《明鑫公司案例分析》PPT课件.pptVIP

明鑫公司案例分析 第一小组 组长：沈宏强 成员：段雪玉 崔丽娜 耿红芳 郭 强 胡国波 苏卫平 李 冰 张冠州,现状及分析 组织调整 战略发展部流程分析,目录,现状及分析 调整组织 战略发展部流程分析,目录,前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂,有一定的历史。 企业发展较快,已到成熟期。 1986年产值为246万元，利润为31万元，1987年投资建厂生产猪用饲料举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人。 目前涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品、包装、电器等六个产业。 在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，包括驻马店、锦州、襄樊、江西等地，地域分布较广。 自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进入全国企业500强行列。,明鑫公司基本情况,饲料产业,兽药产业,化肥业,食品业,包装业,电器业,外省外地子公司,集团直属企业与单位,江西明鑫企业集团产品包括饲料、兽药、化肥、绿色食品等六大产业，是一个集科、工贸为一体的大型集团公司，它现在的组织结构仍是一种简单的直线职能制形式，实行两级管理，集团内部所有企业都直属集团总部领导。 明鑫企业集团的上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。集团的所有下属企业只负责产品生产与销售；完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。虽然外地的子公司与联营厂其与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较大些，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权，但还是没有脱离直线职能制的本质。,现有的组织结构,优点： 总部可有效控制各企业，它在保留直线制优点的基础上，引入管理工作专业化，既能统一指挥，又有职能部门的参谋、指导，弥补了企业领导管理各专业方面能力的不足，协助领导决策。 缺点： 由于明鑫集团产业差别大，产品市场跨度也较大，造成了对市场需求信号反应迟缓，管理上也力不从心。例如兽药厂产品依赖集团批发市场，而出现严重亏损，而饲料厂除了有总部的饲料批发市场外，都有自己的销售渠道网络。而成为盈利大户。 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。随着企业规模的扩大，管理部门和人员膨胀，各部门之间也变得更加复杂、冲突。其次，若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。另外，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，而且可能增加管理费用。,现有组织结构的分析,1. 各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。 2. 销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的利益出发，转而销售其他企业的产品。） 3. 销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。 各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。 两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不要避免地出现亏损。,兽药产业问题,现状及分析 组织调整 战略发展部流程分析,目录,明鑫集团有必要在总部与工厂之间加一层次，实质上是一个事业部，称为“总公司”不太合适，可以称为“兽药事业部”。 生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四个单位经营的产品性质比较接近，所以我们可以将这四个企业归为一类，可以作为一个事业部兽药事业部来设计。兽药事业部是一个利润中心，对集团总部负责，按规定向集团上交利润，而集团必须给总公司以人、财、物的权力。采用这种事业部制结构有利于激起下属企业的生产经营积极性，改变以前亏损的面貌。,明鑫公司的组织变革,明鑫公司的组织变革,明鑫集团的管理组织结构调整的确势在必行。从集团的内部条件和外部环境分析，明鑫集团管理组织结构应采用国外大型企业普遍采用的事业部制结构，它实际上是现行直线职能制形式的发展和扩大。这样即符合江总提出的调整四原则，对整个集团不会造成太大的震动。其特点是按产业行业、产品、划分若个事业部，每个事业部财务上向总部（集团公司）负责，在事业部内部实行独立核算，自负盈亏，每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营自主权。改变现行的集权制而实行分权制。达到调动下属企业的主动性、对市场反应的灵敏性，从而明显改变目前停滞不前的经营状况。,组织调整的流程,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,战略层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,组织结构形式,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组 织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,理顺组织结构的需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,管理模式中，除了授权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型 战略指导型 操作管理型,总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部,授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,组织设计是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头地妥协设立组织,文化,方法,忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，考虑企业发展设立组织,对阻力有准备； 理顺职责不清的组织结构 对积极的冲突有准备,多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线,调整后的组织结构,事业部的优缺点,优点： 最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点： 各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。,现状及分析 组织调整 战略发展部流程分析,目录,调整后的组织架构战略发展部架构及职能,战略规划,产业规划,市场规划,战略发展部,负责制定集团的远景发展目标和整体战略 负责制定集团的年度经营计划及年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料,负责根据集团战略规划和年度经营计划的要求，负责集团产业的产业规划 负责收集、整理、分析与集团有关的行业信息与资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持 负责参与制定集团的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督,负责集团形象的设计、策划与实施及集团品牌的提升与管理 负责主持集团整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施 负责收集、整理与集团产品相关的市场信息与资料 负责分析研究集团产品市场的数据资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持,战略管理流程,整体发展战略制定流程： 主导部门：战略发展部 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 主导部门：战略发展部 参与部门：财务中心 配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 决策部门：董事会,整体发展战略制定流程,董事会,总经理/ 管理委员会,战略 发展部,财务中心,投资 管理部,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,分析、制定战 略发展框架,战略汇总，形成整 体发展战略草案,讨论、审议,讨论、审议,决策,实施,监督,下属各业务经营单位,提出公司远景和战略目标,讨论、审议,提供财务信息,提供投资项目信息,提供企业内外部信息,分解战略目标至主要 职能部门及下属公司,提出业务发展战略,提出业务发展战略,讨论、审核,修改功能战略,修改业务战略,下发实施，公司内部沟通,下达,提交,通过,提交,意见反馈并修改,通过,反馈，修改,提交,提交,未通过,内外部环境分析,整体发展战略制定流程流程说明（1）,职责： 董事会 提出集团远景和战略目标 讨论、审议和审批集团规划 总经理/管理委员会 提出集团长期计划的目标方针 对战略规划的初审核 参与讨论、审议和审批战略规划 发展部 负责外部环境分析 负责内部要素分析 制定长期计划的目标方针 制定集团整体战略规划 将长期规划分解为分年度的经营计划 有关职能部门 技术中心、财务中心、行政办公室、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息,整体发展战略制定流程流程说明（1）,职责： 饲料总公司：基本不变动 兽药总公司：如材料所述，兽药总公司作为经济实体，下设生物药厂、发酵制品厂、兽药厂 和兽药批发市场，将这些部门与销售部门结为利益共同体 食品、化肥、电器公司：仿照兽药总公司的模式，自产自销 包装公司：为其他各公司提供包装；再者，也仿照兽药公司的模式自产自销 技术开发部：负责公司的研发工作,整体发展战略制定流程流程说明（2）,说明： 环境与要素分析 战略发展部对集团所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析 战略发展部对集团内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、企业文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息 定量与定性分析相结合 根据集团自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会 长期计划的目标方针与战略发展框架 战略发展部在集团外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会、总经理和管理委员会提出的长期计划的方针和目标确定集团的产品发展方向、技术发展方向等 确定集团的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针 完成长期计划的方针目标的审批,公司整体发展战略制定流程流程说明（3）,说明： 战略规划的制定 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略，提请战