国内消费索赔的最高纪录。 行业危机：高端家居行业信任遭遇“滑铁卢” 达芬奇家具造假事件对行业影响日益凸显，高端家具整体行业因此面临严峻的信任危机。不少目标市场和达芬奇相近的洋品牌，更是订单骤降，销售停滞。 殃及池鱼：多个行业被波及 达芬奇事件发生后，货不对板是很多洋品牌站到舆论风口浪尖。如味千拉面假汤底，肯德基冲兑豆浆，服装 卡尔丹顿造假等。,达芬奇错过了最佳的公关时间 达芬奇没有占据舆论制高点 自辩清白很重要，但不是第一位的 明知故犯与无意犯错，性质不同，基于事实，勇担责任,危机公关最终是“诚意”公关 在强有力的事实面前，“拒不承认事实”是最坏的方式。只能加剧危机的发展。 没有主动的诚意表示，就只能完全被舆论“牵着鼻子走”。 要声明更要证明 达芬奇缺乏实际行动的声明却只能给媒体提供更多话柄。每次声明 或道歉信之后都引发一轮媒体热烈“认伐”。在赔偿、退货等问题上，达芬奇给媒体的感觉也完全是趋于形势所迫。 内部公关是根本 危机公关的源头最终都来自企业内部的问题。如今的舆论形势下，在日常管理中，企业要建立严密的防控体系；而在危机发生时，企业内部应可以迅速统一观点， 对危 机有清醒认识，进而稳住阵脚，及时从危机中走 出来。通过与第三方机构，建立危机预防和应对 体系，势在必行。,三有原则：有速度（24小时黄金时间） 有指挥（组织、团队、领导） 有准备（事件说明、事件调查、对外声明、专家证词） 三通原则：对公众：情感通（站在公众立场思考问题） 对利益相关方：口径通（口径一致） 对媒体：信息通（主动与媒体释放信息，避免事件真相被 扭曲）,第一步：危机的判断,第二步：危机的控制,第三步：危机的处理,第四步：善后恢复 1、开展积极有效的公关、公益活动，赢得民心 2