浅谈医院的绩效管理

1 / 18 浅谈医院的绩效管理 一、绩效管理的概念 绩效是 “ 成绩 ” 与 “ 表现 ” 的意思。其主要内容 “ 经济、效率、效能、公平 ” 。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的 是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、医院绩效管理的意义及作用 医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩效管理的有其重要的意义和作用： （一）、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和2 / 18 方法 医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、 个体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。 医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的判断能力、沟通能力 、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展。 绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。 （二）、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化 绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是3 / 18 建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的 建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院文化或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响，因此，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。 （三）、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系 医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通是整 个链条上最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。 通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提高的目的；通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能及时了解职工的状态和想法、工作的进展壮况4 / 18 及遇到的困难情况，以便制订工作计划和绩效目标，及时进行协调调整，帮助职工解决困难，使其更加有信心地做好本职工作，提高管理效 率和管理准确性；通过沟通为职工提供需要的信息，让职工及时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓励与动力，及时调整自己，使管理者和职工步调一致。 （四）、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升 医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。 通过有效的绩效管理，可以挖掘内部技术潜力绩效管理，可以根据不 同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，考核结果不仅可以体现效益工资的按劳分配，还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力。 （五）、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英 医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞5 / 18 争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发 展储备力量，占领医疗技术的制高点。 （六）、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才 绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。如果医院给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。一旦医院与职工双方投入感情后，职工的创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。 （七）、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高 绩效管理实行绩效工资制 ,以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、经济效益绩效考核指标等进行综合确定工资标准为表现形式的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。 6 / 18 （八）、有助于规范服务行为，促进医院行风建设 医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服 务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、剂等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。 总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。作为医院管 理者，值得大胆探索和尝试。 三、绩效管理的现状及其探索 这几年医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，各医院在管理实践中勇于探索，并且取得了很大成绩。但遗憾的是医院强化管理这么多年，医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核等同于绩效管理。其主要表现： （一）绩效管理只是一个概念 7 / 18 就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效管理只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不 能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，简单地讲绩效管理就是绩效挂钩了，认为只要达到绩效挂钩的目的就可以了。如果这样根本就歪曲了绩效管理的本意，绩效管理变成为单纯为计算总经理、部门及员工业绩的薪酬的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效。 绩效管理应该是一系列让被管理者 (医院、部门或员工 )完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方 式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。 （二）绩效管理的局限性 就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。整个绩效管理系统来讲是不系统不完整的，把绩效考核8 / 18 等同于绩效管理，其表现： 1、 是只有形式，没有规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈目前都是很薄弱的。 2、 是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，相比较而言，绩效管理表现只有绩效考核（绩效挂钩），这可能也是在现实中医院将绩效考核 (绩效挂钩 )等同于绩效管理认知和实践的原因吧。就医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期 目标和长期战略的不协调 (或根本就没有长期战略 )，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡 (或根本就没有管理形式 )，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面 )，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。 医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不断发展应运而生的。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相9 / 18 结合的目标管理责任制；实行总经理（院长）岗位责任制；以及 收入能升能降的薪酬制度；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。并要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。 （三）指标确定缺乏科学性 由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍注重运行的绩效和医院的微观运行效率，考核指标单一。如按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，所以出现了只片面追求业绩指标，只重视业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、经济效益及组织的绩效等。 因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，从现有医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高及社会效益的来综合评价。 绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。 四、绩效考核 10 / 18 （一）、绩效考核的概念 绩效考 核也是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是周而复始持续循环的过程，向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成一个过程。 绩效考核是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础。绩效考核可以使医院管理人员明确主要责任及业绩衡量指标。 11 / 18 （二）医院绩效考核指标 建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系 统性。首先明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；然后，再找出这些关键点的绩效考核，即院级绩效考核。然后，依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核，以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人 负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。 1、医院绩效考核主要指标 （ 1）工作效率绩效考核指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。 （ 2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、12 / 18 平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、 临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。 （ 3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。 （ 4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。 （ 5）发展创新绩效考核指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、新 业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。 2、绩效考核指标确定的原则 （ 1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （ 2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （ 3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特13 / 18 定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （ 4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。 （ 5）指标必须有成本核算的 （ 6）经过协商同意制定，说服力强。 (三 )、医院绩效考核的原则 医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则： 1、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。 2、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。 3、 简便、易操作原则：考核标准简便、易操作。一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。 4、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，14 / 18 为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。 5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别，各个类别中又有高、中、 低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。 （四）、绩效考评的形式 1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （ 1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （ 2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 （五）、绩效考核方法 绩效考核方 法甚多，根据民营医院的现状现介绍以下四种 1、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各15 / 18 类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。 2、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的 考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。 3、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明 显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 （六）、绩效考核信息反馈及成果兑现 16 / 18 1、绩效考核信息反馈 （ 1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 （ 2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在