项目管理领导力提升(培训资料).ppt

开篇语,研讨思考1,请思考： 1、中国职场成功人士的标志、内涵与责任？ 2、中国职场基本规则的特征、挑战与趋势？ 3、如何理解企业经营与管理这两大抓手的概念、价值与基本发展思路？,研讨内容：,人生职业规划,技术（3-5年）,管理（5-10年）,决策（10年以上）,角色转变 能力提升 贡献成就,职业生涯发展阶段与角色,企业高管职业发展通道与突破,企业人员职业发展通道,道,法,术,技,世,企,人,事,企业系统管理的突破,修,源,业,本,基,炼,信,守,擅,重,？,？,？,？,企业领袖管理的突破,企业人员职业发展通道,项目人才与运营人才比较,企业项目化管理关键角色及其职责,项目经理负责制,项目经理负责制，即企业内部按照经理负责制的原因，以项目合同书的形式确定项目管理者与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目管理者在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理。 项目经理是项目经理负责制的关键：项目经理对内向总经理负责、对外向客户负责，对项目全过程的质量、进度、效益负责到底。 项目经理负责制起源于工程项目法施工。,项目经理的责任,保证项目目标 充分利用资源 及时沟通进展,对项目的成败负责 保证项目的完整性,提供良好环境氛围 进行绩效考评 考虑成员未来,对上级组织,对所管项目,对项目小组,项目经理的权利,项目团队的组建权。包括两个方面，即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权。 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权,项目经理的素质与能力要求,项目经理的素质要求 良好的道德素质：社会道德品质、个人行为的道德品质 健康的身体素质 项目经理的能力要求 专业知识能力：相关专业知识、管理方面知识、应用知识领域 综合管理能力：决策能力、计划能力、组织能力、领导能力、协调能力、信息能力、激励能力、人际交往能力,项目经理的挑选与培养,挑选项目经理考虑的两个问题： 挑选什么样的人担任项目经理 通过什么样的方式程序 挑选项目经理的原则： 能力 敏感性 领导才能 应付压力的能力,项目经理的挑选与培养,企业用户协商选择,企业高层委派,项目经理的挑选方式,竞争 上岗,项目经理的挑选与培养,项目经理的培养： 项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。 项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。 项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及项目管理基本知识与技术。,项目人才能力提升方法,企业管理人员能力提升路线图,项目化+企业高管 = 企业领袖+领军人才,内修,外炼,一大品牌价值,两大职业素养,三大表现能力,信任,自我意象 自我训练,对上执行力 对下领导力 同级凝聚力,永续,持续,创业,01,做对做成,人治,前台,点,1N,做强做大,法治,后台,面,NN3,做优做久,自治,平台,体系,发展本质,突破 难题,治理特征,领导地位,阶段,修炼 目标,修炼 内容,核心任务,管经杂谈：为人修身篇,少年学技、青年长艺，中年入境，悟道变法。 急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。 种树培其根，种德养其心，不忘初心，贵在用专。 融古今之智，通古今之变。 千锤百炼，矢志不渝； 苦中求乐，其志可成。 ,领袖的最大特质，也就是其品牌资产价值，来自于社会、股东、领导、同事和下属等各界的信任。信则升、疑则降。 信任资产很难获取，但很容易遗失。 领袖管理能力的提升，就是信任资产的经营。,卓越领袖的一大品牌价值,友善、礼貌 不友善且不礼貌 信守承诺 违背承诺 满足期望 辜负期望 辅导提拔人才 两面三刀、善弄权术 认错、道歉、改正 骄傲，自负，傲慢自大,存款：,取款：,自我教导的魅力 现有的职业能力仅占未来能力的10%； 未来职业能力的90%来自于当下的自我教导（积极的自我意象和有效的自我训练两大职业素养）。 积极的自我意象 自我意象，是你为自己创设的一种人格，左右了你的思想和行为，甚至操纵了一切发生在你身上的事。 如果自我意象是消极的，再好的训练也无法让你成功 。 有效的自我训练 自我训练就是控制心志、情绪和品味，也就是你的自我控制和训练能力，做你该做的，能你该会的。快乐和自我训练是一体的两面，是伟大人格的源泉 。 如果自我训练不够，再聪明也没用 。,卓越领袖的两大职业素养,卓越领袖的三大表现能力,职场能人,决策者,管理者,执行者,谋术,执行力,知识（EPM知识+专业知识）+经验 +素质（IQ+EQ+AQ）,权术,领导力,职位影响力+专业影响力+个人魅力,艺术,可信+可靠+可亲,上不争锋,平不争宠,下不争功,凝聚力,超越测试 Not a test 了解自己 Individual Perception of Self 无好坏之分 No Bad Profile 帮助您更好地了解自己 Better Know self,高管驾驭压力测试,总裁领导风格测试,超越测试 Not a test 了解自己 Individual Perception of Self 无好坏之分 No Bad Profile 帮助您更好地了解自己的领导风格 Better Know self,高管对下领导力：权术篇,个人风格,符合 Complince,合作 Steadiness,征服 Dominance,影响 Influence,努力与人交流,努力取得成果,努力符合标准,努力适应工作环境,个人工作风格构成,D（DOMINANCE） 强调征服异己，改造环境，以达目标,此人倾向于： 快的结果 造成行动 接受挑战 作快的决定 向现状挑战 喜欢权势 解决问题,此人合适与之合作对象： 评估利弊得失 谨慎 可预期及有秩序的个性 探讨事实 下决策前思虑再三 了解他人之需求,此人喜欢如此环境： 权力、威望 挑战与地位 个人表现机会 大的战场/空间 直接的言谈 晋升机会 免多控制与监视 新奇多变的工作内容,此人需要如此改善： 做难度高的工作 了解到每个人都需要他人 实际的工作技巧及经验 偶尔给些意外 参与群体 向人解释为何如此决定 了解到休息的重要性 找机会放松,I（INFLUENCE） 强调影响周遭的人来达成目标,此人倾向于： 善于交际，言辞 关于激励他人 引发热忱 娱乐他人 乐于助人 合群,此人合适与之合作对象： 专注于工作本身 实事求是 直言无讳 有系统的做事方法 较喜欢处事多于处人 有逻辑 善后、追踪,此人喜欢如此环境： 受欢迎及认可的 自由表达机会 喜欢社交活动 平等的关系 负于控制与琐事 良好的工作环境,此人需要如此改善： D S 在中线下时，要控制时间 客观的做决策 参与式管理 对他人有较实际评估 轻重缓急及时限观念 D在中线下时，要坚定一些,S（STEADINESS） 强调与他人合作完成任务,此人倾向于： 以可接受之方法工作 久居一处 有耐性 研读专精技巧 专注工作 好的听众 使人冷静下来,此人合适与之合作对象： 对变化反映快速 发挥极致 多方有兴趣 自我提升型 能对他人施压力 能顺应未知环境；能授权、有弹性 能从大体着眼,此人喜欢如此环境： 安全的状况 安于现状 不影响家庭生活 对于工作完成给予赞许 工作范围有限 真诚的赞许 与团体共进退 传统的作业方式,此人需要如此改善： 告诉自己改变并不坏 自我认可 了解大环境 抓（重点）做事 培养创意 对他人能力有信心,C（COMPLIANCE） 强调符合现状来提升品质或服务,此人倾向于： 对细节，指标非常注意 专注于主要细节 习惯于在已知的状况中工作 人际手法圆熟 “正确性”极重要 严以假设、服从权威 对“表现”相当重视,此人合适与之合作对象： 希望扩充权势者 能予授权者 易做决策者 政策仅为原则者 能与对手妥协者 能说出不太悦耳的言语者,此人喜欢如此环境： 安稳的环境 标准的程序 凡是要取得保证 不要有“突发”改变 团体的一员 私人的回溃 既有状况行事 他人主动对之赞许,此人需要如此改善： 明确的工作 有谨慎规划的机会 明确的目标 定期审核进度 对他人之成就及个人价值都要尊重 培养对冲突的容忍度,2-5-1-7 个人领导风格示例,原则1：授权基任务 原则2：授权有目标 原则3：授权不授责 原则4：授权要忍受 原则5：授权要监督,卓越领袖的用人授权五原则,从技术到管理,讨论：用人顺序,积极/品德（高）,能力（高）,低,低,有才有德 ,有才无德 ,无才无德 ,无才有德 ,破格使用,限制使用,培养使用,坚决不用,从技术到管理,讨论：用人顺序,情商（高）,智商（高）,低,低,牛B,二B,傻B,装B,破格使用,联合使用,限制使用,坚决不用,用人基本原则,给想干的人：机会 给能干的人：舞台 给干好的人：位子 给干久的人：身份,能者上，平者让、庸者下,高管横向凝聚力：艺术篇,独立（我）,依赖（你）,公众成功,个人成功,习惯4： 双赢思维,习惯3： 要事第一,习惯5： 知己知彼,习惯6： 统合综效,习惯1： 主动积极,习惯2： 以始为终,互赖（我们）,管经杂谈：谋势管理篇,管理之道，以资源配置之功，行卓越发展之能。 顺而不管，顺不长久；逆而不管，逆不终结。 管之具象，有四层：事为基，人为本，企为业，世为源。 历经尝试，为之炼；扬弃升华，为之修。 事修得技，人修得术，企修得法，世修得道。 ,2.1 项目组织,组织的概念 项目管理的组织形式 正式组织与非正式组织,2.1.1 组织的概念,组织：有意识形成的职务或岗位的结构 美Harold Koontz,组织的特征,2.1.1.2 组织管理,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构 (a structure of roles)。这就是组织管理的目的。 美Harold Koontz,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,2.1.1.3 组织过程,2.1.1.4 组织设计过程的结果,姓名,职称,姓名,职称,姓名,职称,姓名,职称,组织架构图 职位说明书 组织手册,2.1.1.5 组织统一的两面,动态,组织的结构,组织的运作,静态,组织的两面性,2.1.1.6 怎样才算一个合理的组织？,2.1.1.6 怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一,组织,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,要合理分工和密切协作,规范标准与动态应变,2.1.1.7 影响管理幅度和层次的因素,工作内容和性质,工作环境,工作能力,工作条件,2.1.2 项目管理的组织形式,项目管理组织：是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。,2.1.2 项目管理的组织形式,职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式,2.1.2.1 职能式组织形式,职能式组织形式是按惯例职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构。,2.1.2.1 职能式组织形式,总经理 Chief Executive,项目协调,2.1.2.1 职能式组织形式,优点,缺点,-有利于企业技术水平的提升 -资源利用的灵活性与低成本 -有利于从整体协调企业活动,-客户利益关注不足 -协调的难度大 -项目组成员责任淡化,职能式组织形式的优缺点,2.1.2.2 项目式组织形式,项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。,2.1.2.2 项目式组织形式,总经理 Chief Executive,项目协调,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,2.1.2.2 项目式组织形式,项目式组织形式的优缺点,目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于沟通协调 组织结构简单易操作 有利于全面型人才的成长,机构重复及资源闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性,优点,缺点,2.1.2.3 矩阵式组织形式-弱矩阵式组织形式,根据横向划分和纵向划分相结合的强弱程度，矩阵式项目组织形式又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 弱矩阵式组织形式保留了职能式组织形式的主要特征，建立了相对明确的项目管理团队，但却没有明确对项目目标负责的项目经理人。,2.1.2.3 矩阵式组织形式-弱矩阵式组织形式,总经理 Chief Executive,项目协调,2.1.2.3 矩阵式组织形式-平衡矩阵式组织形式,平衡矩阵式组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，平衡矩阵式组织有明确的项目经理，并对此项目经理赋予一定的权利，对项目总体与项目目标负责。,2.1.2.3 矩阵式组织形式-平衡矩阵式组织形式,总经理 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目协调,2.1.2.3 矩阵式组织形式-强矩阵式组织形式,强矩阵式组织形式是在原有职能式组织形式的基础上，由组织最高领导者任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接对最高领导者负责，或者在组织中增设与职能部门同一层级的项目管理部门，项目管理部门再按照不同的项目委任项目经理，直接对最高领导者负责。,2.1.2.3 矩阵式组织形式-强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,项目协调,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,2.1.2.3 矩阵式组织形式,矩阵式组织形式的优点： 强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点； 项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法； 职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用； 对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应； 由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本；,2.1.2.3 矩阵式组织形式,解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门； 通过内部检查和平衡，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡； 保证了组织的稳定性和项目工作的稳定性，增加了企业高层领导对项目的控制； 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以人物为主中心的思想。,2.1.2.3 矩阵式组织形式,矩阵式组织形式的缺点： 职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方； 制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量； 由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动； 对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管； 对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格； 必须具有足够数量的、经过培训的，强有力的项目经理。,2.1.2.4 项目管理组织形式的选择,项目式,矩阵式,职能式,适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目,适用于多项目或项目的规模较大，技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现,适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源,项目组织结构形式的选择,项目组织形式的选择,2.1.3 正式组织与非正式组织,当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是 正式组织,正式组织,没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,非正式组织,探 讨,正式组织与非正式组织相容吗？,2.1.3.1 非正式组织的积极性,规范行为,增强合作精神,可以满足员工的部分需要,互相帮助,2.1.3.2 非正式组织的消极性,目标冲突,1,一致性压力,2,影响变革,3,2.1.3.3 如何利用非正式组织的贡献,首先要认识到非正式组织存在的客观必然性与必要性，允许乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。,01,通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,02,2.2 项目人力资源管理,人力资源的特征 项目人力资源管理一般过程 人力资源组织规划结果 项目人力资源绩效考核 项目人力资源招聘与选择 项目经理绩效评价体系,何为人力资源,是人力资源和还是人力资源？,知识,功能,2.2.1 人力资源的特征,有自身需求,主观能动性,不可存储性,终身可开发性,耗费其他资源,社会环境约束,案例研讨：猎人与猎狗,一 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。“ 猎狗回答说：“你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 一顿饭与性命 ,案例研讨：猎人与猎狗,二 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。 就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到, 小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察 发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门。 猎人对猎狗说: 最近你们捉的兔子越来越小了,为什么? 猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? .大兔子与小兔子.,案例研讨：猎人与猎狗,三 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。 于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“ .长期的骨头,案例研讨：猎人与猎狗,四 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。 一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这时,其中有一只猎狗说：我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了. 作为猎人，您怎么办？,案例分析：人的需求层次,马斯洛需求层次理论图,2.2.2 项目人力资源管理一般过程,项目人力资源需求分析,1,2,3,4,5,项目人力资源招聘与选拔,项目人力资源培训学习及使用,项目人力