资源目录
压缩包内文档预览：
编号：25922826
类型：共享资源
大小：60.94KB
格式：ZIP
上传时间：2019-11-22
上传人：遗****
认证信息
个人认证
刘**（实名认证）
湖北
IP属地：湖北
6
积分
- 关 键 词：
-
整体
上市
绩效
及其
影响
因素
分析
- 资源描述：
-
央企整体上市绩效及其影响因素分析,整体,上市,绩效,及其,影响,因素,分析
- 内容简介：
-
央企整体上市绩效及其影响因素分析摘要随着央企整体上市分拆上市的不断增多和股票市场的发展，分拆上市的弊端逐渐显现，例如上市子公司向母公司违规担保，控股股东利用关联交易恶意侵占上市公司利益等等，都严重地损害上市公司和中小股东的利益，阻碍了证券市场的健康与可持续发展。自2004以来，中国证券市场的制度创新的整体上市，市场成为讨论最多的话题。特别是随着TCL集团和武汉钢铁股整体上市的成功运行后，在两个中央企业整体上市企业和地方企业有许多大型国有集团公司的整体上市的表达欲望，“整体上市”快速的中国证券市场已成为一个热门话题。在这种背景下，市场的整体理论的研究，对中国证券市场与企业的影响分析，对我国中央企业整体上市提供了新的思路，是一个重要的研究课题。首先，根据现有的经济理论，分析整体上市的四种中国国有企业整体上市模式的原因，其中的四种模式：A+H模式，反向收购母公司模式，换股吸收合并换股IPO模式，模型。其次，分析了中国国有企业整体上市企业自身的整体上市和资本市场。然后，分析存在我们中央企业整体上市目前存在的问题和存在的问题的解的整体上市。关键词 央企整体上市 绩效考核 问题 方案Abstract:The state-owned enterprise is an important part of economic system in our country. Scientific management of the power resources of state-owned enterprises, is to improve the core competitiveness of the key state-owned enterprises, and performance appraisal as an important means of human resource management, on staff recruitment, promotion, training, incentive, etc played a huge role. But often cannot implement, in a more prominent problem is the problem of performance appraisal fairness, the problem has become a difficult point in the reform of state-owned enterprises.In this article, through deep investigation and research of a large state-owned enterprise, induces the performance appraisal of the unfair phenomenon, and carries on the analysis, carry out solutions, hopes to make contribution to the reform of state-owned enterprise performance.Key words State-owned enterprises The performance review The problem solution目 录摘要11 绪论41.1绩效及绩效管理概念及内涵51.2 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用61.2.1 绩效管理在人力资源管理中的地位61.2.2 绩效管理在人力资源中的地位61.3 央企整体上市的地位和作用62相关理论介绍72.1 分拆上市相关理论介绍72.1.1 分拆上市的概念72.1.2分拆上市的意义92.1.3分拆上市的缺陷92.2 整体上市相关理论介绍92.2.1 整体上市的概念92.2.2整体上市的动因102.2.3整体上市的优点133 央企整体上市的绩效问题133.1 绩效管理在实践中存在以下几个问题133.1.1 绩效指标的设定不准确133.1.2 绩效管理信息化基础不好143.1.3 绩效考核结果难以保证公平公正143.2 员工绩效考核存在的问题143.2.1 考核者主观因素产生的问题143.2.2 认为绩效考核只是人力资源部的153.2.3 绩效考核体系不健全154 改善央企整体上市绩效管理的措施和方法164.1 制定客观、明确的考核标准164.2 选择考核人员，进行培训164.3 注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度174.4 选择合理的考评方法和考评周期174.5 建立申诉等审核制度185 总结186 参考文献19 致谢201 绪论绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的评价方法和测量原理，在职务上的工作行为和工作效果的人员。绩效考核是企业管理者和员工之间的沟通，绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金及职务员工切身利益的其他活动的付款。最终的目标绩效考核是提高员工的工作绩效，达到企业的目标，并提高员工的满意度和未来的成就。绩效评估提供员工薪资调整，基础工作的变化，并通过绩效考核，也可以使员工了解他们的业务，自己的评价优点，和缺乏方向，自己也，绩效考核也可以被管理者和员工之间建立一个正式的沟通的桥梁，管理者和员工之间的理解与合作。那么什么样的绩效考核是一种有效的绩效评估？我认为，有效的绩效评价是：可以在给定的时间内全面完成预设计制造；使员工感到“信任”，而不是“全”的同时，实现工作和建立的要求或溢出之间存在着自己的差异；可以使主管领导的一个明确的了解并清楚掌握下属；使潜在的问题，在工作中充分显现出来，因此，在看不见的解决“问题”；可以使员工和管理人员明确“做什么”和“如何做”。这一点非常重要；当然，还有一个最重要的角色：绩效评价结果能客观地反映真实的员工的工作状况。1.1绩效及绩效管理概念及内涵绩效， 从管理的角度来看，包括两个方面：个人绩效和组织绩效。从字面意义分析，性能是一个组合的性能和效率。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，并包括两个部分：目标与需求管理。企业要有企业的目标，个人有个人的目标，目标管理可以保证企业希望的方向，目标或超额完成目标会给予的奖励，如奖金，佣金，效率工资；职责是工作在他们的日常需要，如除了工作以外的后期制作完成工作，同时做好设备的维护保养，消除缺陷，定期保养工作。有对工作的要求，的要求是工资的形式。效就是效率，效果，性格，态度，行为，方法。效果是一种行为，是体现在企业管理成熟度目标。的影响，包括纪律和道德自律两个方面，包括业务规则，规范，严谨的员工可以得到荣誉和认可，如识别，证书/杯；行为是个人行为，只有优秀的性能和出色的指导人员应提倡和重用。所谓绩效管理，是指各级管理人员和员工为实现组织参与绩效计划，绩效辅导的目标，绩效考核周期通信过程评价，绩效结果应用，提高绩效目标，绩效管理是继续提高个人，部门，组织绩效。绩效管理是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现价值为驱动力，以契约，绩效目标设定，个人能力发展计划为载体，通过绩效计划和衡量标准的建立，定期指导和提高绩效，最终的评估，绩效评估和确定个别员工返回三基于企业实施步骤，每一层的各类人员的绩效目标的措施，及时，有效，科学的指导和监督，发挥区位优势，调动工作积极性，从而提高公司的绩效，创造价值的，先进的科学的人力资源管理实现。1.2 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用1.2.1 绩效管理在人力资源管理中的地位有效的人力资源管理已经成为组织的成功发展的战略选择，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和提高其性能，而且也有助于挖掘潜力，提高员工的的能力，特别是有助于个人目标和企业员工的策略相结合，实现平衡的企业和个人的发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。1.2.2 绩效管理在人力资源中的地位 具体来说，绩效管理具有以下作用:1、达到目标绩效考核是一个过程管理，而不仅是检验结果。这是一个长期的目标将被分解的年度，季度，月度指标，我们敦促过程员工来实现的，完整的，有效的绩效评价能够帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效管理是一个连续的计划，执行，正确的周期，体现在绩效管理，包括绩效目标设定，绩效要求，实施绩效，改进绩效面谈，绩效改进，然后设定目标的周期，这是发现的问题的过程中不断改进。3、利益分配和效益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般分为两部分：固定工资和绩效工资。绩效工资分配与员工绩效考核评分密切相关，所以说评价，第一反应往往是员工的绩效工资。4、促进生长绩效评估的最终目标不仅是利益分配，而是要促进企业与员工的共同成长。通过检验发现问题，改善问题，找到提升的差距，最终实现双赢。1.3 央企整体上市的地位和作用中央企业整体上市是公有制经济的重要组成部分和实现形式。公有制经济的巩固，主要是加强对重要行业和关键领域，国有经济的控制力；发展公有制经济，主要是发挥国有经济的主导作用。美国次贷危机的影响，中央企业整体上市行业按照国资委的要求，及早采取应对措施，“武进经济”，大力清理投资项目，严格控制投资风险；然后，在应对国际金融危机，欧洲债务危机，呼吁，国家反应承受压力，不要让一一名下岗职工，自觉履行社会责任，调整结构，生长，促进发展，保持经济发展和社会稳定。在SARS的重大自然灾害面前，冰雪灾害，汶川地震，利比亚疏散和事件，多数中央企业整体上市的干部职工冲在前面，勇敢，不怕牺牲，以确保能源供应，信息流灾害，保障人民健康，生命安全。在救灾捐赠和灾难恢复和重建，中央企业整体上市为灾区人民捐款，送去温暖，突出自己的社会价值。供水，供电，供水，燃气等民生，中央企业整体上市的责任，首先确定的社会效益，确保市场供应。例如，自2003以来，长期的煤炭价格上涨，外国投资，私人企业或退出或暂停生产，国有企业巨额亏损的情况下保护电源。中央企业整体上市减少对社会保障基金政策的国有股比例，为社会保障基金的重要资金来源，社会保障退休职工的基本生活。2009，中央企业列为对社会保障基金持有的国有股5530000000股一整个行业，42968000000元的相应值。2009年底，超过156126000000元的收入，国有股转让给社保基金，社会保障基金财政收入占41%。等等一系列的举证责任，央企整体上市在我国国民生活、生产中占有举足轻重的作用和深远的影响。2相关理论介绍2.1 分拆上市相关理论介绍2.1.1 分拆上市的概念从理论上讲，在我国企业上市有两种方式：整体上市和分拆上市。因此，研究整体市场，本文首先介绍了分区和上市。分区（剥离）是指母公司通过其全资子公司股份的母公司现有股东的比例，因此，法律和组织管理，从母公司走出去的子公司，在这个时候，有两个独立的（早期）存在相同的股份比例，而在这之前，只有一个公司。在分裂过程中，不存在股权和控制权转移的第三例，因为母公司的股东和子公司剥离，保持相同的权利。没有金钱易手的 5 期间，公司的资产和不升值，只是权益分为两个独立的实体。原股东可以自由决定是否继续增持股份的母公司或子公司股份转换成。这样的交易，可以被视为一种股票股利和免税交易。企业分割的情况下美国成熟的资本市场几乎每天都有发生，如泰科国际有限公司（泰科国际有限公司）在2006年1月18日宣布，公司董事会已经批准了一项将的多元化业务组合成综合医疗企业三家独立的上市公司计划-一个世界领先的一个医学（Tyco泰科医疗保健），无源器件制造商泰科电子是世界上最大的（泰科电子）和泰科消防和安全（消防安全）和泰科（Tyco工程产品和服务的工程产品与服务）合并公司。该合并公司也是一家在住宅与商业保安、消防和工业产品及服务领域具备领先地位的全球性企业。企业上市，是指一个公司或附属公司独立出来单独上市业务的一部分。它可以从广义和狭义定义，广义的分拆上市包括上市公司和非挂牌公司上市；狭义的仅指分拆上市的上市公司。从另一个侧面，是证券市场上上市也可分为两种类型：“垂直”和“水平式”。 6 “纵向劈裂式”是指母公司从事的业务相关的不同阶段的产业链，母公司的股权完全剥离，因此与母公司在同行业中更是在附属公司的服务产业链的不同阶段。例如，“中国熬头汽车集团公司（简称一汽集团）旗下的“一汽金杯、一汽四环等。”横隔式”是指企业的多元化经营的母公司，其业务范围涉及完全不同的行业或业务类型，所以伟大的母公司控制的资产和业务之间的差异。因此企业需要优化管理和分配资源，将它的主要业务或职业，其核心业务远或切割和分离的业务类型，建立一个能够对公司实施计划上市，因此，母公司和子公司相互补充。在论文中，分拆上市是指作为一个整体上市的核心业务重组为股份制公司，增资扩股上市的中央企业，原企业上市模式持股公司。比比皆是这类案件，不胜枚举。与其他资本运营手段相比，分拆上市资产属于收缩范畴。资本的资产重组或重组，尽管许多形式的内容，但只有两个方面：一是资产规模的扩张；二是资产缩水。属于收购的扩展形式，并购和股票回购和分区是收缩的范畴。分区是吸收合并的逆操作，合并使用转股，两个独立的法人在法人。方法是使用自旋，转股，但是是一个法律分散成两个独立的法人。与股票回购和剥离资产缩水，其适用条件和目的的不同，前者是危机的稳定和投资者的信心和活跃市场的重要手段，并催发更多是考虑提高公司资产运作效率。2.1.2分拆上市的意义无论是在国内，境外上市，在中国中央企业整体上市的模式大多采用分拆。分拆上市是计划经济体制下的企业向市场经济体制的脱胎换骨的公司，和一个快捷方式到国内和海外资本市场融资，它在历史上起着积极的作用。在集团整体上市上市之初，中央企业，该集团的资产状况不允许整个集团上市，上市是一个很好的选择。分拆上市使其在公司的业务部门成为公众公司，业务发展和风险由母公司共享和新的合作伙伴，公众投资者，扩大融资空间，多元化的融资模式；也可以改变公司的市场形象，提高公司的市场价值。2.1.3分拆上市的缺陷然而，多年的发展下，分拆上市模式暴露出诸多弊端，提出了国内股票市场带来了严重的问题不容忽视。吴敬琏曾经指出的缺点，一针见血，分拆他说：“目前国有企业的改革重组，轻重上市，通过剥离上市，企业的不良资产，上市公司的甚至穿裤子的，仅仅是行为，是的钱的行为。”在许多方面，上市的缺陷，可以概括为以下两个方面：首先，分拆上市模式很容易产生两种趋势：一是上市公司是抽油机的企业”。企业通过上市公司融资或剩余价值的控制转移，也被称为“钱”，上市公司不能完善治理结构和规范运作。二是企业的生存是垃圾的上市公司”。上市公司剩余员工对企业的生存以高于市场价格补偿或零补偿，上市公司的非国有股东获得超额收益，造成国有资产损失的。其次，持股公司的经营目标分拆上市模式的形成是双重的：一方面，希望上市公司创造了良好的业绩，实现股东权益最大化；另一方面，它试图上市公司负担，将幸存的企业经营理念，是扭曲的，国有资产委托代理关系失败，中小投资者利益。2.2 整体上市相关理论介绍2.2.1 整体上市的概念我国证券（股票）市场的实际情况，所谓“整体上市”，一般是指相对以往普遍存在的企业（通常是集团公司）将部分资产或行业“分裂（剥）金融创新上市”，主体是由剥离之前附加组公司上市是相对独立的公司形成的股份，已转化为整个集团公司联合股份公司。本文所指的“整体上市”还包括以下两个条件与“拟整体上市”，即集团公司整体上市，集团上市公司兼并或合并整体上市后同样。“整体上市”与“本质拟整体上市”主要体现在五个方面：（1）在整体市场为目标，积极推进股份制企业产权多元化改造，符合现代产权制度和现代企业制度的上市要求，大大改善公司治理结构和集团的整体形象；（2）整体上市为契机，重组和整合集团内资产，行业资源，甚至重构企业组织结构和管理流程，突出主业，提高其规模和市场竞争力，从而更有效地成为企业做大做强；（3）整体上市，解决了以前的部分资产或行业“分拆”后，一些长期存在的问题从根本上（如对中小投资者利益的企业的产业链和侵权的分离通常很多关联交易；（4）基于整体市场，企业可以实现新的直接融资，进一步提高融资能力；（5）通过整体上市与多个重组的机会，同时在引进战略投资者的公司集团，随着多类型的预期股权激励计划的实施。2.2.2整体上市的动因由于企业并购重组进行深入的探讨，进一步了解整体上市。我们可以使企业兼并重组分为五个方面：效率的解释，信息理论，代理问题时，市场力量和规模效应。（1）效率的解释潜在的社会效益效率理论对并购可以给最乐观的评价，该理论认为，企业并购的动因是协同效应可以通过兼并和收购，并购价值超过参与合并的两家企业的价值，效率提高通过合并和。不仅是为了私人利益，但同时也带来了经济增长的好处。效率的解释可以包括差别效率理论和无差别的管理理论。这种差别效率理论，如果一个公司B公司管理更有效的管理，在公司B公司的收购使得B公司的效率，公司层面，由于并购提高效率。一个关键的差别效率理论是如果我们极端地提出这个问题，会得出经济应该只有一个企业这样的结论，即只有世界管理效率最高的企业。显然，在这个问题会出现内部的协调问题。因此，另一种解释差别效率理论是：无论你如何定义它，总有效率低于平均水平或不能充分发挥其潜力的企业。这一理论进一步表明，企业从事类似业务活动最有可能成为潜在的收购者。低效的管理理论是指无效率的管理者就未能充分发挥其潜力的企业管理，和其他管理组可以在资产管理领域更有效。或从纯粹意义上的，低效的管理指的是不称职的管理人员，几乎任何人都可以做的更好。因此，差别效率理论更可能成为水平井采购的理论基础，而无效率的管理者理论则可能成为不相关业务的公司间的并购理论基础。（2）信息理论信息理论由于合并谈判，投标收购和工艺配方伙伴计划将产生新的信息，公司的所有者权益的重新估价。学者将分为两种类型的信息理论。正是后面的解释，本文的观点是，兼并和收购将刺激管理层执行更高的经营战略价值。另一个是坐在一个金矿，认为谈判或投标活动会传播新的信息，或者使市场相信，投标人具有更好的信息，在这个时候，市场将重新评估已被“低估”的股票。低估了对方的价值是个人投资者和控制在不同状态组。例如，重置成本的比率，股票的市场价值，对房间的资产代表的股票是一个非常有意义的比率，如果一家公司想增加特定产品的生产，比从头算便宜的生产此类产品的购买。如果这个比例是0.6，高于市场价值的收购溢价是50%，购买价格是0.6的1.5倍，相当于0.9这意味着平均收购价格仍比收购资产的当前重置成本低10%。（3）市场力量一个经常被用来解释并购活动的原因会降低市场竞争，增加市场份额。但市场份额的提高并不意味着规模经济的形成，只有当企业不仅可以增加市场份额，以及规模经济的形成，这一论点。事实上，经常有一些并购企业通过并购活动来提高其市场份额的反对，认为合并会导致“过度集中”或“坏的市场结构”。如果几个销售占更大的比例，在一个行业的企业，这些企业已经意识到其活动和政策会相互影响，相互影响，会导致在考虑的行动企业和政策反应的变化趋向于“阴谋”。结果，与垄断价格和企业利润的因素。（4）代理理论当管理者只拥有一小部分公司的所有权时，代理问题便产生了。这一部分的所有权会导致管理者的工作热情比拥有所有的楼盘较少，因为大多数的费用可以由多数人承担，所以他们会消耗更多的津贴。在同一时间，在股权分散的企业，个体业主没有足够的电力消耗大量的资源来监控经营者行为。如何解决代理问题？一个并购活动也是一种方式。企业并购中的代理问题理论有两个方面。一方面，而不是管理的个人股东监督收购威胁，从而缓解代理问题。如果企业的管理，造成管理效率低下或代理问题是滞后的，并购市场将提供外部控制手段，企业就有可能被接管，从而面临收购的威胁。另一方面，并购企业决策者高估的管理人员的能力使用目标企业资源，企业并购是满足管理者的野心和傲慢，展示他们的天赋和技能的管理。这也意味着管理者往往违背股东利益，虽然管理者的意图是提高企业通过兼并和收购的资产，但行动并不总是正确的，这是骄傲自大的结果。（5）规模效益这是一个最早的西方经济学家解释企业并购动机理论的整合。规模经济，是在每一个周期中，业务功能的绝对量，从事生产的增加，单位成本降低。该理论假定在工业规模经济的存在，并在并购重组，企业的管理水平无法实现规模经济的潜力。根据这一理论，企业合并和重组的动机是寻求平均成本的下降，因为企业并购重组将是在一个企业的领导，许多生产单位带来的规模经济。它有三个来源：一是加强市场经济规模的强度，从而丰富了企业市场营销的经济基础；二是管理的规模经济；三是规模经济的研究和发展的影响。当然，有兼并和收购的其他原因，如科斯的交易成本理论和威廉姆森的资产专用性理论为基础，提出了企业并购的原因的分析交易成本的降低。基于上述理论，企业并购重组的主要原因，它可以借并购减少竞争，提高工作环境的控制，提高产业集中度，减少竞争者的数量，行业相对集中，提高进入壁垒；当行业垄断，垄断企业可以依靠获得长期稳定的超额利润。同时，在现代企业竞争中，提供产品或服务的成本取决于企业的资金实力，因此，企业规模越大，相应的产品或服务的成本降低，使企业更明显的效率。价格是资源配置的一种信号，资源利用进行了价格信息的企业的指导下，但通过对资源配置的价格机制是需要付出的成本，因此，一个组织做出某种权力控制资源，可以节省市场成本部分，让相关企业成为自己的内部机构，以减少中间环节的成本。在同一时间，因为企业管理者不得不扩大业务的野心和自负感，使企业通过并购实现企业扩张。2.2.3整体上市的优点分拆上市，整体上市模式，可以克服分拆上市的一些缺点。在整体市场，企业必须认真进行重组，核销不良资产必须核销；独立的业务必须实现两个根本性转变，企业性质的根本变化，员工身份的转变，从原来的企业完全解耦；企业履行社会职能的单位必须交给地方管理。否则，资本市场将不被接受。这是从外部压力的企业，迫使企业脱胎换骨的变化，为了克服分拆上市的弊端的基础。作为一个整体上市的企业，企业的取消，没有企业的生存。因此，上市公司和自然的矛盾存在的企业不存在，该组织有一个共同的目标是上市公司的发展。3 央企整体上市的绩效问题3.1 绩效管理在实践中存在以下几个问题3.1.1绩效指标的设定不准确性能指标不多的公司设定点的策略，最后的测试结果没有达到企业的预期目标。管理者经常需要动态调整的性能指标，例如，如果企业目前的配方是一种扩张战略，使绩效评估指标应着眼于扩张策略集；如果当前战略的稳步发展，将指数调整的评价指标的稳定发展。在不同的发展阶段各单位，绩效考核的指标是不一样的，因此，人力资源管理人员的能力要求很高。这是当前的一个瓶颈。3.1.2绩效管理信息化的基础不好现在很多企业在做绩效考核的时候，定性的评价会觉得不是目的，常常要使用定量评估。和定量评价的使用，和数据采集将成为考核的重点，提取，也是难点。在这种情况下，如果基础信息管理是不好的，不稳固，然后定量评估，将大大增加企业管理成本，有时数据采集不及时，不准确的评估结果，甚至是一场灾难。3.1.3 绩效考核结果难以保证公平公正有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：一些领导人都不错，得分往往得高分；一些领导人认为有问题，总是低的分数。To effectively solve the problems of central enterprises listed as a whole performance management, informatization is the most effective means of. Professional human resources software manufacturer Beijing Grand Century software company that: performance management in enterprises has broken through the transfer performance pressure through the performance, simple assessment stage completion bonus distribution, crossed the based on enterprise strategy, business performance management stage layer decomposition strategy, began to rise to power work improvement and improve the performance, motivate staff continuously improve, and ultimately to achieve organizational strategic goals full, full performance management stage. If you still follow the traditional manual management mode, performance management staff is not only a time-consuming project, and it is easy to become a mere formality, run counter to ones desire, resulting in the phenomenon of unfair assessment.为了有效地解决中央企业整体上市的绩效管理问题，信息化是最有效的手段。专业的人力资源软件制造商北京世纪大软件公司，在企业绩效管理已经突破了“传递性能的压力通过性能，简单的评估阶段完成奖金分配”，越过了“基于企业战略，企业绩效管理阶段层分解策略”，“开始崛起，工作的改进与提高绩效，激励员工不断提高，并最终实现组织战略目标”，全面绩效管理”阶段。如果你仍然按照传统的手工管理模式，绩效管理人员不仅是一个耗时的项目，而且很容易流于形式，适得其反，导致不公平现象评价。3.2 员工绩效考核存在的问题 3.2.1 考核者主观因素产生的问题在绩效评估中，考官往往可靠性评估结果的一个重要的决定因素，但在核高中入学考试评价过程中总是会存在一些心理干扰，考试质量的影响。光环效应。光环效应是对绩效考核评价等多方面对绩效评价的一个方面的影响。在评估的评估是膨胀的特性，泛化。通常是一个好的，或不正确的。无论是正面的还是负面的，整体的，全面的，从而影响评估结果。例如：一个称职的员工表现的不友好的员工通常不仅在“与他人的能力”，差的评价，并将评价其他性能因素变得更糟。这种状况显然对真实性评价。偏松或紧的趋势。一些高管往往高度评价了下属的工作业绩，但其他高管往往较低的评价。绩效考核绩效考核应该有一定的必然性和客观性，但考试是完全客观是很困难的。造成的松或紧的趋势是明确的判断标准，缺乏严格的检验，一致性，往往根据自己的人生观和过去的经验来判断，在评价标准的主体性是很强的。集中趋势。在确定评价等级，许多监管人员创造一个集中趋势很容易。大多数的“同年级平均水平”的员工考核得分，而常常是平均或良好的水平。这也反映趋势评价有统计学意义。不管如何，员工的实际绩效评估，所有的中间或平均。结果是，检查结果失去价值，因为其评价结果不能区分人与人之间，既不为管理者决策提供帮助，也没有为员工培训提供一些建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。 近因效应。近因效应是由于考官往往产生在最近的行为评估一个深刻的印象，绩效考核期间长期缺乏理解和记忆，“接近”代“全”，只是为了检查的最后阶段。特别是当评估将很快作出的令人难忘的成就或错误，近因效应将使较高或较低的评价往往出现。偏差效应。晕轮效应是由于固定的思维经验，教育，世界观，个人背景形成刚性的影响评价，对评价结果的人际关系等因素的影响。例如：有研究表明，在绩效评估中的一种稳定的趋势，老员工（超过60）的“工作能力”和“潜在的”等方面的评价低于年轻的工人。对比误差。对比效应是由于一个员工评价结果评价的影响及产生。假设他们刚一优秀的员工绩效评估，其次是一个普通员工的绩效评价，然后，它是可能的，中等水平的性能是属于人民的“相对贫困”。对比效应也可能在考试中出现，在不经意的时候，他们最近的绩效评估与过去的表现比较。如果在性能差和最近改进的人可能被评为“良好”。3.2.2认为绩效考核只是人力资源部的许多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，绩效管理是人力资源管理的功能，使绩效考核是人力资源部。高级只有在实施绩效考核不具体指导；人力资源部门与其他部门进行沟通，如何完善绩效考核不能积极配合。事实上，人力资源部应在组织领导和收集相关的性能指标，确定各部门的职责，促进组织的充分沟通和绩效考核指标，将提供给员工，各职能部门各司其职，相互配合，绩效考核的有效性。3.2.3绩效评估体系不健全考核内容不能涵盖所有的内容或以偏概全，如关键绩效指标缺失，不能成为一个真正的员工绩效评估。很多企业的考核内容遵循相同的模式，不同类型的部门考核内容之间的差别不大，针对性不强，影响的客观性，真实性和评估结果的准确性在很大程度上。大多数企业在评价内容主要集中在两个方面：一是员工的德，能，勤，成果，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这一评估两个方面并不完全包括员工工作绩效的各个方面。此外，德，能，勤，这种定性指标评价指标的成就，定性指标多是无法避免的预审法官主观的问题，在一定程度上失去了对绩效评价的公正性和有效性。只有尽可能的定性指标定量的形式，为了克服主观随意性。4 改善央企整体上市绩效管理的措施和方法4.1 制定客观、明确的考核标准在绩效评价，应确保标准工作表现有目共睹的评估对象，提高企业的绩效评价体系，对定性评价和定量评价相结合的员工和结果的能力，目标和清晰的管理标准，建立定量评估，用数据说话，以理服人。绩效考评内容要素必须根据工作组的划分，确定哪些是完成对员工素质的岗位职责及岗位所要求的任务绩效要素。性能标准应明确：一是评价指标尽可以量化的，可能是一个主要的观测标准，同时应尽可能简洁，否则会增加考试难度的组织者。二是评价指标的发展，要充分考虑企业自身的特点，建立目标与指标体系的实际行企业管理。通用考试系统一般包括以下几个方面，即，作品的数量和质量，控制成本费用，可以影响性能的动机和态度，工作技能和人格等。在同一时间，安排适当的比例和体重在“质量”和“性能”，根据质量要求下的出色表现。此外，在绩效评价因素的描述，最好使用描述性的语言来定义。例如，“杰出的”在各方面的表现都很突出，和优越的性能比别人；“好”最性能大大超出工作要求，工作性能是高质量的，并履行期间一直如此；“好”一个称职的和可靠的工作的绩效水平，实现工作性能要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。4.2 选择考核人员，进行培训选择一个更客观的评价进行绩效评价，是制定评价目标的重要组成部分。一般来说，绩效考核工作应主要由能够直接观察到员工的主管熊，即便是最了解员工承担性能。然而，因为主管可能不知道所有的下属，所以检查下属可能会强调一方面在其他方面的费用。在财富排名为世界最大的1000家公司，90%多家公司使用的绩效考核体系的全貌在绩效考核的过程，即360度绩效考核系统。由不同的检查系统（上司，同事，下属，客户和我们）从不同的角度来评估的全方位的准确评估，员工绩效。评估的公正性和客观性的评价体系，以确保实施的过程中，必须培训评估主体的责任考核，否则就容易出现如光环效应，光环效应为中心的倾向，趋势。培训，首先，通过培训提高绩效考核的重要度评估的认知水平，增强工作的评估和投资的重要性；其次，要认真研究绩效考核的内容和评价标准来指导评估，整个考试结果的深刻理解。最后，通过对评价指标的检查说明关键点的意义，掌握考试的日常观察，从而提高观察和判断能力的能力；另外，也让人容易理解出现在绩效考核过程中存在的问题，可能的后果，避免发生这些问题。4.3 注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈，其主要目的是提高性能。通过反馈给经理知道进展在过去的工作中，这仍然不足，有待在今后的工作中改进。为了评估结果的有效反馈应建立员工访谈的系统。为探讨工作绩效主管与下属的绩效面谈，挖掘潜力，拓展新的发展空间，提供了一个很好的机会。同时，上下级之间的采访，充分了解员工的态度和感受，从而提高沟通和理解。4.4 选择合理的考评方法和考评周期考核周期受多种因素的影响。首先，根据奖金的周期长度确定员工的绩效考核周期。例如，在公共部门每年或奖金，每年分配因此，来评估员工的绩效是六个月或一年的时间间隔，一旦在奖金之前。第二，周期，根据任务周期确定的性能评价。第三，周期，根据工作的性质决定了绩效评价。对于基层员工，其工作绩效为了获得好的或不好的评价结果，在相对较短的时间内，因此，评价周期可以相对较短；但管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间才能看到他们的工作绩效，因此，它们的性能评价的时间应该是比较长的。第四，如果数量为每个管理人员负责评估的人员，然后每个运行周期为这些管理人员的工作负担重，甚至可能会影响质量绩效评价。因此，也可以对员工绩效考核的离散形式，当每个员工在这一领域的评价周期，对员工绩效考核的实施。这可以使员工的绩效评价工作负担分散到平时的工作，如中国的休利特帕卡德公司已采用这种方法。因此，企业应根据实际情况选择评价周期。在绩效考核周期的人力资源管理是一个重要的一点是在一个项目或任务结束后来，当应该出现在关键绩效考核结果。为了避免由不当的评价方法造成的负面影响，在企业业绩评价，根据评价目的，选择评价方法的评价内容，合理的。因此，各种方法都有各自的适应性，关键是企业要选择他们的特点，适宜性评价方法。工作人员从不同的角度可以分为许多功能。可以有很稳定的工作环境已经改变了强有力的工作环境的工作环境。从内容的工作程序方面的事情，可以有很大的程序直到工作非常不确定的。能独立的要求是独立性很低的要求非常高的独立的工作人员的程度的要求。事实上，每一个员工都是这三个因素的结合，因此，评估员工的绩效需要不同的方法。4.5 建立申诉等审核制度基于企业的员工，负责的态度，提出正式的投诉渠道和上级人员审查绩效考核的结果。如果被解雇或终止事件，完成绩效考核工作应书面材料，使得解雇或辞退的原因解释，妥善处理相关事宜。任何公司的绩效评价是不完美的，最没有性能评价的方法，只有最适合你的方法，简单或复杂的科学，严格的或松散的，非正式的评估方法和评估方法，不同的尺寸，不同的文化体系，公司的不同阶段应选择不同的方式。绩效评估是一把“双刃剑”，良好的绩效评价体系可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核的实施，对组织系统的设计与实现过程，企业必须有一个系统的观点与思考，同时也走的勇气，
- 温馨提示:
1: 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2: 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3.本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
人人文库网所有资源均是用户自行上传分享，仅供网友学习交流，未经上传用户书面授权，请勿作他用。
川公网安备: 51019002004831号