项目管理.ppt

1,项 目 管 理,2,中国正在变成一个世界上最大的项目工地！,3,第一篇 项目概述,4,有人问两个正在砌砖的建筑工人：“你在做什么？”第一个工人回答：“没什么，我正在砌砖。”第二个工人则回答：“我正在建筑一座伟大的教堂。”,案例：,问题：,这两个人的回答有什么区别？,5,每个组织都从事工作。一般来说，工作指日常运作，或者项目。,由人来做 受制于有限的资源 需要规划、执行和控制,不同点：,日常运作是持续不断和重复进行的 项目是临时性的，独特的,相同点：,6,项目的定义： 为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。,临时性指每个项目都有其确定的开始和确定的终止。 独特其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产品或服务。,7,项目的特点,暂时性 明确的开始时间和结束时间 明确的实施结果（成功、失败、终止） 通常针对短暂的市场机会 组织机构和人员的暂时性 独特性 新产品和新服务 前所为有的尝试 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商, 逐步完善 逐步“一步步地进行；逐步积累增长的过程” 完善“严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程”。,8,以下是项目吗？,开发一种新产品,策划一场婚礼,组织一次旅游活动,建造一座新楼房,安排一个演出活动,9,以下是项目吗？,公共汽车售票员的工作,工厂自动化生产,技术部向客户提供方案,每天接送孩子上幼儿园,飞机起飞前的准备工作,10,项目与业务的比较,11,项目与业务的关系,项目是业务的起点，或者会显著地改变业务。有时项目包含在业务活动中，有时情况又会反过来。两者相互交叠、相互作用。,12,例：,苏州市建屋房地产公司几年来开发出不同的楼盘，如“东湖大郡”、“加城大厦”、“欧洲城”、“伊顿小镇”。 每一个楼盘的开发都可以看作是一个项目。楼盘的开发理念不同，设计风格不同，房屋造型不同，销售卖给不同的顾客群体。 而建筑施工工作可以看作是日常运作，施工工作是重复性的程序。,13,通过项目，驾驭变化,当前，组织面对着充满变化的世界，变化无处不在。传统、循规蹈矩的管理体制，已不再被人们看好，因为它限制了组织在变化的环境中驾驭变化的能力，使组织不能保持竞争优势。,14,过去的40年中，世界在不断经历着一次次变革。 20世纪60年代是大规模的生产时期，提高生产率，但牺牲了产品的质量。 20世纪70年代是质量管理的年代。压缩产品的品种和数量，管理者可以在保持高产量的同时，实现产品的高质量。 20世纪80年代，产品多样性成为人们关注的焦点。 20世纪90年代，客户偏好产品的新颖性，产品开发周期和产品的市场窗口都缩短了，要求新产品能够迅速有效导入市场。,15,新千年伊始，越来越多客户希望组织为他们定制产品，而这种为客户定制产品的过程就是一个个项目。,基于项目的管理逐渐成为新一代的通用管理模式。项目管理成为管理必备的一种技能。,16,一个组织之所以做项目，是因为在计划过程中，它发现如果维持现状继续发展的话，在将来某个时刻的发展状况与组织的期望值会有差距，这称为计划落差。项目，就是要去填补这块差距。,目标,维持现状下期望的结果,项目3,项目1,项目2,现在,未来,发展状况,时间,17,例：,XH啤酒公司原是S市啤酒行业的龙头企业，市场占有率曾高达80%。但近几年来S市啤酒市场群雄并起，很多小啤酒品牌逐步蚕食了XH啤酒的市场。XH啤酒的市场占有率下滑到30%。XH啤酒公司决定在2006年争取把市场占有率提高到50%。,问题：XH啤酒此时应该开展哪些项目？,18,项目管理的历史和发展,项目管理的产生阶段 远古1930s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠 项目管理的形成阶段 1930s1950s 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划” 项目管理的发展阶段 1950s1970s CPM、PERT, 项目管理的成熟阶段 1970sPresent 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透,19,从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理,项目管理的今天,20,什么是项目管理？,PMI-PMBOK 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。,当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。,21,什么是项目式管理？,项目式管理 用项目管理的方法管理日常业务 项目式管理特点 范围、时间、成本、质量明确 一次策划、重复使用 程序化管理：效率和效果 应付突发事件,22,项目管理,项目管理知识体系概貌,23,综合管理,范围,时间,活动定义,进度安排,工期估计,活动排序,成本,质量,人力资源,交流沟通,风险,采购,项目管理知识体系概貌,24,项目管理与其它学科的关系,项目管理学科独有的： 项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等 其它领域知识的支持， 一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、 二: 各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工,25,为什么项目管理如此流行？,项目管理是面向成果的（关注任务的完成）； 项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的（可变化的）。,26,一个成功的项目必须具备以下5个要素,（1）项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识。 （2）项目需要一个能揭示整体工作路线和明确责任的计划，以便衡量整个项目的工作过程。 （3）项目涉及的所有人员间建立稳定而有效的沟通。 （4）受控制的项目范围。 （5）管理方面的支持。,27,对失败项目的统计和分析,Standish Group 对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明： 16的项目实现其目标； 50的项目需要“补救”； 34的项目彻底失败；,28,J. D. Frame 博士 1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下： 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支： 17 一定程度费用超支： 38 完全按预算执行： 27 一定程度费用节余： 12 大量费用节余： 6,对失败项目的统计和分析,29,你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何： 相差甚远者 29 完全达到规格要求者： 51 实际执行超过原规格要求者 20% 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： 严重拖期: 35% 一定程度拖期: 34 按时完成: 22 一定程度提前: 8% 大量提前: 1,对失败项目的统计和分析,30,项目出现问题的常见原因,大多数项目的问题都来源于： 组织方面出现问题（借用资源） 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制,31,项目执行的问题 vs. 项目估算的问题,项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。 然而在如今，不切实际的项目估算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用6个月时间完成10个月才能完成的工作）。,32,中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,33,项目管理环境,项目 管理,外部环境,管理技能,组织机构,生命周期,利益相关者,34,项目管理环境 项目利益相关者,项目,项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间团体,所有者,分承包商,项目利益相关者：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。,35,1)项目经理 2)项目团队 3)客户 4)投资者 5)供应商 6)承包商 7)分包商 8)其他利益相关者,36,项目管理环境 组织机构,职能式组织,项目单列式组织,矩阵式组织,37,职能式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,38,项目单列式组织,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,39,微弱矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,40,均衡矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,41,强化矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,42,混合组织形式,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,43,组织结构形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理 计划经理,项目经理 计划经理,项目经理 项目主任,项目协调员 项目负责人,项目协调员 项目领导人,项目经理常用头衔,全职,全职,全职,兼职,兼职,项目经理任务,85100%,5095%,1560%,025%,几乎没有,全职工作人员比率,很高甚至全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权限,强矩阵式,平衡矩阵式,弱矩阵式,项目式,矩阵式,职能式,组织形式 特征,44,组织结构的优缺点比较,双层汇报关系 需要平衡权力,有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户,矩阵结构,成本低效 项目间缺乏知识信息交流,能控制资源 向客户负责,项目结构,狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户,没有重复活动 职能优异,职能结构,缺点,优点,45,组织结构的选择因素,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,对外部的依赖性,强,中等,弱,对内部的依赖性,单一,中等,各种各样,客户类型,高,中等,低,重要性,大,中等,小,规模,长,中等,短,持续时间,高,中等,低,复杂程度,新,复杂,标准,所用技术,高,高,低,不确定性,项目式,矩阵式,职能式,46,项目管理环境 重要管理技能,领导能力 确定目标 组织人员 鼓动激励 管理控制,沟通能力 听说读写 内部外部 正式一般 横向纵向,谈判能力 范围目标 计划变更 合同条款 资源获取,解决问题 识别问题 分析原因 制定对策 贯彻实施,影响组织 了解组织 熟悉程序 政治权力 完成使命,47,项目团队,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。,48,项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,49,四、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,50,五、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1 领导不力项目经理和管理人员能力不足。 2 目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3 职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4 缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5 激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6 规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7 约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,51,项目经理,一、项目经理的角色与职责 1 项目经理是项目的领导者/决策人 2 项目经理是项目的计划者/分析师 3 项目经理是项目的组织者/合作者 4 项目经理是项目的控制者/评价者 5 项目经理是项目利益的协调人/促进者,52,二、项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,53,三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力,54,2项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。,55, 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。,56,影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。,57,处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下： 协商的能力 调停的能力 妥协的能力 搁置的能力 激化的能力,58,3项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能,59,四、项目经理的素质要求 1 要有勇于承担责任的精神 2 要有积极创新精神 3 要有实事求是的作风 4 任劳任怨积极肯干的作风,60,复习题：,1、你所在的厨具公司目前正在推广一种新厨具。新厨具上市时间能否来得及添到春季目录册中还不确定。以下哪种说法是正确的？ A、这是一个项目，因为公司以前从未生产过这种新产品。 B、这是一项进行中的运营活动，因为公司就是生产厨具的。 C、这是一项进行中的运营活动，因为新生产线的销售还不确定。 D、这既不是一个项目也不是一项运营，而是一项不影响运营进行的新产品介绍。,61,2、当一个项目实现以下哪一条时就被认为是成功的项目？,A、项目的产品投入生产 B、项目发起人宣布项目结束 C、项目的产品转交给运营部门，以便进一步处理项目的后续部分 D、项目达到甚至超过了项目干系人的期望值,62,3、你是一位负责一项大型建设项目的项目经理，项目的目标是容纳奥运会支持小组，该小组将在项目开始日期的18个月后准时到达你所在的城市。你得到了1200万元的项目预算。资源比较容易获得。三重约束中哪一种是该项目的主要约束？,A、时间，因为项目截止日期无法改变 B、金钱，因为预算限定为1200万元 C、资源，因为资源是不确定的 D、质量，因为建筑施工必须兼顾功能性和安全性,63,4、你是一位项目经理，具有制药行业的专业经验。你打算尝试娱乐行业的项目管理。以下哪种说法是正确的？,A、你很可能获得成功，因为沟通技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 B、你很可能获得成功，因为组织技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 C、你可能能成功，因为你在娱乐行业有个朋友，他简要地向你介绍了你需要了解的所有与项目有关的重要方面。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 D、你可能无法成功，因为你对娱乐行业知之甚少，即使你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。,64,5、以下哪一项是职能型组织的优势？,A、所有员工向一位经理汇报工作且指挥系统清楚明晰。 B、所有员工向两位以上的经理汇报工作，但是项目团队成员的立场更倾向于职能经理。 C、组织结构集中于项目和项目工作。 D、团队在同一地点办公。,65,6、你被分配到一个项目中，项目的目标是顾客打进电话时，在接通人工服务之前，直接将来电转到一个互动的语音响应系统。你负责的是项目的媒介沟通部分。你将同时向负责项目的项目经理以及部分负责项目的市场副总裁汇报工作。这代表了哪种组织结构？,A、职能型组织 B、弱矩阵型组织 C、项目型组织 D、平衡矩阵型组织,66,7、你负责一个建筑项目中的拆除阶段，你将向负责项目的项目经理汇报工作。你接受了合同雇佣，而且在拆除阶段结束后合同就完成了。这代表了哪种组织结构？,A、职能型组织 B、弱矩阵型组织 C、项目型组织 D、平衡矩阵型组织,67,项目管理环境 外部环境影响,国际化 时差，节假日 旅行需要 政治差异 ,法规、标准 政府机构要求 企业行业要求 项目团队要求 ,文化差异 经济状况 风俗习惯 宗教信仰 ,68,项目管理环境 项目生命周期,69,一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,70,二、项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容： 1项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。,71,3项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 4项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,72,项目生命期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,73,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。,74,项目过程与项目管理过程,一、 项目管理的过程 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。,75,二、一般项目工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段： 1项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。 （附图1）,76,结束,项目定义与决策阶段开始,发现问题并提出建议,分析条件和解决问题的机遇,分析需求并提出项目提案,编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求,图1 项目定义与决策阶段工作流程图,开展项目的初步可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃）,77,2项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。 （附加图2）,78,图2 项目计划与设计阶段工作流程图,79,3 项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）,80,图3 项目实施与控制阶段的工作流程图,81,4 项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）,82,结束,83,项目管理过程,PMBOK的五个基本过程: 项目启动过程 项目规划过程 项目执行过程 项目控制过程 项目收尾过程,84,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目阶段中的过程组,85,阶段中过程组的重叠,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,86,阶段之间的相互关系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实现阶段,87,过程之间的联系,发起过程：接受上阶段成果，确认下一阶段开始，并提出要求； 规划过程: 制订计划文件作为执行过程的依据； 执行过程:编制执行进展报告，并指出偏差；制订控制措施， 结束过程：进入下阶段过程,88,项目管理过程的应用 1不同项目选用不同的管理过程 2不同项目的管理过程有不同的内容 3不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6小型项目或子项目的管理过程相对简单 7项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动,89,过程的可交付成果,项目创意报告编制项目建议书可行性研究。 可交付成果的重要性： 1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。 2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。,90,子过程,启动过程：发起子过程、审批子过程； 规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程； 执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程； 控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程； 结束过程：范围核实、行政扫尾、合同结尾等子过程。,91,项目成功的关键因素,清楚地界定目标及项目任务 高层管理者的支持 详尽的行动计划 有能力的项目经理及项目团队 充足的资源 客户的参与协商 良好的沟通 对客户的积极反应 适当的和反馈 正确的技术,92,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,WBS是什