非人力资源的人力资源管理(学员版).ppt

非人力资源经理的,人力资源管理,第一篇 理念篇,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民 间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,一个部门的员工若不是 主动的、创意的、意愿的、热诚的， 那么这个企业必然无法达到卓越。 对于部门主管来说就是灾难！,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,人力资源部是各部门 建设发展的战略合作伙伴,问题：人力资源管理管什么？ 人？,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,第二篇 实务篇,做好本部门人力资源规划,为何要进行人力资源规划： 1、人员配备 2、人员补充 3、人员晋升 4、人员培训开发 5、员工薪酬激励 6、员工绩效管理,做好本部门人力资源规划,如何做好本部门的人力资源规划： 与人力资源部门密切配合 公司业务流程分析 部门关键职能设置 管理幅度与层次 集权与分权 部门设置及部门间协调,非人力资源部门经理的选人实务,经验证明： 每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。,非人力资源部门经理的选人实务,今天，你部门有个职位空缺，身为经理的你会怎么做？,非人力资源部门经理的选人实务,HR部 部门经理 设计申请表格 确定所需的能力 实施招聘过程 评估侯选人 选择并实施心理测验 做雇佣决定 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询,招聘中部门经理如何与人力资源部门配合,企业所需的是什么样的人才 （几种误区）,误区之一： 重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质; 误区之二： 重挑选，不重使用 ; 误区之三： 只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格 ; 误区之四： 盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。 误区之五： 企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,招聘流程,步骤,名称,内容,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,识别工作空缺,确定如何弥补空缺,辨认目标群体,通知目标群体,会见候选人,录用及岗前培训,质、量,招聘,内部解决,内部招聘,外部招聘,加班,工作重新设计,知道群体在什么地方,利用广告、推荐、找猎头公司等形式告知,对候选人进行约见筛选,非人力资源部门经理的选人实务,面试考官经常失败的原因 对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,非人力资源部门经理的选人实务,面试考官经常失败的原因 对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,非人力资源部门经理的选人实务,面试原则（STAR） 了解： SITUATION(背景) TASK(任务) ACTION(行动) RESULT(结果),非人力资源部门经理的选人实务,面试原则 让求职者说话（80%时间） 将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断” 注意求职者说什么和如何说 做笔记,非人力资源经理的育人技巧,主管人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗?,？,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,培养部属的机会,培养部属的要决,(一)要有计划、持续性的实施 1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、 指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。 (二)选定指导的方法 1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。 (三)重视个别教育 1.身为主管者，应特别注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接 上司实施。 3.评价教育、指导的效果。,第三步： 让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步： 必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,第一步： 挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,培育部属的技巧 -启发式,启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,寻找机会,提出问题,聆听和调整,第三步： 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步： 由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,培育部属的技巧 - OJT法,OJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,示范,操作，,说明,第四步： ，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说，,第五步： 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 。,定期检查,非人力资源经理的用人技巧,方针,策略,目标,实施计划,日程表,工,作,分,配,训 练,执 行,检查结果,找出问题 的 原 因,修正做法,标准化,p,d,a,c,维持,改善,维持,维持,改善,改善,经过标准化能让管理的质量维持一定，经过改善修订能增进企业管理的效率,action,check,plan,do,p,d,a,c,启发部下良好的工作态度,因为：,态度决定一切！,带动您部门的行动力,让您的部署知道他扮演的角色的重要性 让部署尝试行动成功的经验 给部署清晰的目标及标准 让部下参与并告诉部下为什么 告诉部下他做的如何 激励,一个产生高绩效的团队，必定具备积极的行动力： 行动力不是“盲动”与“冲动”；是为了达成期望的部门目标；是部门同仁积极向目标迈进的自我期许；是积极的实现部门的工作计划！,有效的组织提升部门效率,何为组织：,每个人的雄心与抱负都可以无限的扩大，但个人的能力与时间却是有限的，因为要想实现企业的梦想及愿景，就需结合众人的力量。如何结合众人的力量呢？“组织”就是结合众人力量的一种手段，期望通过组织化后，让大家结合后的力量能产生“112”的效果,激励部下的技巧,激励能力绩效,激励部下的技巧,激励必须面对的四个挑战,激励,有限的资源,激励A的方法不见得能激励B,同一个人也需改变激励方式,部下感到不平，就抵消了激励的作用,2