it项目管理总结报告

1 / 30 it项目管理总结报告 IT 项目管理总结报告 一、 学习到的知识 IT 项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后 的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及 IT 项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了 IT 项目的主要特点分为 7 个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目 的生命周期和管理模式，从项目4 大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 2 / 30 其中 4 大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据 ，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是 WBS 技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个 Project 软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合 PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间 、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面 9 个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用 Project 软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 3 / 30 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了 IT 质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写 IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计 划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及 各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。 二、 感悟与体会 IT 项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了 N 遍书，还是不知道从何4 / 30 下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些 copy 的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作 WBS，书中只是讲述了 WBS 的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS 图，当然，其中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要 合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。 三、 提出的建议 1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就5 / 30 是把小组的发言整合了一下， 没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。 2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。 3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应 该在实验课的时候，开设一点 Project 软件的教程，帮助我们更好的掌握。 4、 作业量比较大。 IT 项目管理课程期末总结报告 第一章 项目管理概述 项目就是 为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力， 另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目6 / 30 标或 者终止目标时，项目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目管理是 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。 项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人。包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目的反对者。 斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去 10 年中一些 IT 相关数据变化：获得成功的 IT 项目数量翻倍，失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得 IT 项目的成功仍然十分不易。 第二章 项目管理与信息技术环境 利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部 ；可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目。可交付成果是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的报告。一次培训。项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作 7 / 30 制定计划，项目获取阶段是实施和收尾的开展实 际工作。系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。 第三章 项目管理过程组：案例研究 项目管理知识体系指南是一个标准，描述了管理项目的最佳方法。方法论则具体描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常 有不同的方式 .PRINCE2 定义了 45 个独立的子过程，并将它们分成 8 个过程组：项目发起；项目规划；项目启动；项目管理；项目阶段监控；产品交付管理；阶段界限管理；项目收尾。敏捷方法论，全部的敏捷方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方法论，六西格玛项目经常采用两种方法论分别为 :DMAIC,及定义，衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。 AgenciaClick 是巴西圣保罗 的一家互动式广告和在线通信公司。 XX 年被项目管理协会 PMI 评为项目管理优秀组织。收益猛增 132%，者归功于 5 年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视。讲项目管理知识体系指南作为开发方法论8 / 30 和项目管理培训计划的依据。 第四章 项目集成管理 项目集成管理包括 6 个主要过程：制定项目章程； 创建初步的项目范围说明书；指导和管理项目实施；监控项目工作；整个变更控制。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。战略计划包括分析组织的优势和劣势，许多人对用于战略计划的 SWOT 分析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心 智图法是一种结构分解的技术，用过从一 种核心理念发散出来的方式将想法和概念结构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称；项目发起人名称；项目经理和关键团队成员的名单；项目可交付成果；相关的重要资料清单；准确的术语表及其解释。如何组织和开展项目描述包括：组织结构图；项目责任；其他与组织或者过程相关的信息。项目运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标；项目控制；风险管理；项目人员配置；技术过程。 第五章 项目范围管理 9 / 30 项目范围管理包含 5 个主要阶段：需求收集；范围定义；产检工作分解结构；范围核实；范围控制。项目范围管理的下一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方法：使用指南；类比法；自上而下法；自下而上法；心智图法。范围蔓延导致 IT 项目失败的可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的变更。 WBS 在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好 WBS 是非常重要。 第六章 项目时间管理 项目时间管理涉及 6 个主要过程：活动定义；活动排序；活动资源估计；活动工期估计；进度安排；进度控制。依赖关系或关系与 项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生依赖关系有三个原因：强制依赖关系；自由依赖关系；外部依赖关10 / 30 系。活动间共有 4 中关系：完成 开始； 开始 开始；完成 完成；开始 完成；网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。绘制网络图使用的是双代号网络图法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时 第七章 项目成本管理 利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入 的比率。生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确地计划。直接成本：是与生产项目产品和服务直接相关的成本。间接成本：是不与生产产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目相关。沉没成本：是指在过去话费的钱。类比估计也称由上到下估计，是用实际的，以前的，相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段式的预算。 组织经常通过购买 IT 产品和服务来帮助减少成本、改进运作，例如最近对一家金融机构 ATM 机的研究表明，通过运用IT 技术， ATM 机单笔取款成本降低。改善环境越来越为全球11 / 30 所强调，因此也使得另一个成本消减战略得以实施，投资绿色 IT 和其他首创项目不仅帮助环境得到改善也帮助公司走出困境。戴尔公司 XX 年达到 碳中和 开展 为我种树 的活动方案。 第八章 项目质量管理 IT 项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。 其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的生产运作；控制图是一张实时展示信息的图表；运行图是一个展 现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是一个发生顺序画出数据点的线性图表；散点图可以显示两个变量之间是否有关系；柱状图是一个变量分布的条状图；帕累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图；流程图是过程逻辑及流向的图形展示。 DMAIC 改进过程每个阶段的简单描述：定义；衡量；分析；改进；控制。六西格玛原则内容：六西格玛要求全员参与；六西格玛培训通常遵循 腰带 系统；成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标；对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一中活动或一项纪律。 12 / 30 第九章 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括四个过程：制定人力资源计划；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。解释和分配工作的框架步骤分为 4 部：确定项目需求、定义怎样为之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作职责。资源负荷是指在特定时期所需要人员的数量。资源平衡的目的是创建一个更平稳的资源分配和试用。资源过载是一种资源冲突的类型。资源平衡有几大好处：当资源更持续的得到使用时，他们只需要较少的管理、让项目经理在试用承包商或者其他昂贵的资源时，可以利用 JIT 的库存策略、资源平衡还能减少 IT 项目管理课程总结 时间过得很快，不知不觉中 IT 项目管理这一课程已近学完。在这近三个月的 IT 项目管理课程学习中，我收获颇多。 通过在课堂上的学习，我对 IT 项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再从刚刚通读的13 / 30 从泰坦尼克号 这篇文章中，我对 IT 项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识到 IT 项目管理在现实生活中的运用。现将我对 IT 项目管理的理解总结如下。 IT 项目管理是项目管理在 IT 领域的应用。它结合了 IT 行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域。 由于 IT 项目管理是项目管理在 IT 领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。 首先我们来分析一下泰坦尼克号的悲剧。 在泰坦尼克号的设计阶段，该项目设计小组就投资的支出重点引发了一次争论，最后经营战略战胜了其它的考虑因素，即新兴技术上总的投资额就没有包括诸如安全系统这种非功能需求的支出。它注重的是 功能需求 这个目标，而忽视了 非功能需求 ，使得大多数安全性能都没有得到重视，这就为后面的悲剧埋下 了隐患。 14 / 30 在项目结束的时候，该项目小组认为船的安全性能仍然维持在最初设想的较高水平，泰坦尼克的项目小组还深信着最初的设计所具有的功能，因此在项目测试阶段并没有对泰坦尼克号进行逐一测试，这也就进一步埋下了隐患。 其实，泰坦尼克号的设计及制造诸多方面可以与现代 IT 项目进行比较。它与现代 IT 项目有许多极其相似之处。 与泰坦尼克号相比，对 IT 项目来说，非功能需求包括了有效性、安全和基于系统运行性质的系统管理。其它基于非运行性质的非功能需求包括可量测性、轻便性、可维护性、环境因素和改进性。与此类似的，非功能需求确保系统具备应有的基本职能。要描述非功能需求有很多种依靠计算机仿真辅助的模拟技巧。 今天一些 IT 项目也在设计和建造阶段有过严重的妥协，一般倒也无伤大雅。但是这些妥协可能引发的问题当时看起来不明显，却可能在项目完工后以及方案投入生产后的一些天、一些月甚至几年后爆发出来。项目经理需要确保对功能需求和非功能需求投入同样程度的关注。 今天许多 IT 项目都没有制定充分的测试计划，并且在将解15 / 30 决方案转化成产 品时，没有制止非功能需求上的严重让步。这就好比白星公司拿奥林匹克当试验，就认为泰坦尼克号的首次航行是低风险的。毕竟，这两艘船几乎是一样的，而且船主以及工作人员都对泰坦尼克号比较信任。然而，没有哪两艘船有完全一样的操纵性能。白星公司在不制定测试计划上豪赌了一把，并且还令横穿大西洋的泰坦尼克人手不足。当泰坦尼克号项目进入下一阶段，人们关于它不会沉没的观念仍 然没有改变。 因为泰坦尼克号与今天的 IT 项目管理有许多相似之处，因此我们有许多经验教训可获取。 IT 项目可能会犯的错误是过份依赖以前与之类似的项目，从而减少了测试的次数。项目执行过程中要根据以前拟好的计划执行，这样组织及更多的运作小组才能有很好的准备。在没有经过一些风险评估时，关键的操作程序不能因业务上的压力而有所让步。测试目标是为了揭发在需求、设计及建造阶段主要存在的漏洞问题。许多 IT 项目在测试 中作出了让步，没有把测试看得足够重要，并且在将解决方案迅速投入生产的业务压力下屈服了，这是不可取的。所有工作人员尤其是操作人员，他们所重视的工作，他们的工作动机都是来源于服务级别协议，因此项16 / 30 目应该重视到这一点，尤其是当项目牵涉到第三方或外来资源时。一个业务主管在没有得到操作人员的同意下，没有权力下任何操作决策。在一个关键情形下，任何异常都来源于操作者与技术支持人员之间的传递过程；一次顺利的传递必须在项目实验阶段通过运转及操作测试来实现。在解决问题时，必须在搜集好所有数据信息的前提下，分析每个解决方案所带来的 风险性，再考虑选择最合适的解决方案。要不然就得靠最后第四象限的修复阶段了。在这个阶段里，操作小组会根据服务级别协议即时撤回 IT 解决方案，并让服务再重新开始。 由于在解决方案的运作及修复阶段没有遵循事先制定好的方法，许多 IT 项目在关键情况中遭受了不幸。专业化的平均修复时间程序可以帮助我们从不同的决策中选择出最好的一个，然后将其运用在泰坦尼克号上。因此支持人员应该对解决方案的细节了如指掌。今天，许多 IT 项目没有为最坏的情况有所准备就在操作上作出了让步。在今天的世界里，光有平均修复时间程序是远远不够的。除了一个灾难修复计划外，还必须要有一个合适且周全的交流计划。 总的来说， IT 项目管理要做好如下过程：计划过程、计划过程、执行过程、控制过程以及收尾过程。 17 / 30 以上是学习 IT 项目管理 后，我对 IT 项目管理的认识。 感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们提供了许多可以提高锻炼自己的机会。比如说上课前让学生到讲台上去自由演说这一活动，很是能提高学生的能力，尤其是语言表达能力方面；上次去公司面试实习单位的时候，我注意到了 不仅专业知识重要，语言表达能力同样很重要。只是，对于老师提供的这一舞台我没有好好把握和珍惜。再比如说，老师让学生们分组完成相应的任务，制作课件去讲课，同样能提高学生们的组织能力、沟通能力及团队合作能力等。 总的来说，老师给我们提供了一个全新的学习环境，给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性，这种教学模式是受 大多数学生欢迎的。 注： 1、 缺少项目立项管理和初期评审； 2、 缺少需求规格说明，需求评审；设定需求优先级； 18 / 30 工资管理系统项目管理报告 一、背景 信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势。适应信息技术发展要求的工资管理信息系统必将成为企业提高工资管理效率和水平的有力手段，也是未来企业工资管理适应环境变化的主要发展趋势。工资管理信息系统将是一个企业不可缺少的一部分，它对于企业的决策者和管理者都至关重要。一直以来人们使用传统的人工的方式管理文件信息，这种管理方式存在着许多缺点，如效率低，保密性差。另外，时间一长将产生大量的文件和数据，对于查找、更新和维护都带来不少的困难。随着科技的不断提高，计算机科学日渐成熟，其强大的 功能已为人们深刻认识并已在人类社会的各个领域发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对企业的工资信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长和成本低等。这些优点能够极大地提高企业信息管理的效率，也是企业的科学化、正规化管理，与世界接轨的重要条件。 19 / 30 本系统就是根据发工资的流程和习惯，为咯公司量身打造一个方便、简洁又高效 的工资管理信息系统。使工资的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪潮中居于不败之地。本系统要求能够对职工和工资的基本信息进行添加、删除、修改、查询、统计等功能。能够对所建立的数据库进行更新的操作。使工资管理更加系统化，规范化，高效化，使各公司在节省人力、物力、财力等资源的基础上提高工作效率，减少资源浪费，提高经营效益。 二、概述 工资管理信息系统是对工资进行综合管理的平台系统，是基于 C/S 的综合信息系统。目的是使工资的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪潮中居于不败之地。系统具有操作简单、规范，易用、易维护、稳定等特点。 三、项目任务范围 工资管理信息系统的任务主要包括：对职工和工资的基本信息进行添加、删除、修改、查询、统计等功能。能够对所建20 / 30 立的数据库进行更新的操作。各主要功能模块的具体功能如下： 系统管理：对用户登录信息进行管理，包括添加、浏览、查询、修改、删除用户信息。 工资管理：对工资信息进行管理。包括添加、删除、修改、查询、统计等功 能。 员工管理：对工资员工信息进行管理，包括添加、修改、浏览、查询和删除员工信息。 用户管理：用户可以通过此业务修改自己的登录密码并重新登录本系统。 根据对本项目的需求分析进行任务分解，其分解结果如图 3-1 所示， 添加、删除、修改、查询、统计等功能添加、删除、修改、查询、统计等功能 图 3-1 工资管理信息系统 四、项目立项管理 21 / 30 1. 政策分析 随着计算机的发展与普及，以及互联网技术的扩展，工资管理必将实现无纸化办公，并且加入到公司内部的 Intranet或者是 Internet 上去，实现数据的共享，这样有利于工资信息在单位内部的查询，提高了数据资源的利用，并且能及时的得到更新，不需要象过去那样浪费大量的人力物力去进行抄写，提高了工作的效率 2. 竞争实力分析 优势 1） 面临日益增加的工资信息种类和管理的难度，管理者面临着巨大的压力，有着强烈的采用信息技术实现信息管理的智能化、便捷化的愿望，对开发 工资信息管理系统的动力很足。 2） 工资信息管理人员对工资信息管理的工作熟悉，能够帮助开发方了解 管理工作的需求、明确开发的功能。 22 / 30 3）有专人负责这个项目，表明了开发方队这个项目的重视。 4）有着相关技术知识的学生开发团队，这是项目开发成功的重要保证。 1) 有较高的积极性，能按照管理者的要求完成开发工作，满足信息管理者的要求。 2) 完善的分工协同合作体系，开发的产品在质量一定能符合用户的要求。 3) 在软件开发中拥有资深的指导老师，可以拥有指导、分析、设计、开发和测试的全套技术工作力量的支持。 劣势 1)不能及时沟通交流，不能和好的表达出自己想要的功能。 2) 对学生信息管理不熟悉，功能理解需求上存在困难。 3) 缺乏具有开发经验的学生，不能和好的把握开发进度。 23 / 30 4) 学生开发团队对有些知识理解不透彻，导致开发过程中问题不断，延长了开发周期。 机会 1) 加强需求调研，加强与管理者的沟通，使开发人员尽快熟悉学生信息管理工作。 2) 加强相关知识的学习，提高团队的技能。 3. 技术可行性分析 系统设计中用到的控件比较多 ,也比较复杂 ,但有些模块如输入模块、报表模块 ,虽然设计的窗体比较多 ,但设计思路基本相同 ,在设计时 ,将最复杂的窗体设计出来 ,其它窗体按着此思路进行设计 ,能够达到事半功倍的效果。 Delphi 应用平台虽然也有自己的数据管理系统 ,但它的数据管理能力远远落后于其数据应用能力 ,往往容易出现数据滞后于应用程序的现象 ,而 SQL SERVER 具有很强的数据管理能力 ,而且跟现有的 WINDOW 系列操作系统完兼容 ,所以在数据库管理系统选型上选用了 SQL SERVER 数据库管理系统。如何使 Delphi 开发的应用软件能够访问 SQL SERVER,如何将从 SQL SERVER 中24 / 30 读取或写入、更新数据 ,是系统设计的一个难点 ,可以使用开放式数据库连接 (ODBC) ,通过 Delphi 自带的 BDE 功能访问ODBC数据源 ,但 ODBC连接一般是在操作系统的控制面版中进行手动连接的 ,而且一般用户也不懂如何建立 ODBC 连接 ,所以在系统中必须设计出一个独立的模块供 用户进行 ODBC 连接。 4. 用途分析 1).建设工资管理系统项目论证、审查、决策的依据。 2).取得用地，向国土部门、开发区、工业园申请用地的重要依据。 3).筹集资金，向银行申请贷款的重要依据。 4).申请专项资金，向有关主管部门申请专项资金的重要依据。 5).股票发行，向证监会申请股票上市的重要依据。 6).与工资管理系统项目有关的部门签订合作，协作合同或25 / 30 协议的依据。 7).引进技术，进口设备和对外谈判的依据。 8).环境部门审查工资管理系统项目对环境影响的依据。 9).消防部门审查工资管理系统项目消防工作的依据。 10).安评部门审查工资管理系统项目安评工作的依据。 11).节能部门审查工资管理系统项目节能工作的依据。 5. 知识产权分析 该项目为独立开发，开发环境和开发工具是使用开源的免费合法的工具，在法律方面不会存在侵犯专利权、侵犯版权等问题。 以工资管理软件之类命名的软件，国内国外都有。但是都偏重于大而全，没有自己的核心竞争产品，都是诸如学校工资信息管理系统、企业工资管理系统、员工工资管理系统等等一些 MIS 管理系统的集合。目前，关键技术如26 / 30 信息管理和决策等还在实践中，还没有形成成熟的体系和事实标准。因而关键技术的专利还没有被申请，也不存在专利防碍或产权保护的问题。本小组开发的产品，不追求大而全、没有核心竞争力和优势的产品。目的是实现工资的集中管理，增强管理的效率，也是公司或向科学化、正规化管理发展，从而降低 成本，提高利润，从而提高市场竞争力。 投入运营并经实践总结后，如有必要，我们再对该核心竞争力的产品提起专利申请和保护。 五、项目目标 随着我国经济情况的日新月异，飞速发展 ，工资的竞争也进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是工资业的竞争核心。工资管理信息系统可以使工资的管理趋于正规化、现代化和系统化。本项目的产品可以达到以下目标： 提高工作效率，减少返工。 节省开支。 27 / 30 业务流程的流水线化。 先前人工劳动的自动化。 符合相关标准和规则。 与目前的应用产品相比较，提高了可用性或减少了失效程度。