零售业的品类管理.ppt

购物宜佳旺，人旺财旺事事旺！,宜佳旺商贸公司,培训手册零售行业的品类管理,目录,零售的定义,零售业的变革,品类管理定义,品类管理起源,品类管理内容,零售的定义,最终向消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动,目录,零售的定义,零售业变革,品类管理定义,品类管理起源,品类管理内容,零售业重大变革,第一次革命是出现百货商店这一崭新的商业业态。第二次革命的一个标志是连锁商店的出现。第三次变革零售业态出现超级市场。,零售业的三次重大变革,出现百货商店业态：1、19世纪中叶零售商业的主要商业组织形式是杂货商店。具有现代意义的零售业的产生是以具有革新性的经营手法百货商店的诞生为标志。2、欧洲产业革命后，它不仅带来了机器文明，而且还改变了人们的生活方式，商业活动也极大地繁荣起来。形形色色的商店相继出现，琳琅满目的商品充斥店堂，零售由店铺形态进入了商场形态。3、商场的营业面积大于店铺，交易条件也大为改善，场内雇用人数较多，已不是夫妻店型的家庭企业，而成为社会经济组织。4、诸如明码标价和商品退换制度；店内装饰豪华，顾客进出自由；店员服务优良，对顾客一视同仁；分设若干商品部，实施一体化管理等。,第一次变革,零售业的三次重大变革,连锁商店1、连锁店这个商业组织形式的出现，是适应资本主义经济走向集中与垄断的需要而产生的集团性商业企业。2、连锁商店的发源地在美国，发展最迅速也是美国。3、连锁商店比独家商店更能显示其集团性的商业企业的优势：A、经营成本低廉；B、连锁周密，易于沟通信息，营业周转迅速；C、连锁商店又兼有小规模经营接近消费者的长处。D、它有分散在四处的商店铺面，这一长处易于反馈经营信息，便于扩大推销，提高市场占有率。,第二次变革,零售业的三次重大变革,超级市场1、它是为了适应大量生产、需要推销大量产品的形势，出现的一种零售变革。2、它兼蓄了前二次零售商业变革的优势；即百货商店规模大、品种多的优势和连锁商店毛利低、周转快的长处，再加上自已的创新，采取开架顾客自选，商品一次结算的售货方式，是最适合现代化大生产的零售店。,第三次变革,变革的背景,(1)经济危机是超级市场产生的导火线。(2)生活方式的变化促成了超级市场。(3)技术进步为超级市场创造了条件。,变革的背景,20世纪30年代席卷全球的经济危机使得居民购买力严重不足，零售商纷纷倒闭，生产大量萎缩店铺租金大大降低，超级市场利用这些租金低廉的闲置建筑物，采取节省人工成本的自助购物方式和薄利多销的经营方针,经济危机的导火线,变革的背景,第二次世界大战后，越来越多的妇女参加了工作，人们生活、工作节奏加快城市交通拥挤，原有零售商店停车设施落后超级市场正是适应消费者的这种要求而产生的,生活方式的变化,变革的背景,制冷设备的发展为超级市场储备各种生鲜食品提供了必要条件包装技术的完善为超级市场中的顾客自选提供了极大的方便；电子技术在商业领域的推广运用，更是促进了超级市场利用电子设备，提高售货机械化程度。冰箱和汽车在西方家庭中的普及使消费者的大量采购和远距离采购成为可能。,技术进步创造条件,超级市场的产生及发展的意义,(1)开架售货方式流行(2)人们购物时间大大节省(3)舒适的购物环境普及(4)促进了商品包装的变革,销售方式上的根本性变革,之一根本性变革超市带来,特点(1)顾客可以毫无顾忌地、自由自在地进出商店，给顾客以最大的自由选择空间。(2)商品销售实行“明码标价”，商品都有价格标签，对任何顾客都以相同的价格出售。(3)陈列出大量商品，以便于顾客任意挑选。(4)顾客购买的商品，如果不满意时，可以退换。,经营上的根本性变革,之二根本性变革超市带来,特点1、百货商店最大一个特点是，设有若干不同的商品部，这些商品就像是一个屋顶下的“商店群”，由部门来负责组织进货和销售。2、百货商店主要以生活用品为中心，实行综合经营的大量销售组织。3、按不同商品和不同销售部位来经营并汇聚在一个经营体之中的。4、因而这种综合经营的规模比起之前的杂货店和专门店来说就十分庞大。,因此，百货商店实行综合经营也是其适应大量生产和大量消费的根本性变革内容之一,组织管理上的根本性变革,之三根本性变革超市带来,特点1、百货商店由于同时经营若干系列的商品，企业规模庞大，因而其经营活动分化成相对独立的专业性部门，实行分工和合作；2、管理工作则是分层进行的，企业订有统一的计划和组织管理原则，由若干职能管理部门分头执行。,因此：百货商店是在一个资本的计划和统制下，按商品系列实行分部门、分层次组织和管理的,目录,零售的定义,零售业变革,品类管理定义,品类管理起源,品类管理内容,品类管理的定义,定义：1、品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代易于区分的一组特殊商品或服务。2、品类管理（CategoryManagement，CM）是“零售商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。3、它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果，可以从整体上使产品供应链更有效率,在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作,注意,深入品类管理,1、品类管理是ECR(efficientconsumerresponse)（高效消费者回应的重要策略之一,2、ECR是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快最好的实现利润的流动模式。3、企业通过零售商与供货商的密切合作，提高供应链的效率，减少不必要的系统成本、库存和固定资产，增加消费者对高品质产品的选择。,ECR包括三个内容：一品类管理，主要解决销售的前端问题，包括品类定义、品类角色、品类策略、品类战术等。二供应链管理，主要解决销售后期问题，包括采购库存、配送等。三技术支持，包括支持品类管理和供应链的各种技术，主要是信息技术和技术分析等。,目录,零售的定义,零售业的变革,品类管理定义,品类管理起源,品类管理内容,品类管理的起源,1、品类管理产生归结于8090年代欧美等国市场竞争的加剧和信息技术的发展。,例如宝洁公司在八十年代末北美的生意陷入了困境。公司各品类市场份额停滞不前，促销成本节节上升，促销降低了品牌的获利能力，带给了公司盈利方面的的巨大压力，消费者的对宝洁的产品价格产生迷惑，对促销变得不信任“价格一天一个价，这东西到底值多少钱？“促销是真是假？”，消费者的价值增加有限，产品线延长,衍生出的产品很多，但公司的市场份额增长有限,成本却日益增高！与此同时，供应链效率低下比比皆是：宝洁的客户们忙于一些高成本的操作.例如:货物调拨:购买货物后在全国范围内调拨,再在某地储存数月提前购买:囤积居奇,因为宝洁短期的价格折扣而大量购买囤货折扣券:消费者和零售商都花费无数的时间和精力处理折扣券。,案例,品类管理的起源,2、初期的尝试。,处于行业激烈竞争的困境中，市场份额止步不前，竞争战略指出了五个取得优势的战略：一成本领先战略，以最低成本提供产品或者服务；二差异化战略，通过为消费者提供超值的（品牌，服务，质量等）使消费者支付较高的价格，来弥补比对手高的成本投入。三是集中战略，即有所为而有所不为,清晰的战略,瞄准目标顾客,全力以赴,有的放矢。四.先入为主比竞争对手更加行动快速地占据新市场，使用新技术，创新。五.协同增效战略“112”比竞争对手更好地与上游及下游的伙伴协同合作。,品类管理的起源,案例,面对所有这些，宝洁作出了快速反应，采用了成本领先和协同增效结合的战略。从此，宝洁和沃尔玛开展了持续不断的合作项目，目的在于提高效率,降低供应链中双方的成本,改善与零售客户及与消费者的关系,最终提高消费者价值，取得竞争优势。项目最开始提出的倡议是双方从供应链的源头到终端进行分析，发展简单而高效的从工厂至消费者的物流储运体系,建立合作伙伴关系。为了实现这些目标,需要做大量的系统工作，如：采集沃尔玛大量的销售信息，建立持续的补货体系,以保证合理的补货订单，运输，安全库存以及高效的库存周转。通过科学的量化的分析，挖掘双方供应链的机会，降低运输和仓库成本，减少库存及脱销情况的发生。最终，宝洁和沃尔玛的多部门合作，成果是巨大的双方的供应链成本降低了，销售额上升了，库存下降了，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而库存周转速度却提高了，供应商到货率保持在较好的水平。宝洁在沃尔玛的份额提高了20个百分点。项目开始后的10年，库存单位下降了25个百分点，销售人员减少了30个百分点，库存下降了15百分点。1988年宝洁在沃尔玛公司的销售额为35亿美元，现在超过了100亿美元。,品类管理的起源,案例,沃尔玛与宝洁的合作的最终目标是实现对其市场的定位,即成本领先战略对消费者承诺的“天天低价”策略。关键在于加强在消费者心目中的价格诚信度，“天天低成本”是对于“天天低价”口号的支撑点价格低的有道理。低成本的领先使沃尔玛减少了频繁的且不可预测的价格变动给消费者造成的“是否是真正低价”的迷惑，同时减少了耗资巨大的市场宣传带来的信息重复传播的费用支出。沃尔玛因为双方的合作，带来了“天天”的成本降低，从而带来了正确的“天天低价”，正确而合理的理由传达到了消费者心中，铸建了沃尔玛的价格优势形象。另外，通过高效的促销管理,沃尔玛减少了不必要的低效的促销活动，使宝洁大大地减少了营业外费用的支出和类似折价券的消费者促销，以实现整个价值链上成本的降低，从而给消费者带来价格上的实惠。,品类管理的起源,3、供求关系决定着零售业供货商（生产商）和零售终端卖场的关系变化。,在零供关系演进的过程中，我们可以很有意思地看到双方力量彼此消长的过程。,A、中国在90年代以前计划经济占主导的年代资源相对匮乏，进入90年代随着经济的发展物资越来越丰富，但缺乏专业的零售卖场，只存在一些小规模的零售点。B、2000年以后，供货商为了扩大销售联合工厂一起压缩自身的利润空间，让出通道费用给终端零售方。“一切为消费者服务”只是一句口号而已。C、定位过于重复，“千店一面”现象普遍存在，物流管理存在漏洞，“统一采购”只是停留在理