试谈以人力资源管理提升执行力.pdf

虞 它 景 企管纵档 GUANG XI DI AN YE 持制度的严肃性， 避免人为的主观随意性 ； 坚持考核的公正性 ， 避免徇私舞弊； 坚持严而有情的人本管理 ， 避免因缺乏沟通而影 响工作和稳定； 坚持动态管理 ， 奖优劣汰， 避免平均主义和形式 主义。同时对违反制度规定的必须惩罚严明， 必须追究责任， 必 须接受教训。 企业文化少激励 。 执行缺乏内动力 前面五点讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为， 但真正要使员工从内心上认同企业的管理，变外在的要求为自 身的需要 ， 从而自发自愿地去工作， 企业还必须形成一种企业激 励文化。目前很多企业也都在搞企业文化建设， 但真正能得到员 工认可、 起到激励作用的却为数不多。 建设一套良好的企业激励 文化， 笔者认为必须要从制度的制定者到制度本身进行加强， 充 分考虑到文化、 环境对执行者意识、 心态的影响， 做好以下几方 面工作 ： 一 是树立美好的愿景， 使员工了解本行业的魅力、 本企业的 美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共 同的奋斗目标而努力。这在一定程度上可过滤员工不正当的思 想和行为， 有利于员工的团结。 二是保证激励到位。 激励到位要求力度、 描述和兑现均要到 位。一是制定的激励制度要体现物质与精神、眼前与长远的结 合， 做到市场上有竞争力、 员工中有吸引力、 公司里有承受力； 二 是激励政筇的描述要简洁易懂， 最好能够形象化； 三是兑现奖励 承诺要按制度执行， 不能随易更改。 三是灵活运用各种激励方法： 一是听觉激励 ， 即对你的下属 不要吝啬你的赞美和表扬； 二是视觉激励， 也就是树立典型， 宣 扬先进， 提升员工的荣誉感和执行力； 三是科学奖惩， 不仅要严 惩首恶， 表彰先进 ， 还要在奖励成功同时也奖励失败， 只要是尽 力了， 精神可贵的， 就应找出一些失败的典型来进行奖励， 引导 和促进员工执行意识 的提高 ； 四是引入竞争 ， 让员工 自己给 自己 定任务， 激发双方比拼工作的动力； 五是端正批评态度 ， 用爱惜 的心态批评和帮助下属 ， 让下属感受到直诚， 从而改正错误 ； 六 是合理授权 ， 通过合理地授权能帮助下属自我实现， 但在授权时 应注意把授权内容书面鉴定清楚， 授权后要进行周期性的检查， 防止越权。 以上是笔者对解决企业执行力不佳问题的一些看法和建 议， 希望对提升企业执行力能有所帮助。 其实成功的执行并没有 什么神秘可言， 关键还是在“ 做” 。正如一位成功学者所说： 把简 单的事重复， 反复做 ， 也许我们就成功了。所以在完成执行力这 个系统工程时， 只有各个层面的人员相互团结协作、 按质按量地 把各个层面的工作都做好了， 我们的执行力自然也就提升了。 ( 作者单位： 广西宜州电厂) 固 2 0 0 9 9 ( 总 第 1 14 期 ) 执行力是实现企业目标的核心环节，是所有员 都必须面对的问题 ，如何加强企业执行力是企业所程 临的一个紧迫任务。通过对人力资源执行力存在的 题及原因分析，人力资源管理职能系统的有效运转角 响人力资源功能的发挥， 提升员工个人的执行力。 _ - 。 I 。 0 0 _ I， ， 一 _ 执行力的定义 所谓 “ 执行力 ” 就是一种通过 准确理解组织意 图 精心设计设施方案和对组织资源( 人、 财、 物 、 信息、 间) 进行有效控制而实现组织目标的能力。 执行力对 个企业来说， 如何在企业管理者的领导下， 把具有一矗 岗位技能的人安置在可以发挥其能力的地方，物尽 用， 人尽其才 ， 也就是根据人的不同个体所表现出来 特点和特长， 加以利用， 而衡量的标准就是是否能够拄 质按量按时地完成 自己的工作任务。 简单地说 ， 执行 就是在实现企业既定的目标过程中，企业选择合适 领导和员工去执行任务， 将想法变成行动， 把行动变 结果。 ， ： 。 ： ； 毫 。 、 i t 每 0 ： f | 3 一 l l 一 嬲 一 挑 二、 提升执行力对企亚的 童妻怪 冀 ，| 。0 ， 曩= c， 。 、 ： 一， 釜 ， 、 蕾 ： 釜 譬 蔓 置 霍尼韦尔国际总裁兼 C E O拉里 博西迪和拉姆 查兰博士在他们的经典名著 执行 中指出： “ 执行本身 就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养威 一 种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的 思考方式。” 在该书中， 他们还提出“ 三分战略， 七分拙 行” 。由此， 提升执行力对企业的重要性可略见一斑。 当今社会，执行力已经成为企业核心竞争力的重 要组成部分，人们将执行力的提升提到了战略地位的 高度，因为执行力是企业生存之本，也是最实际的理 念，能为企业在现代的竞争中立于不败之地提供有力 的保障和动力。如今， 企业之间的差别主要体现在双方 执行力的差异。一个企业的产品和技术可以被竞争对 手比较容易地模仿和超越，然而一个优秀企业的良好 蔷_ l 辣 蛇 基 薯 ， 辣 嚣善一 她 王 辣螺 l _ 1 * ： 、_ - I _ -、 0 曹 蔓 、 矗 企管纵横 GUANG XIDI AN YE 灰 它 景 执行力却难以直接模仿和采用。因此， 企业应当把提升执行力作为加强企业 整体 竞争 力的一个 突破 口， 为企业 的可 持续发展提供保障。 “ 0三 人力资源的特点及管理 一 | j _ 隽 式_ 一 I 一 | | | ll 1 一 0 l | 人力资源是指能够推动整个经济 和社会发展的具有智力和体力劳动能 力的劳动者。人力资源与包括物质资源 在内的其它资源相比， 有一个鲜明的特 点 ： 即人力资源效 能的发挥受 其承载体 个人偏好的制约， 而人的各种能力仅仅 是一种潜在的能力， 要使潜在的能力变 成创造物质财 富的实际 能力 ， 必须 发挥 人的主观能动作用。主观能动作用的发 挥取决于责任意识 、 诚信态度和协作精 神、 道德品质等依附于行为主体的意识 形态， 它同知识 、 技能、 体能一样同属于 人力资源的构成要素 。对于大多数员工 来说， 工作并非他们生命的全部。每个 员工 首先 是一个 追求 自我 发展 和 实现 的个体人， 然后才是一个从事工作有着 职业分工的职业人。他们更愿意在工作 上展现 自己的个性 、体现 自身价值， 而 不喜欢在事事被安排、 时时被监督的环 境中工作。现代管理崇尚“ 人本管理” 。 人本管理以尊重人性、 挖掘人的内在潜 能为宗旨，努力通过创造一种宽松、 信 任的外在环 境而 充分 发挥 人 的主 观能 动性 、 团队精神、 责任感、 创新性。 。 i 。 。 1 i - 四 人力资源执行力存在 的 问题 及原 因分析。 ： - l l 。- - - ( 一 ) 人 员存在 的问题 许 多执行力不 强的企业 ， 人员 对执 行力的态度多是 ：对执行偏差没有感 觉 ， 也不觉得重要 ； 个性上 ， 不追求完 美 ； 在职责范围内 ， 不会 自己尽责处理 一 切 问题 ； 对 “ 要求标 准” 不能也不想 坚 持。员工不会发现问题、 思考问题和解 决 问题 ，这必 然 导致 企业 执行力 的遗 失 。 ( 二 ) 原 因分 析 执行力效果不佳普遍存在以下几 方面 ： 管理者没有常抓不懈 ， 虎头蛇尾； 管理 者出台管理制度 时不严谨 ， 朝令夕 改 ； 制度本身不合理 ， 缺 少针对性 、 可行 性； 执行过程过于繁琐， 囿于条款 ， 不知 变通 ； 缺少 良好的办法 ， 不会把工作分 解汇总；缺少科学的监督考核机制 ， 没 人监督， 也没有监督办法； 只有形式上 的培训， 忘了改造人的思想 ； 缺少大家 认可的企业文化 ， 没有形成凝聚力。 一 。 五 。提升人力、资源执行 力 的 - 了 I t _ I ， ， ， l r t 途径 0 l 。 00 0 0 执行力的实现， 是所有员工都必须 面对的问题，每个员工都有责任和义 务。 ( 一) 增强员工执行力的使命感 马克思曾说过： “ 作为确定的人 ， 现 实的人， 你就有规定 ， 就有使命， 就有任 务 ， 至 于你是 否意 识到 这一 点 ， 那 是无 所谓的。这个任务是由于你的需要及其 与现存世界的联系而产生的。” 使命是 客观存在 的 ，不以人 的意志为转移 ， 无 论你是否愿意接受 ，无论你是否意识 到， 是否感觉到它的存在 ， 这种使命伴 随人出生而降临到每个人身上。使命 感 ， 即人对一定社会一定时代 ， 社会和 国家赋予的使命的一种感知和认同。 使命感也代表着个人对企业对团 队对工作 的认可程度。若员工的职业发 展方向跟企业和团队的发展不吻合 ， 只 是 为 了某 种原 因在 岗位工作 ， 对工作根 本没兴趣的员工是没有执行力的； 对企 业 的文化和发展方 向认 可 ， 但 缺乏个人 的发展规划， 对 自己对企业的要求不能 有很好的认识，不知道 自己该干什么， 或者 自己不具备现在岗位的工作能力 ， 但又 缺乏 对 自己的学 习规划 ， 这样的员 工具备的使命感没有方向， 这样的执行 力往往看来风风火火 ， 但没有力度。只 有明确 自身的需求和具备条件， 才能让 个人价值观和企业价值观达成致 ， 高 度统一思想， 从而达到共进退 、 同发展 的目标。 ( 二) 加强员工执行力的责任感 日常工作过程中， 有些人已养成官 僚的积习、 功利的作风， 善于踢皮球 、 为 自己找借 口，当任务指标没有完成时， 总会 提 出一大堆 的客观理 由为 自己解 套 ； 当接到领导安排的任务时， 总会提 出一大堆问题， 工作被动， 最后的结果 很遗憾 。员工应该 以敢 于任 事的姿态 ， 牢固树立 “ 想尽办法去完成每一项任 务” 的行为理念， 勇于面对困难 ， 坚信 “ 办法总 比困难 多” ，以正确 的思维 、 清 晰的思路和得当的方法克服困难， 高标 准、 高质量地完成任务。这是一种不达 目标不罢休的精神， 一种越是艰险越向 前的精神。 2 0 0 9 9 f 总 第 1 1 4 期 ) 国 店 它 景 企管纵横 GUANG XIDI AN YE ( 三) 增强员工执行 力的领悟感 在执行任务时， 难免在方法上有失 误，或有更好的方法去做好这任务， 这 就需要在工作中始终保持紧张感， 不断 去总结做事的方法是否完全正确， 是否 可以改善，是否有更好的方法去做， 这 样才能保证执行力更强。同时员工不是 为工作而工作 ， 而是为结果而工作。员 工不能单纯地追求做了多少工作 ， 这只 是工作效果， 还要看对企业的经营产生 了什么效益 。员工要成为工作效果 向工 作效益转化的促进者。 ： ； ， | 一 ， ， 毒 德 升人力资源执行力的 ； 穷 基 r ： ： 1 l叠 j 、 0 叠 1 完善人力资源系统建设， 提升企业 执行力。 当今社会 ， 企业间的竞争， 从根本 上来说就是人的竞争， 因为不同的领导 或员工去执行同样的决策、 操作同样的 工作流程结果肯定不同，甚至大相径 庭 。因此 ， 在提升企业执行力的问题上 ， 首先应该完善人力资源系统建设。 ( 一 ) 招聘与任用环节 战略运营决策的正确性只能由人 员来保 证 ，即用正确 的人来 保证执 行 力。员工执行的能力如何 ， 需要对员工 的相关 能力进行评估 ， 根据评估结果将 其安置到相应的岗位上， 也就是人岗匹 配的问题，这就需要在招聘时把好关。 招聘环节主要是看应聘者是否达到企 业岗位所需任职要求 ：基本工作能力、 所需知识经验与技能、可培养潜力， 还 有其价值观、道德观等等各个方面， 最 重要 的是对企业文化 、 价值观 的认 同感 如何 ?如果员工对企业发展漠 不关 心 、 内心处处与企业向背离、 没有责任感和 进取心，没有做好工作的愿望和动力， 即使他的学历再高、 经验再丰富 ， 那么 他也不会 在企业 里具有 较好 的执行力 的。而对于企业内部的人员调配， 同样 应该通过一套工具， 特别以往的工作表 现及其绩效情况进行职业能力素质的 考核评价并合理配置， 做到人岗相配。 ( 二 ) 明确 的 工作 流程 和全 面规 范 囫 2 0 0 9 9 ( 总 第 “ 4 期 ) 的 制度 员工首先了解 自己的岗位职责， 然 后还应该对怎样履行其职责的流程非 常清晰明了，这样才能使得执行正确、 及时、 有效 ， 从而避免少走弯路， 提高执 行的效率。要想执行力到位， 流程必须 细化。麦当劳、 肯德基、 可口可乐等国际 知名企业的那种完善的、 规范的、 科学 的、 细腻到极端的流程值得学习。 管理者着力编制 S O P标准化作业 程序) 是控制内部运作流程和运作规范 执行的有效方法之一。S O P包含标准的 工作流程和标准化岗位操作手册， 具有 条理清晰、 表达明确、 可操作性强等特 点，这样避免由于下属员工个人经验、 能力、悟性等不足造成工作上的失误， 帮助下属 员工更 高效地 投人工 作运 营 当中。同时要使流程合理 ， 一是要适度 放权 ，二是部 门之 间要强化支 持功能 、 淡化管理功能。对于执行 的流程和结果 还要有制度方面的激励和约束， 执行效 果较好的予 以正激励 ， 执 行效果没有达 到要求的执行行为， 应当予以负激励。 ( 三 ) 绩效管理环节 提高企业执行力， 绩效管理环节非 常重要 ， 它是对执行过程 以及执行结果 的检验， 它对于正确地执行 、 提高执行 效率起到直接促进作用。绩效管理过程 包括共同制定绩效计划、 绩效辅导与沟 通 、 绩效评 价 、 绩效反 馈与 改进 四个 环 节。 第一设定合理的绩效 目标 。企业要 有明确的预期，员工要有明确的预期 ； 企业的考核由市场给， 员工的考核由指 标给， 这是非常重要的。要保证制订的 战略现实可行： 首先 ， 必须从市场第一 线收集情 报和数据 ， 必须经过各 级人员 的总结分析判断， 最终集思广益， 有取 有舍， 形成全员的共识 ； 其次 ， 制订的战 略必须实在 ， 可以数字化 ， 而不是一些 笼统的模糊不清的概念 ； 再次， 制订的 战略必须有轻重缓急的安排， 不能过于 全面 ， 也不能过于片面。 第二加强绩效沟通和辅导。在达成 目标的每一个阶段 ，都需要与下属沟 通， 发现合理的因素， 加以鼓励、 奖励 、 扩展合理因素； 同时， 发现不合理的因 素， 加以阻止、 惩罚 ， 消除不合理因素。 通过沟通， 达成真正一致的具体工作意 见； 通过沟通， 进行充分的事实调研， 正 确决策； 通过沟通， 员工真正理解 自己 个人的工作职责 ； 通过沟通 ， 组成奔向 共同目标、 优势组合的团队； 通过沟通， 企业各个层次的人对企业经营发展战 略确切理解 ； 通过沟通 ， 传播和认同文 化。 第三绩效考评实现可测量。为整个 企业 建立科学 的预算体 系 ， 要 能够把企 业的战略目标转换成一个个可以量化 的指标 ， 各项指标要层层分解 ， 对个人 进行绩效考核，直接和个人薪酬挂钩。 能够量化 的指标要尽可 能的量化 ， 对不 可以量化的要尽量细化。不易量化 的非 业务部门则可以采用目标管理， 这也是 可以用可量化的数字来体现的。比如人 力资源部可以通过人员流动率、 员工满 意度以及其它部门的评价， 从这些方面 去体现它的工作成绩。通过绩效评估 ， 可以确定员工的无效工作 ， 并有助于查 明无效工作产生 的原 因 ， 从而可 以制定 一 系列针对措施。绩效评估是员工任 用、 调配和升迁的依据 ， 是员工培训、 确 定薪酬的依据， 是员工激励的途径。 第四反馈机制。反馈机制的核心在 于测量和反作用。薪酬激励对员工在实 现 既定 目标的过 程 中做 出 的主观努力 进行评价， 积极的成功和创新的努力应 得到奖励， 消极的失败和落后的努力应 得到惩罚 ， 这样 可以使得所 有人 的主观 能动性得到正确的引导和激发， 从而变 成推进企业目标实现的强大动力。 ( 四) 培训环节 提高执行能力 ， 培训环节起着非常 重要的作用。培训内容可以是与执行有 关的理论知识，也可以是技能的传授、 经验的交流， 也可以是执行理念的宣传 与固化。对不认同企业文化的员工要加 强企业理念的培训， 对责任感不强的员 工要培训其对工作 的态度 问题 ， 对 能力 不强 的员工 要培 训他对 自己的职业进 行规划和学习。培训能够使员工增进工 作中所需的知识和能力， 促进员工之间 企管纵横 的协作和配合，使员工更好地融入本企业的文化中，使得 他们能以更少的失误、更高的效率完成任务，提高工作绩 效；可以提高员工的满足感和安全水平；可以建立优秀的 企业文化；可以提高员工的素质，使他们获得全面发展。 (五) 执行文 化氛围的塑造 企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个 体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽量使不同的 “ 分力 ” 最终成为 一 股推动企业前进 的 “ 合力 ” ，只有依靠 企业文化。执行力的关键在于透过企业文化影响所有员 工的行为。如果企业里的每 一 个员工每天能多花十分钟 替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那 么，策略目标自然能够彻底地执行。执行力文化 良好的企 业，员工 一 定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。 管理者要着力营造企业 “ 执行 ” 的文化，大力加强责任体系 建设，将敢于担当、勇于负责的行为文化有效融人企业的 整体文化体系之中。最好有 一 个查找、反思、导入、验收和 固化的过程，让行为固化为习惯，让习惯 固化为文化。 (六)员工关系管理 除了协调劳动关 系和营造良好的工作氛围之外还要 对员工的职业生涯进行规划和管理。对于提升个人执行 力影响最直接的就是员工职业生 涯设计和管理。人力资 源管理者协助员工进行职业生涯规划是 一 个帮助员工认 识自我，建立理想 的过程。每个人都有自己的目标，将其 与企业 目标结合管理，对个人实际上是借力使力，更快地 实现 目标。企业做这项工作要从服务员工的角度出发，人 在职场，身不由己，原本的生活理想很容易就被各方面的 压力所吞噬，若能使企业的价值创造活动参与到员工的 个人理想实现过程 中，效果就是 一 石三鸟 既实现 了 员工个人目标，更实现了企业 目标，还起到最好的激励效 果。如今人们的工作节奏紧张、生活丰富多彩，关系却日 益淡漠、势利，而职业生涯规划与管理是最能够体现企业 对员工的尊重与关心的管理活动。所以，做好这项活动就 能满足员工最高层次的需求，那么员工的高效执行也将 必然随之而来。 此外，人力资源规划对组织在 一 定时期内的人力资 源需求和供给作出预测，并根据预测结果制定出平衡工 序的计划，这便是人员流程目标实现的基础。所以，人力 资源规划对于提升员工个人执行力的作用是基础 的、间 接的。 人力资源管理的几大职能就是这样影响着个人执行 力，他们相互影响，就如同木桶 一 样，哪 一 块板短少，则整 体水平就以此为准。所以，以人力资源管理提升个人执行 力更需要企业明确 自身的薄弱环节，有所重点地改善人 力资源状态，以达到提升个人执行力的目的。 (作者单位：广西梧州供电局、(9广西梧 州华光电 力 发展有限公司) 周 俭 G UANGX I DIAN YE