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央企整体上市绩效及其影响因素分析,整体,上市,绩效,及其,影响,因素,分析
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央企整体上市绩效及其影响因素分析摘要随着央企整体上市分拆上市的不断增多和股票市场的发展，分拆上市带来的弊端逐渐显现，例如上市子公司为母公司违规担保、控股股东利用关联交易恶意侵占上市公司利益等等，都严重损害了上市公司和中小股东的利益，阻碍了股票市场的健康可持续发展。2004年以来，整体上市作为我国证券市场的制度创新，成为市场讨论最多的话题。特别是随着TCL集团和武钢股份整体上市成功操作以后，在中央企整体上市业和地方企业两个层面上有不少国有大集团大公司纷纷都表示了整体上市的愿望，一时间“整体上市”迅速成为我国证券市场的一个热门炒作题材。在这一背景下，对整体上市理论的研究出发，分析其对我国证券市场和企业产生的影响，为我国央企整体上市的整体上市提供思路，是一个具有重大意义的研究课题。首先，本文通过对已有的经济理论，分析了我国央企整体上市整体上市的动因及四种模式，其中四种模式分别为：A+H模式，反向收购母公司模式，换股吸收合并模式，换股IPO模式。其次再分析了我国央企整体上市整体上市对企业本身和对资本市场的影响。然后，分析得出了我国央企整体上市整体上市现阶段存在的问题及对存在的问题提出解决方案。关键词 央企整体上市 绩效考核 问题 方案Abstract:The state-owned enterprise is an important part of economic system in our country. Scientific management of the power resources of state-owned enterprises, is to improve the core competitiveness of the key state-owned enterprises, and performance appraisal as an important means of human resource management, on staff recruitment, promotion, training, incentive, etc played a huge role. But often cannot implement, in a more prominent problem is the problem of performance appraisal fairness, the problem has become a difficult point in the reform of state-owned enterprises.In this article, through deep investigation and research of a large state-owned enterprise, induces the performance appraisal of the unfair phenomenon, and carries on the analysis, carry out solutions, hopes to make contribution to the reform of state-owned enterprise performance.Key words State-owned enterprises The performance review The problem solution目 录摘要11 绪论41.1绩效及绩效管理概念及内涵51.2 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用61.2.1 绩效管理在人力资源管理中的地位61.2.2 绩效管理在人力资源中的地位61.3 央企整体上市的地位和作用62相关理论介绍72.1 分拆上市相关理论介绍72.1.1 分拆上市的概念72.1.2分拆上市的意义92.1.3分拆上市的缺陷92.2 整体上市相关理论介绍92.2.1 整体上市的概念92.2.2整体上市的动因102.2.3整体上市的优点133 央企整体上市的绩效问题133.1 绩效管理在实践中存在以下几个问题133.1.1 绩效指标的设定不准确133.1.2 绩效管理信息化基础不好143.1.3 绩效考核结果难以保证公平公正143.2 员工绩效考核存在的问题143.2.1 考核者主观因素产生的问题143.2.2 认为绩效考核只是人力资源部的153.2.3 绩效考核体系不健全154 改善央企整体上市绩效管理的措施和方法164.1 制定客观、明确的考核标准164.2 选择考核人员，进行培训164.3 注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度174.4 选择合理的考评方法和考评周期174.5 建立申诉等审核制度185 总结186 参考文献19 致谢201 绪论 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。那么什么样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢？我认为，有效的绩效考核就是：能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；使员工在充分地感到被信任，而不是被整的同时，认识到自身工作与既定要求间存在的差异或溢出；能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握；能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现，从而将问题化解于无形；能够使员工和管理者同时明确下一步要做什么和怎么做。这一点很重要；当然，还有一个最为根本的作用：绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映员工的工作状况。1.1绩效及绩效管理概念及内涵 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如职工除了完成岗位生产任务之外，还要做好设备维护、缺陷消缺、定期保养等工作。对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分,是以实现价值为驱动力,以绩效合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体,通过制定绩效计划及其衡量标准、定期指导和强化绩效、最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报三大步骤,实现对企业各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,发挥各岗位优势,调动全员工作积极性,从而提高公司绩效,创造价值,实现先进科学的人力资源管理。 1.2 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用1.2.1 绩效管理在人力资源管理中的地位 有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。1.2.2 绩效管理在人力资源中的地位 具体来说，绩效管理具有以下作用:1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效管理是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。1.3 央企整体上市的地位和作用 央企整体上市是公有制经济的重要组成部分和实现形式。巩固公有制经济，主要是加强国有经济对国家重要行业和关键领域的控制力；发展公有制经济，主要是发挥国有经济的主导作用。美国次贷危机发生后，中央企整体上市业按照国资委的要求，及早采取应对措施，“捂紧钱袋子”，大力清理投资项目，严控投资风险；之后，在应对国际金融危机、欧洲债务危机冲击中，响应国家号召，自担压力，不让一个员工下岗，自觉履行社会责任，调结构、保增长、促发展，维护经济社会稳定。在非典、冰雪灾害、汶川地震、利比亚撤侨等重大自然灾害和事件面前，广大央企整体上市干部职工冲在前面，不畏艰险、不怕牺牲，确保灾区的能源供给、信息畅通，确保人民的身体健康、生命安全。在救灾物资捐献和灾后恢复重建方面，央企整体上市为灾区人民贡献力量、送去温暖，彰显了自身的社会价值。在保供水、保供电、保供油、保供气等民生方面，央企整体上市勇担责任，将社会效益放在第一位，坚决保证市场供应。例如，2003年以来，电煤价格长期倒挂，外资、私营火电企业或退出或停产，国有火电企业在大幅亏损情况下保障了电力供应。央企整体上市国有股减持按比例转入社保基金政策，为社保基金提供了重要资金来源，保障了社会退休职工的基本生活。2009年，中央企整体上市业共向社保基金转持国有股55.3亿股，对应市值429.68亿元。截至2009年底，已有1561.26亿元国有股转让收入划归社保基金，占全部社保基金财政性收入的41%。等等一系列举证说明，央企整体上市在我国国民生产、生活中占有举足轻重的作用和深远的影响。2相关理论介绍2.1 分拆上市相关理论介绍2.1.1 分拆上市的概念从理论上讲，在我国企业上市有两种方式：整体上市和分拆上市。整体上市是相对于分拆上市而言的。所以，要研究整体上市，本文首先要介绍一下分拆以及分拆上市。分拆（Spin off）指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时，有两家独立的（最初的）股份比例相同的公司存在，而在此之前，只有一家公司。在分拆过程中，不存在股权和控制权向第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分拆出来的子公司同样保持着权利。5期间也没有货币的转手，公司的资产也没有进行重估，只是权益在两个独立的实体中划分。原有股东可自由决定是保留其在母公司的股份还是转换为子公司的股票。此类交易，可以被视为一种股票股利和一项免税的交易。企业分拆的案例在美国等一些成熟的资本市场中几乎每天都有发生，例如泰科国际有限公司（Tyco Inter national Ltd.）2006年1月18日宣布，该公司董事会已批准了一项将其目前的多元化业务组合分拆为三家独立的上市公司的计划全球领先的综合医疗企业之一泰科医疗（Tyco Healthcare）、全球最大的无源器件制造商泰科电子（Tyco Electronics）以及泰科消防保安（Tyco Fire & Security）和泰科工程产品及服务（Tyco Engineered Products &Services）的合并公司。该合并公司也是一家在住宅与商业保安、消防和工业产品及服务领域具备领先地位的全球性企业。企业分拆上市，指的是将某公司的部分业务或者某个子公司独立出来单独上市。它可以从广义和狭义来定义，广义的分拆上市包括上市公司和未上市的集团公司分拆上市；狭义的分拆上市则仅仅指上市公司而言。从另一个侧面，分拆上市还可以划分为这样两个类型：“纵向型”和“横向型”。 6 “纵向分拆型”指由于母公司从事的业务涉及某一行业链中的不同阶段，将母公司的股权进行彻底剥离，这样分拆出与母公司从事同一行业但处于行业链中不同阶段业务的子公司。比如“中国第一汽车集团公司（简称一汽集团）”下的一汽金杯和一汽四环等。“横向分拆型”指母公司属于业务多元化的企业，其业务范围涉及完全不同的行业或业务类型，所以母公司控制的资产及业务的差异性很大。这样企业为优化经营管理和资源配置的需要，会将与其主营业务或者说与其核心业务相距较远的某一行业或某一类型业务切割与分离出去，重新组建一家可以实施上市计划的公司，由此而来，母公司和新设的子公司相得益彰。本文中所指的分拆上市是指央企整体上市的核心业务重组为股份公司并增资扩股上市，原企业变成控股公司的上市模式。这类案例比比皆是，举不胜举。与其它资本运营方式相比，分拆上市属于资产收缩范畴。资产重组或资本重组，虽然形式多，但内涵只有两方面：一是资产的扩张；二是资产的收缩。7属于扩张形式的有收购、兼并；而股份回购与分拆则属于收缩范畴。分拆是吸收合并的逆操作，吸收合并是运用股权互换的方法，将两个独立的法人合并为一个法人。而公司分拆也是运用股权互换的方法，不过是将一个法人分散为两个独立法人。同为资产收缩的股份回购与分拆两个方式，其适用条件与目的又是有所差异的，前者多是危机中稳定投资者信心和活跃市场的重要手段，而分拆则更多的是考虑提高公司资产运作效率。2.1.2分拆上市的意义无论在境内、境外上市，我国的央企整体上市大多采用了分拆上市的模式。分拆上市是计划经济体制下的企业如何脱胎换骨为市场经济体制下的公司，并到境内外资本市场融资的一条捷径，它起到了积极的历史作用。在央企整体上市集团上市之初，集团的资产状况不容许整个集团上市，分拆上市不乏是一个很好的选择。分拆上市使本身置于公司内部的业务单位成为公众公司，业务发展风险由母公司和新的合作伙伴、公众投资者共同承担，而且拓展了融资空间，促使企业融资格局多元化；还可以改变公司的市场形象，提高公司的市场价值。82.1.3分拆上市的缺陷然而，多年发展下来，分拆上市模式显露出了许多弊端，它给国内股市带来了不可忽视的严重问题。吴敬琏就曾一针见血地指出了分拆上市的弊端，他说：“当前国企改革轻改组、重上市，采取剥离上市的手段，把不良资产放在存续企业，与上市公司穿着连档裤，是舍本逐末的行为，是圈钱的行为。”分拆上市的弊端表现在许多方面，归纳起来主要有以下两个方面：首先，分拆上市模式容易产生两种趋势：一是上市公司是存续企业的“抽水机”。 9存续企业通过控股权转移上市公司的融资或剩余价值，也即所谓的“圈钱”，使上市公司根本无法完善治理结构和规范运作。二是存续企业是上市公司的“垃圾桶”。上市公司以高于市场价格的补偿或零补偿方式向存续企业分流富余人员，使上市公司的非国有股东获得超额利润，造成国有资产流失。其次，分拆上市模式形成的控股公司经营目标是双重的：一方面，希望上市公司创造良好业绩，实现股东权益最大化；另一方面，又企图向上市公司转嫁负担，使存续企业的经营理念分裂，行为发生扭曲，国有资产委托一代理关系失败，中小投资者的利益受到侵害。2.2 整体上市相关理论介绍2.2.1 整体上市的概念针对我国证券（股票）市场的实际情况而言，所谓“整体上市”，一般是指相对先前普遍存在的企业（通常就是集团公司）拿出部分资产或产业“分拆（剥离）上市”而言的金融创新，也就是上市的主体由先前分拆出来形成的附属于集团公司的相对独立的股份公司，变为已改制为股份公司的整个集团公司。10本文所指的“整体上市”还连同包括以下两种情形的“准整体上市”，即集团公司主业整体上市和集团公司旗下上市公司间吸收合并或新设合并后同一主业整体上市。“整体上市”连同“准整体上市”的实质内涵主要体现在五个方面：（1）以整体上市为目标，积极推进集团公司产权多元化的股份制改造，形成符合上市要求的现代产权制度和现代企业制度，实质性地改善企业治理结构和集团公司整体形象；（2）以整体上市为契机，重组和整合集团公司内部的资产、产业等要素资源，甚至还重构企业组织架构及管理流程，以凸显主业并提高其规模效应和市场竞争力，从而更有效地做强做大企业；（3）通过整体上市，从根本上解决先前部分资产或产业“分拆上市”后产生的一些积弊问题（如企业产业链分离以及侵害一般中小投资者利益的大量关联交易等；（4）依托整体上市，集团公司得以实现新的直接融资，并进一步增强后续融资能力；（5）借整体上市连同多元改制之机会，集团公司在引入战略投资者的同时，更期望连同实施多类型股权激励计划。2.2.2整体上市的动因为深入探究企业并购重组的动因，从而更进一步理解整体上市。我们可以将有关企业并购重组的动因分成五个方面：效率解释、信息理论、代理问题、市场力量和规模效应。（1）效率解释效率理论对兼并能带来的潜在社会效益给予了最乐观的评价，这一理论认为企业并购的动因在于通过并购可以获得某种协同效应，即并购后企业的价值超过参与兼并的两个企业的各自价值之和，效率因兼并而提高。11这不仅给私人带来利益，而且也给社会带来了利益的增长。效率解释可以包括差别效率理论和无差别管理者理论。差别效率理论认为，如果A公司的管理层比B公司管理层更有效率，在A公司并购B公司后使得B公司的效率上升到A公司的水平，则效率因并购而得到提高。差别效率理论的一个难点在于若把问题引向极端，将会得出经济社会中只应有一家企业这样的结论，即只有世界上管理效率最高的那家企业了。显然，在这一问题出现之前便会出现企业内部协调的问题。因此，效率差别理论的另一个解释是：无论你如何定义，总存在效率低于平均水平或者没有充分发挥其经营潜力的企业。此理论还进一步表明，从事相似经营活动的企业最有可能成为潜在的收购者。无效率管理者理论所指的无效率的管理者只是指未能充分发挥其经营潜力的管理者，而另一管理团体可能会更有效地对该领域的资产进行管理。或者从纯粹的意义上讲，无效率的管理者仅仅指不称职的管理者，几乎任何人都可以做得更好。所以，差别效率理论更可能成为横向井购的理论基础，而无效率的管理者理论则可能成为不相关业务的公司间的并购理论基础。（2）信息理论信息理论指由于并购谈判、招标收购和制定联营计划的过程中会产生新的信息，公司的所有者权益被重新估价。12有学者将信息理论分为两种形式。一种是背后鞭策解释，这一观点认为并购会刺激管理层去履行价值更高的经营战略。另一种是坐在金矿上解释，这一观点认为谈判或招标活动会散布新的信息，或导致市场相信投标者掌握有更好的信息，这时，市场会重新估价先前被“低估”的股价。价值低估的另一面是单个投资者与控制集团在地位上的不同。例如，公司股票的市场价值与这些股票所代表的资产的重置成本间的比率是一个非常有意义的比率，如果一家公司想要增加生产特定产品的能力，购买一家生产这种产品的企业比从头做起更便宜。假设这一比率为0.6，收购溢价高于市场价值50%，结果是收购价为0.6乘以1.5，等于0.9。这意味着平均收购价格仍比收购资产的当前重置成本低10%。（3）市场力量一个常被用来解释并购活动的理由是并购会减少市场竞争的对手，提高企业的市场份额。13但市场份额的提高并不意味着规模经济的形成，只有当并购企业既增加了市场占有率，又形成了规模经济，这一理由才能成立。事实上，经常有一些关于并购企业通过并购活动提高其市场占有率的反对意见，这种意见认为并购将导致“过度集中”或“不良的市场结构”。如果一个行业中存在少数几个销售额占较大比重的企业，这些企业已经认识到其活动和政策会相互产生影响，这种相互影响的认识将会导致企业间在采取行动时的考虑和对政策变动的反应趋向于“共谋”。结果，企业的价格和利润将含有垄断的因素。（4）代理理论当管理者只拥有一小部分公司的所有权时，代理问题便产生了。这种部份所有权会导致管理者的工作热情比拥有全部所有权时少，并且因为大多数花费可由拥有多数股份的所有者承担，所以他们会消费更多的津贴。14同时，在股权分散的企业，单个所有者没有足够的动力花费大量资源去监督管理者的行为。如何解决这些代理问题?并购活动的存在也是其中的方式之一。并购重组的代理问题理论有两个方面。一方面，接管的威胁代替了单个股东对管理者监督，从而缓解了代理问题。如果企业的管理层因为无效率或代理问题而导致经营管理滞后的话，并购市场将提供外部控制手段，企业可能被接管，从而面临被收购的威胁。另一方面，并购企业的决策者过高地估计管理者运用目标企业资源的能力，企业并购是为了满足管理者的野心和自负感，以便施展他们的管理才能和技巧。这也意味着管理者的决策往往会违背股东的利益，尽管管理者的意图是通过并购来增加企业的资产，但采取的行动并不总是正确，这正是自负或自大的结果。（5）规模效益这是西方经济学家解释企业并购重组动因的最早的理论之一。所谓规模经济，是指在每个时期，从事产品生产的业务、职能的绝对量增加时，其单位成本下降。15该理论假定在行业中存在着规模经济，并且在并购重组之前，企业的经营水平达不到实现规模经济的潜在要求。该理论认为，企业并购重组的动因在于谋求平均成本的下降，因为企业并购重组将许多生产单位置于一个企业的领导下会带来经营上的规模经济。其来源主要有三个方面：一是市场营销的规模经济实力增强，从而充实了企业市场营销的经济基础；二是管理的规模经济效应；三是研究开发的规模经济效应。当然，还有其他导致企业并购的动因，如以科斯的交易费用理论以及威廉姆森的资产专用性理论为基础，提出了企业并购是对交易成本节约的动因分析。根据上述理论所述，企业并购重组的主要动因是可以借并购达到减少竞争对手来增强对经营环境的控制，提高行业集中程度，一方面减少竞争者数量，使行业相对集中，增大进入壁垒；当行业出现寡头垄断时，企业即可凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润。同时，在现代企业竞争中，一家企业提供的产品或服务的成本取决于该企业的资金实力，那么，企业规模越大，产品或服务的相应成本就越低，因而企业效率就越明显。价格是资源配置的信号，资源的利用是在价格信息引导下进行的，但是企业用价格机制配置资源是需要支付成本的，因此，通过一个组织并让某种权力来支配资源，就可以节省部分市场费用，让关联企业成为自己的内部机构，以减少中间环节的费用成本。16同时，由于企业管理者存在扩大企业规模的野心和自负感，这些导致了企业通过并购重组实现企业的扩张。2.2.3整体上市的优点针对分拆上市模式，整体上市可以克服分拆上市的若干弊端。为了整体上市，企业必须认真进行重组，该核销的不良资产必须核销；分离出去的辅业必须实现两个根本转变，即企业性质要根本转变，职工身份要根本转变，要与原企业彻底脱钩；企业所办履行社会职能的单位必须彻底移交地方管理。否则，资本市场不会接纳。这就从外部给企业施加了压力，迫使企业发生脱胎换骨的变化，为克服分拆上市的弊端打下了基础。企业整体上市后，原企业注销，没有存续企业。因此，上市公司与存续企业的矛盾自然不存在，整个集团公司有共同的目标就是发展上市公司。3 央企整体上市的绩效问题3.1 绩效管理在实践中存在以下几个问题3.1.1 绩效指标的设定不准确 很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。这是当前的一个瓶颈。3.1.2 绩效管理信息化基础不好 现在很多企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。这种情况下，如果信息化管理基础不好、不扎实，那么定量考核就会大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时，不准确，考核结果甚至会是一场灾难。3.1.3 绩效考核结果难以保证公平公正 有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。要想有效解决央企整体上市绩效管理的种种问题，信息化是最有效的手段。专业人力资源软件厂商北京宏景世纪软件有限公司认为:现阶段企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。如果依然按照传统的手工管理方式，全员的绩效管理不仅将是一项耗时耗力的大工程，而且很容易流于形式，适得其反，造成考核不公的现象。3.2 员工绩效考核存在的问题 3.2.1 考核者主观因素产生的问题 在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。 近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。3.2.2 认为绩效考核只是人力资源部的 很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。其实，人力资源部应牵头组织并汇总整理有关绩效指标，确定各部门岗位职责，促进组织上下级就设定指标充分沟通，并将绩效考核落实到员工身上，各职能部门各司其职、互相配合，发挥绩效考核的有效性。3.2.3 绩效考核体系不健全 考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。4 改善央企整体上市绩效管理的措施和方法4.1 制定客观、明确的考核标准 在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。4.2 选择考核人员，进行培训 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。4.3 注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。4.4 选择合理的考评方法和考评周期 考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。 人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每员工的工作都是这三种因素的某种组合，相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的方法。4.5 建立申诉等审核制度 本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现
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