团队协作.PPT

团 队 协 作,目录,一、团队认知,1、团队的定义,2、团队的形成过程,3、团队角色定位与分析,4、团队合作的关键点,5、高效团队的特征,二、加强协作、打造高绩效团队的5个方面,1、建立高绩效型的团队文化,2、团队成员的培育,3、团队成员的沟通,4、提升团队的执行力,5、团队冲突的管理,1、团队的定义 2、团队的形成过程 3、团队角色定位与分析 4、团队合作的关键点 5、高效团队的特征,一、团队认知,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,团队的定义,“一个团队由多数的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,他们是团队吗,人数是？,他们的技能互补？,他们共同目的是？,他们的绩效目标与方法？,他们彼此负责？,对项目团队的分析,人数 3人以上 技能 组长负责总体协调、组员负责各自模块 目的 按时按要求完成全部项目 绩效目标及方法 项目奖金、考核方法 彼此负责 相互协助、配合,团队的形成过程,阶段一 筹备 阶段二 形成 阶段三 磨合 阶段四 规范化 阶段五 执行,西游取经团队的形成,筹备,形成,磨合,规范化,执行,寻找取经人，唐僧接受任务,唐僧收徒-收悟空、收白龙、收八戒、 收沙僧,紧箍咒的作用、唐僧与悟空的系列冲 突、调教八戒,师徒达成妥协，形成对妖怪的处理原 则,配合、除妖、西行,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,团队角色定位,团队角色分析,团队角色分析,西游取经团队中的不同角色,唐僧起着凝聚和完善的作用 孙悟空起着创新和推进的作用 猪八戒起着信息和监督的作用 沙和尚起着实干和协调的作用,请一起思考,如果你要组建一个团队，如何利用好团队角色分析？,你加入一个团队，你如何定位自己的团队角色？,团队的角色,一个人不可能完美，但团队可以,每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征,合作能弥补能力不足,高效团队的特征,对团队目标的关注 灵活与适应 有效的工作流程 尊重差异化 开放的沟通 持续的学习 相互信任与尊重 恰当的领导,团队合作的关键点,信任相互认可、共同的经历和价值观,沟通关键是动机和意愿、结果/情绪关注,主动性责任心、激情,执行力纪律、服从、尊重权威,领导力专业技能与影响力匹配原则,角色认知一个中心、别越位,团队环境清除破坏者,二、加强协作，打造高绩效团队的五个方面,1、建立高绩效型的团队文化 2、团队成员的培育 3、团队成员的沟通 4、提升团队的执行力 5、团队冲突的管理,建立高绩效型的团队文化,文化原因导致的低效 1、中国的人治社会。 2、中国的淡雅文化。 3、中国的面子文化。,高绩效型团队文化的基本要素,责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作,高绩效型团队文化的建设过程,从转变观念开始 -领导的行为决定其他人的行为 -从细微的变化开始 -自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动宣言）层层推行各种方式的传播,建立目标绩效导向的价值评价与分配体系,-绩效考核标准绩效结果+关键行为要素 -绩效与薪酬直接挂钩 -绩效与职业发展直接结合 考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现,高绩效团队文化建立的关键手段,简明思维：唯有行动,才能建立高效型文化。 首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。 其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。 如果能够做到，你就可以创造高效型的文化,二、团队成员的培育,1、对部属各种能力的提高，对部属素质的提高 2、工作意愿 3、工作能力,培育的方法,1、启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,第一步： 挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,寻找机会,第二步： 必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,提出问题,第三步： 让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,聆听和调整,启发式,OJT法,OJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,OJT法,第一步：说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,第二步：示范 由指导者或示范人员亲身操作。,第三步：操作 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第五步：定期检查 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,第四步：边做边说 由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,方法： 2-8人最佳 围成圆圈 设定主题 轮流发言 总结确认,要诀： 准备参考资料 要有主持人 偏差及时纠正 重点加以强化 书面记录总结,小组学习法（团队学习）,其他培育法,工作轮调 考察、参观 角色扮演 模拟、工作坊,三、团队成员的沟通,往上沟通 往下沟通 水平沟通,往上沟通,1、时间与地点安排 2、准备对策，一个以上 3、优劣对比+可能结果,如何与上司沟通,1、自动报告工作进度让上司知道 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司放心 3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让上 司轻松 4、接受批评，不犯三次过错让上司省心 5、不忙的时候主动帮助他人让上司无忧 6、毫无怨言地接受任务让上司满意 7、对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步,往下沟通,1、了解状况和瓶颈+反思 2、提供方法+紧盯过程 3、接受意见+共谋对策+给予尝试机会,水平沟通,1、主动+体谅+谦让 2、自己先提供协助，再要求对方配合 3、分析利弊+双赢,四、提升团队的执行力,案例研究,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” 执行就是有水吃, HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？,结果？,执行是一种战略,1、高层战略狼性原则：迫使员工进化 2、中层战略猴子管理法：责任才能使人进步 3、基层战略镜子思维：走出“自我中心主义”,高层战略-狼性原则,迫使队员进化！,狼性原则,狼-陆地上动物食物链最高终结者： 1. 狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。 2. 没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3. 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利斯.爱克斯,狼性原则,一、忍辱负重 二、整体至上 三、自知之明 四、顺水行舟 五、血浓于水,狼性原则,六、利益第一 七、知己知彼 八、原则至上 九、团队精神 十、持续基因,中层战略猴子管理法,责任才能使人进步！,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任-猴子在哪儿？ 让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.” 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在谁背上？”,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级？,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,猴子法则：高效执行者的七大要点,1、始终让猴子在下属的肩上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的 4、让下属把猴子当自己的养 5、不要让猴子饿死 6、养猴的人也需要快乐 7、检查与指导能让养猴的人进步,执行的第一要点：让猴子在下属的肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法” 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。 你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,执行的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的,第一步 与上级一起明确你的职责 第二步 与下级一起讨论职责的意义 第三步 制定书面计划,执行的第四要点：让下属把猴子当成自己养的,适合的人 收取就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础,执行的第五要点：做重要而不紧张的事养猴子才不会累死,不重要、紧急,紧急,重要、紧急,不重要、不紧急,重要、不紧急,重要,将优先考虑的事进行合理的日程安排,日程安排,执行的第六要点：养猴的人也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,执行的第七要点：检查与指导能让养猴的人进步,1、明确问题 “我想和你谈一下-问题，因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对成效的考查,执行型管理者最重要的品质,让养猴的人觉得自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。,基层战略-镜子思维,能简单就简单！,你是否“自我为中心”,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。 观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。” 向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。” 向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,五、团队冲突的管理,团队冲突的五种处理方式,方式一：竞争 方式二：回避 方式三：迁就 方式四：妥协,方式五： 合作,解决冲突的几个步骤与方式,意识到冲突的存在 有面对冲突的勇气与决心 双方进行沟通、交涉 找出问题的症结和冲突所在 想出解决的方法及该进行的步骤 付诸实施并检讨其有效性,如何避免冲突（发生前）,要能察觉到冲突因子的存在 及早建立规范去隔离潜藏的冲突因子 不着痕迹的建立更超越的（超越个人的）意识形态 建立例行性的沟通机制，养成平时即能协调的习惯 刻意创造出彼此相互依赖的生存环境 塑造或强调共同的重心与相通的价值观,冲突的处理风格,1、逃避：避免接触已经产生冲突的情境 2、退缩：生理或心理上的从冲突情境中退缩下来 3、权衡利弊得失：两权相衡取其轻 4、第三者调解：由中立的第三者居中协调 5、折衷方式：冲突的双方彼此各退一步,竹子是学习的楷模,1、竹子的第一大特点是,群生,人们看到的往往是一片竹林，而不是孤零零的一 棵竹子。对一棵竹子