《数据、模型与决策_(第二版)》第一章：决策过程

第一篇 制定管理决策,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第一篇 制定管理决策,本篇首先讨论管理者进行决策的过程。决策是一个过程，这个过程包括一系列的环节，即从特定的现状为起点，到行动后改变了现状的终点所包含的一系列环节，也可以理解为解决问题的程序。 本篇并不追求决策理论完整框架，而是对管理者作出决策的操作提供一个指导框架。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),学习目标,本章的目的是介绍科学决策的基本程序。学习本章后，应该做到 理解决策程序 反思自己平时形成的决策思维习惯，改进思维习惯 通过决策程序的有效控制，避免决策陷阱，提高决策思维的效率,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.1 制定决策的基础要素,决策程序 创新思维 信息分析 决策程序是中心要素，创新思维与信息分析是支撑这一中心要素的两大支柱。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2 决策过程,1.2.1 定义问题 1.2.2 确定目标 1.2.3 提出方案 1.2.4 方案分析 1.2.5 方案评价 1.2.6 方案选择 1.2.7 实施,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),决策程序,决策程序是指决策过程的构成要素及联系。 决策过程的基础程序可以描述为： 定义问题确定目标提出方案方案分析方案评价方案选择实施,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.1 定义问题,定义问题也称做明确问题 用任何方法解决问题，都首先要求把问题表述成适当的形式，以提供一个该方法可启动的初始条件。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.2 明确目标,目标的基本含义：希望得到的结果或希望达到的标准。 这一步骤是把上一步骤的问题定义进一步具体地展开。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.3 提出方案,提出方案是拟定实现目标的方案 存在多个方案均能实现目标是普遍现象,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),提出方案的几类方法,把其他事物中的原理借鉴过来，在类比中引伸 把一个整体功能分解成小的功能子块，小功能再分解，形成功能树，直到最小层的功能可用已有零件来实现。然后把零件再组装回去形成结构树，（如下页图） 对一个简单的方案进行改造,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),结构树与功能树,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.4 方案分析,允许性分析 可行性分析,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.5 方案评价,方案评价是方案选优与决策的基础 一般可以从单项评价入手，再到综合评价，从而得到方案的优先顺序,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.6 方案选择,方案选择是根据对可行方案的评价结果，决策者需确定一个方案加以实施。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.2.7 实施,实施，即把决策方案加以贯彻与实施。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3 案例简介,1.3.1 医院值班安排 1.3.2 产品开发的明确问题 1.3.3 应对石油危机的汽车开发决策 1.3.4 石油运输方案的产生,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.1 医院值班安排,某县城人民医院，外科门急诊有四名医生，原来是按每天24小时有人值班的原则确定人员安排。因此任何时候都保证有一名医生值班，这样以1周计，4名医生的值班时间是724168（小时），平均每人每周42小时，工作量已饱和。显然存在的问题是白天也只有1名医生值班，这对县级医院而言是一个大问题，因为从农村进城的就诊者集中在白天，尤其是上午。而且由于白天只有1人值班，一些不需住院的病人被迫转入住院部，住院部也有些想法。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),初步的想法是能安排两名医生值正常班，但作为医院不能不保持夜间值班。 增加医生人数的方案被否决后，决策者花时间思索这一问题，从探索行动方向上作了认真思考。根据直觉，可能的调整在夜班的安排上，因此决策者对夜班的病人到达规律进行统计，发现下午17:30到第二天早上8:00这段时间的病人到达的时间具有以下规律：于22:00以上到达的病人占整个夜班病人数的90，而22:00以后到达的病人往往是重病人，一般是在门诊处理后转住院部住院。掌握了这些信息后，决策者构思了最终实施的方案是：2名医生值正常班，时间是上午8:0012:00，13:3017:30；1名医生值12:0013:30及17:3022:00的班共6.5小时算一班，双休日白天仍是一名医生。还有一名医生安排轮休，而22:008:00的病人设引导牌安排到住院部就诊（与住院部的协调并不困难）。这一方案执行后取得了满意的效果。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.2 产品开发的明确问题,回想1998年中期，人们可能记忆起当时的视频产品VCD的市场相当火红，然而的替代产品DVD在技术上已经成熟，一些人士认为DVD取代VCD是很快的事。事实上1999年以后却是SVCD，CVD等产品主打市场，DVD并没有在一夜间走红。这里可以看到一个开发新产品决策中的明确问题的分析。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),首先，依据VCD的销售曲线，1998年的增长加速度已下降，可以判断为进入高速成长的后期。虽然电子产品没有成熟期也是可能的，但当时的替代产品DCD对VCD的替代却受到较大的配套消费制约，对VCD在音响效果、图像方面的缺陷是人所共知的。然而，DVD在声像方面的优越性能却需要有高品质彩电、5.1声道的音响、功放及高价格碟片的配套才能实现。按当时的市价，享受高品质的DVD的投入需7000元，配套投入需2万元。而一台VCD的价格只有千元，这一强烈的差异可以得出结论，对大多数以看故事为主的消费者，DVD不会是首选。即VCD进入成熟期后，DVD成为主流的消费品之前，存在着一个新的市场空间“在不需要庞大配套投入的基础上改进VCD”，这意味着可以形成一个新的产品概念：“与普遍家庭视像设备相匹配的能改善视像效果的产品”。在这一概念指导下，产生了曾是一度流行的SVCD，CVD等产品。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.3 应对石油危机的汽车开发决策,20世纪70年代的石油危机使西方各国的石油供应发生了重大变化，油价上涨了4倍，使汽车用户的负担显著加重。汽车消费下降，汽车工业面临着严重的危机。 可以观察到，日本的汽车制造商成功地渡过了危机，而且转化为进入欧美小汽车市场的机遇。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),我们模拟了日本汽车制造商，思考针对危机的对策分析,任其石油危机的加剧而不采取行动将势态进入一个恶性循环。 销量下降的核心问题是消费者的负担加重。 因此，使消费者不因石油危机而放弃用车成为关键，初步的行动方向就是降低负担。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.3 应对石油危机的汽车开发决策,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.3 应对石油危机的汽车开发决策,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),总目标：如何在油耗与车价之间分解,结论： 设计出满足节油40%要求的售价在3100美元的汽车。 现实： 日本在石油危机后投向美国市场的小汽车的售价在3000美元左右，而油耗是原欧美车的40%左右。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.4 石油运输方案的产生,问题背景：油田每天有200万吨原油要运回美国本土，油田处于北极圈内，海湾长年处于冰冻状态，最低气温达50。 两类方案： （1）由海路用油船运输。 （2）用带加温系统的油管输送。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.4 石油运输方案的产生,对第1类方案的分析 优点：每天单位油运价比较低 存在问题： -油轮需在破冰船的引航下航行，破冰船本身增加了费用，而可靠性与安全的问题比较突出 -在起点与始点都要建造大型油库，估算油库规模需达到油田日产量的10倍,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.4 石油运输方案的产生,对第2类方案的分析 优点：管道输油在技术上已成熟 存在问题： -加温系统的管理及加温能源的输送 -带加温系统的管道约有一半需用底架支撑，成本高,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.4 石油运输方案的产生,第3号方案的出台： 把含10 20%氯化纳海水加入到原油中，使地下原油与海水的混合物成乳状液态，在低温下仍能在管道畅流，这样就可以避免加温的问题。 该方案获得了好评，并申请了专利 该方案的创造性在综合中得以体现,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.3.4 石油运输方案的产生,第4号方案的提出 该方案由马斯登和胡克两人提出并被采纳。 地下石油是油气合一的。这种混合物的溶点很低，将天然气转换为甲醇，甲醇再与石油混合，可以降低混合物的溶点。 该方案原理上与第3类方案类同，但却更加完美。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4 决策程序的扩充,现在，更有效地发现商机成为核心。 单纯的生产效率的地位下降了。 这些特征要求我们需要加强在目标确定之前的研究与分析。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4 决策程序的扩充,1.4.1 决策程序的两个阶段划分 1.4.2 两阶段的思维差异 1.4.3 对做什么的模式的讨论,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4.1 决策程序的两个阶段划分,以目标为节点，把决策过程划分为目标之前及目标之后两个阶段，如下图。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),目标之后的反馈循环,它本质含义是行动后果是否已经实现了给定的目标。显然，这是执行者的视角，这里有一个正确目标的要求。其正确的根本点是给出可执行的目标，具体地表现是： （1）切合实际的要求，排斥与资源与能力不相容的目标。 （2）明确性的要求，具有可靠的衡量标准及理解上的共性。 （3）可靠的基础的要求，以避免执行过程中被推翻。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),现状与后果之间的反馈循环,它的本质含义是行动后果已改善了现状。 基于现状到目标阶段对正确目标的含义： -满足执行者的要求 -提出的目标实现之后能满意地改善了现状,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4.2 两阶段的思维差异,目标前与后的两个阶段 做什么阶段和怎样做阶段 做什么更偏爱艺术与定性的分析 怎样做的问题是结构较强的问题，技术对它的支持力度也较强,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4.3 对做什么的模式的讨论,图中目的是指用功能表示的决策者企图或未来状态。它是组织更高层次的目标针对现实条件下的落实。目标是指有限时间行动的后果状态。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4.3 对做什么的模式的讨论,案例 一家企业，以成本领先作为自己的经营战略（这是更高层次的目标）。现实的问题是竞争对手开发了更高技术含量的产品对顾客有较大的吸引力。虽然对手发展较快，但尚未产生市场占有率的明显变化（现状），也许企业的目的是“巩固市场占有率”，进而要分析巩固市场占有率相关的降低成本的作用点，即识别决策问题，可能是发挥成本优势。行动方向也许在经营产品的某个环节上，比如“采用A生产工艺可以降低成本”。行动方向也许不一定直接与该产品有关，因为也可能相关业务的存在影响了该业务。行动方向可能是剥离某部分资产。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.4.3 对做什么的模式的讨论,当做什么的阶段结束时，需要明确地定义采取行动所针对的问题，也称为要决策的问题，或解决问题的系统，也就是行动的承载体。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5 目标分析,1.5.1 目标的基本要求 1.5.2 多目标之间的关系 1.5.3 组织中的三层目标 1.5.4 组织中各层次目标的关系 1.5.5 目标的分解,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.1 目标的基本要求,目标的基本要求有 -目标的单义描述，即对一个目标理解不能因人而异 -目标须有一个衡量达到目标的或达到什么程度的标准，通常用一套评价指标体系来衡量,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.2 多目标之间的关系,对于多数决策问题，往往涉及多个目标，各个目标的度量量纲也可能不一样，目标与目标之间可能会形成各种关系，建立目标体系时要注意各目标的属性是独立的，其重要性要处在同一档次上。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.2 多目标之间的关系,多目标问题中，可把目标划分类两大类 一类是必须的目标 一类是希望实现的目标,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.2 多目标之间的关系,多个目标之间往往存在相互关系，如价廉与物美通常不能两全，这就是说目标之间存在一组关系，称为约束条件。 有关多目标问题的一些技术处理及更详细的论述是决策分析的重要内容。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.3 组织中的三层目标,营运目标 战略目标 基本目标,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.4 组织中各层次目标的关系,组织中目标的关系可从层次间的关系及同一层次上的按时间协调关系来考察，如图,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),注意： （1）在现代社会经济环境中，战略目标变动频度加大，战略的有效时间缩短了，几乎是随时需关注战略目标的适应性。所以，需要加大对基本目标的关注力度。 （2）战略目标也具有惯性，往往是在环境变化需要变化的恰当时间被忽视，直到组织出现某种程度的困境才被习惯于连续思维的人们意识到。而克服这种滞后是组织活力的一个重要方面。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.5 目标的分解,组织的较低层次上的目标，尤其是营运目标还涉及到在组织内部的分解与协调问题 组织的目标需要落实到由基层组成的块块与由职能部门组成的条条的执行单元中,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.5.5 目标的分解,若组织的目标是S，则需要把目标落实到每一基层单位，i 基层单位的子目标是S i 。 S=S i 一般地可以先考虑实现目标的约束刚性较大的基层单位，后考虑弹性较大的基层单位，再调整落实。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),第 1章 决策过程,1.1 制定决策的基础要素 1.2 决策过程 1.3 案例简介 1.4 决策程序的扩充 1.5 目标分析 1.6 确定解决问题的系统,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,案例分析 有一天，生产纸板容器做高级食品包装的企业的业务经理，接到一位愤怒的客户的紧急电话，他立刻开车到这位客户的工厂，对这一抱怨作第一手的调查研究。他到了该厂，便遭到一顿臭骂。 “你们的纸箱差劲透了！”这位客户一开口就骂道。“我们的生意至此为止，因为你的纸箱凹陷破裂，我的生产被迫停顿。我有三个紧急订货没办法交货，这些客户整个早上都一直在电话中向我吼叫。把你的卡车叫来，把这些破烂运回去！”,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,这些话足够使一个人整天都懊恼不已，这位业务经理在心中默数到10，并做了个深呼吸，然后开始脑中将此一事项分解： 这位客户深感挫折及愤怒。他把情绪一股脑儿发泄出来，因为没有别人会倾听他的发泄，并给他任何实质性的帮助。 他需要尽快获得一些好的纸箱，以便函送交那些紧急订货。 他的金钱和商誉正遭受损失，他需要保证避免这些损失。 这些纸箱出了差错，而其原因必须迅速找出来。 不管这件问题的原因为何，必须予以改正，达到客户满意的程度，而且以后不再发生，否则就会失去这家客户的生意。 如果纸箱破裂的原因，错在我们的工厂，则这只不过是某一重大问题的开端而已。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,解决 小结： 这位业务经理遇到紧急问题时并没有立刻采取行动，他先观察分析，把问题分解开来，将之分成各个组成要素。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,他很快确定出这些事情的先后顺序：首先补运纸箱给客户，其次向他保证，他不会遭受损失；再次则找出引起此一问题的起因，并予以解决。他决定应该就这6个有关事项询问哪些问题，而这是他开始着手解决整个事情以前，必须先做的。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,一种信号或一个事件，可能意味着一系列的需管理者依据紧迫性、重要性进行详细地识别，而每一种被识别出的需解决的问题存在着一个分析框架或解决问题的系统。 这个系统会因人而异。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6 确定解决问题的系统,1.6.1 把需要决策问题的系统作为思考对象 1.6.2 分析框架的度量准则 1.6.3 需要决策问题的系统边界 1.6.4 对分析框架的管理,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),1.6.1 把需决策问题的系统作为思考对象,逆序思维 “基于什么出发点，什么假设才使信号出现时界定了需解决的问题A的”。 决定解决问题系统的逻辑前提和解决问题系统结构相关的内容,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),分析框架,把界定决策系统及描述方式的基本前提称为分析框架，本质上是由“心智模式”决定的体现在决策系统中的主要理念 分析框架主要包括： -基本假设：作为决策思考前提的公理，例如“顾客是上帝”。 -基本范围与边界：什么因素考虑在内，什么不考虑在内的范围或边界。 -基本的描述方式：什么方式把决策系统描述成可进行分析的形式。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),加州大学与斯坦福大学的专家开发的决策实验,情境A： 你已决定要去看场戏，花了30元买张门票。当你走进戏院时，发现门票遗失，门票不能失而复得。你愿意再花30元另买一张门票看戏吗（假设你身上还带有足够的钱）？我们并未告诉你任何有关此戏的消息（只是为某种理由你原本就愿意付30元来看这场戏）。但无论如何请试着决定是否愿意再花30元另买一张票。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),加州大学与斯坦福大学的专家开发的决策实验,情境B： 你已决定要去看场戏，入场门票每张30元，但你尚未买票。当你到了戏院门口，发现皮夹中的钱遗失了30元。你还愿意掏30元买张票看戏吗（假设你剩下的钱还够）？ 你愿意如何选择？愿意花30元买张票吗？,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),当经理主管们被告知票遗失时，38%的人说他们不愿意再付30元买另一张票看戏。 当他们被告知钱遗失时，仅17%的人说他们不愿付30元买票。 分析 人们以不同的态度去框架决策 很多被告知票遗失的人觉得，另买一张票等于要花60元来看这场戏。 情景B的钱遗失，在人们的脑海里则与看戏这事关联甚少。,第一章 决策过程,数据、模型与决策 (第二版),从决策的直线思维中来引出有效的思考方式,决策思