医务科精细化管理实施方案

1 / 8 医务科精细化管理实施方案 为深入贯彻落实王院长提出的精细化管理工作理念，结合医疗卫生体制改革、医疗质量万里行专项活动及 “ 三好一满意 ” 活动，根据 xx 市临床检验中心质量管理控制要求，联系实际情况，制定本方案。 以 “ 三个代表 ” 重要思想为指导，认真贯彻党的十八大精神，全面落实科学发展观，紧紧围绕院部精细化管理工作理念，扎实推进精细化管理，实现创新机制、健全制度，提高检验质量、确保医疗安全，为高标准、高质量地完成各项工作目标任务奠定坚实的基础。 为保证活动能够有序、有效和稳步推进，特成 立精细化管理工作小组，其成员名单如下： 组长： xx 组员： xx (兼生化组长 ) xx(兼临检组长 ) 职责： 组长职责：全面负责检验科的质量管理工作，认真执行上海市临床检验中心所规定的检验质量管理要求，并督促、督察、指导精细化管理工作小组成员对各专业组的检验质量开展管理工作，并定期主持召开质量分析会议。 组员职责：负责各专业组室所开展的检验项目的质量管理工作，督促和检查各级技术人员按上海市临床检验中心质量管理要求开展每天的检验工作，并对相关检验项目的质2 / 8 控数据进行统计、 分析，并加以汇总，确保所有的检测结果在质量受控范围内。 1、根据岗位职责有关要求，制定详细规范的工作程序，再根据工作特点，按照精化管理工作中 “ 精、准、细、严 ” 的要求，制定科学合理的工作流程，落实好工作环节中的每个细节。 、抓重点制度和流程建设。 1、注重检查、整改和落实对于细节的管理，应该说每个科室都有一整套严格的规章制度和操作规范，关键的是缺少实施检查细则。其实有些错误细节在日常工作中曾经被发现，但有些同志碍于情面，怕得罪人不愿说或者存在侥幸心理，或指出来以后没有进一步检查整改 落实，最后导致差错事故的发生。 、善于总结小事，科室的管理非常具体、琐碎，管理者要重视从小事管起，要善于总结具体工作中的细节管理要点，并将其在整个单位的大环境中予以协调和沟通，再将其和医院文化相交融，形成一整套完整、独特、实用的细节管理，这样才能真正形成实际的细节管理，促进科室向规范化、制度化、细节化管理的方向发展，环环紧扣，层层把关，避免或防止差错事故的发生，提高医疗质量和技术水平。 1、学习动员、营造氛围阶段。传达院部 7 月 30 日召开的精细化管理工作会，宣传推行精细化管理的必要性和重3 / 8 要意 义，提升干部职工精细化管理的理念，形成良好的舆论氛围，促进科室管理水平全面提高。 、自查自纠阶段：动员科室每位成员结合科室现状，找科室存在的关键问题、薄弱环节，并讨论提出整改措施，完善相关制度和流程建设。 、实施阶段：科室根据查找出的问题及制定的整改措施按照精细化的要求对照落实。工作小组负责日常的监管督促。 、总结阶段工作内容：对精细化管理实施 1 年来的全面总结提出精细化管理的常态管理机制， 20xx 年落实执行。 1、统一思想，精心组织。推行精细化管理，是全面落实科学发展，是推 进医疗卫生体系改革，提高执行力的新举措，科室要按照本方案的要求，结合自身工作特点，认真做好精细化管理的实施工作。 、突出重点，务求实效。结合卫生系统特点，结合实际，制订科学的精细化管理办法，力求做到目标精细化、任务定量化、责任明确化、过程流程化、制度标准化、运行经济化。 、强化监督，严格考核。科室负责人要对科室精细化管理标准运行情况进行全方位的监督管理和考评工作，重点督查工作人员制度落实情况、程序履行情况、任务完成情况和日常工作坚持情况等，发现问题及时纠正。 4 / 8 xx 医管局推进政事分开 ，打破医院传统管理模式，由事业单位向社会性企业转变：实行院长负责制，建立医院法人治理结构 ;对医院实行绩效管理，建立并实施以公益性为核心的考核评价体系 ;深化人事制度改革，实行能进能出和能上能下 ;深化分配制度改革，建立体现工作绩效的分配制度 。精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。 医院经营价值链：我们在生产过程中，每一个过程都要进行一种设计，都要进行一种规范，都要进行一种不容错的管理，这种要求就是这么多的材料给你，产生这么 多的效益，不要有一点点的浪费出现，这就是精细化的生产和管理的要求。 六西格玛的方法论：确定需要改进的目标及其进度。定义项目做什么，定义病人看病的周期、检查的周期等。你最头疼的问题是什么，可能就是你要定义的项目。定义人员，谁来参加。定义目标，原来的指标是什么，未来的指标是什么。定义时间，这个项目是一个星期还是 3 个月。 M(测量 )：精益，特别是六西格玛，一定是要讲数据的。怎么把现有的数据加以利用。最重要的是以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现状。 A(分析 )：收集到了这么多数据，了解了各种情况，就要利用统计学工具对整个系统5 / 8 进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 I(改进 )：运用价值流图等工具，针对关键因素确立最佳改进方案。C(控制 )：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 医院流程再造不仅仅是一般概念上的基本流程，而是我们所讲的医疗业务、医院管理和医院运营以及医疗组织系统的整个管理流程。调整就医流程：病人在医院就医要经历4 大医疗流程：门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程，这 4 个流程本身如果是科学的，相互 之间又能衔接好，病人的满意度肯定就会高。还要在行政管理体系实现扁平化，在药房、人事、后勤、财务管理、信息化等部门重新制定流程，持续改进。医院门诊框架就是应该归成五个还是八个 ?这种是以疾病为分类的门诊中心，这就是我们今后的精细化的公立医院的框架实现，门诊应该是中心化的门诊，病房应该是主诊化的病房，护理应该是垂直化的管理，行政应该是扁平化的。 通过全成本核算，建立健全相应的经济管理规章制度，确保对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整 合资源的目的。对成本核算过程进行总结和追踪，对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据。但要求二级分配要兼顾患者、医院、职工三者利益，6 / 8 坚持多劳多得、按生产要素分配，体现效率、质量，效益优先，兼顾公平，绩效挂钩。医院对科室的二级分配逐人审核，定期逐个科室、逐个项目进行复查、核对，使核算方案不断完善，质量不断提高。将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进。 医院精细化管理的手段、途径离不开信息化建设，医院管理信息系统包括 了两部分，一是医疗管理系统，一是运营管理系统。 应用 “ 平衡记分卡 ” 的具体方法和综合评价思路，从财务指标 (以业务收入和收支结余为主 )、患者 (以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主 )、内部业务 (平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主 )和工作创新 (新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等 )方面进行综合评价和考核。每月对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖 “ 麻雀 ” ，通过借用 分析成果，指导改进科室工作。 1、 领导重视 一把手工程 、 主抓两件事 决策和执行，精细化管理属于执行层面，细节决定成败。 7 / 8 、 从战略入手，抓主要方向。医院发展的关键因素是两个，一条是一个相互协同发展的学科群体。另是一个相互密切协同配合的管理群体。 、 精细化管理的三个环节。战略导向 ;流程设计 ;评估改进。如果导向不清楚，如果每个流程和环节不能细化可操作，而後不能有效的结果和过程进行评估和改进，那么精细化管理就只是个概念。 精细化管理的结果与评价 医院经济运 行分析，经济运行分析工作是根据医院实际，结合卫生部医院管理评价指南的要求，在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策