员工绩效总结

1 / 21 员工绩效总结 一、总则 一、目的： 1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台 4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义 1、 绩效计划：由主管与员工之间在 每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标 /工作内容形成 一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 2 / 21 2、 评估标准：是衡量工作目标 /工作内容完成情况的指标，可以用质量、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的 QA 测试差错减少 5%。 二、绩效评估的实施 一、 评估对象： 本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员： 1、 部门负责人及以上管理人员 2、 销售人员 3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足 20%的员工 4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目 1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以 是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3 / 21 3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司 /部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。 主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三、评估频率 3、 员工绩效评估每季度进行一次。如遇法定节假日，评估时间顺延。 4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知 下属员工。 四、评估项目的权重 1、经理人员的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为30%。 2、业绩评估中的各项工作目标 /工作内容的权重比率分配由4 / 21 各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定； 3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 三、绩效沟通 一、 绩效沟通 1、 每季 /每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分 析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在 员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 5 / 21 四、绩效评估结果管理 一、评估结果申述 1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利 2、 申诉时效为直接主管初评结束后的 1 个月内，申诉表以纸介质形式流转 3、 申诉流程及说明参见 “ 员工绩效管理指导书 ” ： 二、 评估资料的保管 1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形 式留存。 2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部 统一保管。 3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估6 / 21 资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。 5、 任何接触到评估资料的 人员都有保密的义务，不得散布、传播。 三、 评估结果分布： 1、 评估结果采取强制正态分布。 2、 强制分布比率为： “A 类：完全超过职位要求 ” ： 5%；“B 类：部分超过职位 要求 ” ： 10%； “C 类：符合职位要求 ” ： 70%； “D 类：部份符合职位要求 ”10% ； “E 类：达不到职位要求 ”5% 。 3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 四、评估结果应用： 1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果 汇总上报人力资源部， 7 / 21 人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工 的季度收入延期发放。 2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工 评选、调薪等人事决策的参考。 3、 业绩评估结果连续 3次以上为 “E 类：达不到职位要求 ” ，建议给予调 岗、辞退等处理。 五、绩效管理责权分工 一、人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估 结果进行有关的人事决策。 8 / 21 二、部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与 员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 六、解释与生效 一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。 9 / 21 附件： 1、 员工业绩评估表 2、 员工行为评估表 3、 员工绩效面谈记录表 4、 员工绩效评估申诉表 5、 员工绩效评估结果汇总表 6、 员工行为评估标准 员工工作业绩评估表 附：业绩评估分数说明： 1、 A 类： 完全超过岗位要求 工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的 “ 领头羊 ” 和“ 领跑者 ” ，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； 2、B 类：部分超过岗位要求 业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习 的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。 3、 C 类：符合岗位要求 10 / 21 是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。 4、 D 类：部分符合岗位要求 工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。 1、 E 类：达不大岗位要求 工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。 4 员工行为评估表 被评估人： 职位 评 估 人 ： 评估日期： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 11 / 21 5 绩效总结 我记得我在来一德之前是很犹豫的，首先我觉得我之前对培训机构可能真的是有点阴影，其次也考虑到距离的问题，转车很麻烦，后来还是决定来这里上班， 来一德有半个多月了，在这段时间里 ，自己成长了很多，学到了很多，下面我总结一下自己这段时间的所得与收获。 首先在学习方面，我对初中的英语教材做了一个大致的了解 ，基本上掌握了各个阶段的知识点，同时我从网上搜集了资料，把初一的有关知识点总结，重点词汇，短语做了一个小结，便于复习。而且搜集了初一各个单元的练习，更好的加强和巩固知识点，也便于讲课时给学生指出重点，难点及重要的考点。对于高中英语这部分，我只是简单的了解了下高二的单词及短语，高中部分还有待加强。另外除了平时做试卷，我也自己做了些专题试卷，看了些英语教学视频，并不断总结。 在这段时间里，我也接触了 几个学生了，首先自己带了文康琪，他是一个很腼腆的学生，对课本的掌握还算可以，主要12 / 21 是比较懒惰，单词识记效果比较差，做题少，不逃喜欢动脑，导致英语成绩上不去，对于这种学生，我觉得我还是把课文中的重点给他指出来，让他多接触些题目，不断巩固。彭嘉宇是个特例，主要是他的家庭环境很特殊，导致他对学习的重视度不够，总喜欢拖拉，对于她，要哄，但不能和他关系太亲密了，以免他不怕你，就适得其反了。丁珊和匡颖是 2个开朗，乐观的学生，她们 2 个的情况差不多，基础知识环节薄弱，需要从基础抓起。 我觉得来这里是没有错的，这里的环境不压抑，让人进取的动力很强，每个人都像兄弟姐妹一样，我还是那句话，向每个人学习，踏实工作。 华西证券北京紫竹院路营业部 员工 2016 年度下半年绩效总结和 2016 年上半年绩效 计划报告 员工年度绩效评估表 2016 年度员工绩效评估表 13 / 21 工作绩效考核 缺勤时间： 天 病假 ： 天 绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 200X年的主要工作 内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施 ,5 7 月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作 ,下面就将本次试行情况总结如下 : 一、 职能部考核试行结果 (附 :) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析 ,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明14 / 21 如下 : ? 部门 KPI 指标考核 :部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步 的工作提供 了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部 门 KPI 的考核。 ? 岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将 部 15 / 21 门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经 理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达 成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况 来说，各职能部都通过 此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门 工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理 , 所这部分考核是基本有效的 。 ? 员工工作能力评估：职能部经理的 CP考核是通过多维度多角度进行的；职能部员工的考核也是多 维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的 16 / 21 数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 ? 员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作表现和 行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度 上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。 AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 17 / 21 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人 力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观 上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果 一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核18 / 21 结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是 否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推19 / 21 动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通： 人力 资源