绩效面谈总结报告

1 / 16 绩效面谈总结报告 附表 4： 2016 年度绩效面谈总结 部 门： 关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我： “ 你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？ ” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目2 / 16 标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等 等与员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： 开场：告知员工面谈目的； 告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步； 请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式 2CY 齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省； 讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为3 / 16 纠正与辅导； 制定改进措施：明确改进点，提出相关建议； 工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持； 确认面谈内容及结束 GZYB 高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。 5、其他注意事项： 把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则； 绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作； 面谈完成后详细记录 KCB-T 铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。 绩效面谈的内容 _绩效面谈 4 / 16 很多小伙伴可能对于绩效面谈不是很了解，不太清楚绩效面谈到底是什么意思，绩效面谈包括了哪些内容。本期乔布简历小编就将为大家介绍一下绩效面谈的内容，下面就一 起来走近了解一下绩效面谈吧 关键词：绩效面谈的内容 ,绩效面谈 绩效面谈是指管理 者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工在这一周期内的绩效表现。然后根据结果，与员工进行面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过一个正式的渠道反馈给他们，让员工对自己的表现能有一个全面的认识，以便在下一个绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈一般包括以下几方面的内容： 1、工作业绩 主要就上一周期的工作业绩完成情况进行沟通交流，通过对绩效结果的沟通反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为今后的工作打好基础。 2、行为表现 5 / 16 除了结果外，员工平时的表现也是需要被关注的。对员工的工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能。 3、改进措施 绩效管理的最终目的还是帮助员工改善绩效。在面谈过程中，针对上一周期的不足之处，要与员工进行沟通，讨论问题的原因所在并提出改进措施。 4、工作计划 面谈的最后，在对上一周期绩效表现进行了详细的沟通交流后，应该结合实际情况，提出新一轮的工作目标和 标准，制定新的绩效计划。 以上几部分就是一般绩效面谈会包含的内容，严格的公司对于实习生也会设置绩效，小伙伴们可以事先对绩效方面的相关知识进行了解 绩效面谈的内容 _绩效面谈 6 / 16 http:/knowledge/articles/565d59890cf24afebc31593b 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员 工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其 成绩分布 1、 行政人员：含总经办、管理中心、财务、信息、 7 / 16 品牌中心、技 术部、 IE 人员 2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分，其中 96分以上 14 人，占比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分，其中 96分以上 8 人，占比 32%。 5、 销售督导 /AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、 AD，该项 仅对管理评价分进行对比 8 / 16 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效 , 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 分，这可能说明二个问题：第一， KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心 /部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心 /部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 9 / 16 三、 问题与建议 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司 的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是 ，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 10 / 16 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗 位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同 时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI指标确认的前 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 11 / 16 性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对 “ 能力和态度 ” 进行评分更具有说服力，更具有现实意义。 考核过程 问题： 1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件 “ 麻烦事 ” ，或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的 “ 公平 ” 。实际上 “ 平均绩效 ” 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力12 / 16 工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有 “ 保护性 ” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。 其实这种 “ 保护性 ” 考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 建议： 1、 重新修订绩效管理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏 差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作 标准予以衡量，或者由员工的客户方对其工作质量进行评价。13 / 16 个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上 “ 小修小改 ” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 考核激励 问题： 1、 各项指标体系的最高分都 是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成 了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“ 管理评价表 ” 评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系 附件 8： 绩效面谈前置作业检核表 附件 9： 绩效面谈检核表 领导与部属 刘明与李成是一对好朋友，都在一家大型公司工作，刘明在制造部经理郭冰底下工作。有一天，刘明与李成这样交谈： 14 / 16 刘明： “ 我想我跟郭冰之间有问题了。 ” 李成： “ 我不懂你的意思。 ” 刘明： “ 我想郭冰可能不满意我的工作。 ” 李成： “ 你怎么会这样想呢？ ” 刘明： “ 我只是有这种感觉罢了 ” 李成： “ 他有没有和你提起过他不满意你？ ” 刘明： “ 没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我工作结果的看法。绩效考 核也是他填一张人力资源部下发的表，然后悄悄交上去。也不找我谈谈我的工作表现如何，真是郁闷呀 ” 李成： “ 既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？ ” 刘明：“ 在我开始上班时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。 ” 李成： “ 你现在都做些什么事呢？ ” 刘明： “ 我做的是我认为最重要的事。 ” 李成： “ 结果呢？ ” 刘明： “ 我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。 ” 李15 / 16 成： “ 我倒有个建议。 ” 刘明： “ 什么建议？ ” 李成： “ 立刻去见郭冰，告诉他你的困扰。顺便带着工作说 明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看 他是否同意你。 ” 刘明： “ 可是我办不到。 ” 李成： “ 为什么办不到呢？ ” 刘明： “ 因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是在车间就是忙着跟研发部门谈制造工艺。 ” 李成： “ 那我只能建议你，尽量去做他 可能认为重要的事而不是你认为重要的事。 ” 大约三个月之后，李成听说刘明因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，李成与郭冰见面了，他们这样交谈： 李成： “ 郭冰，我能跟你谈几分钟吗？ ” 郭冰： “ 当然好，请坐。 ” 16 / 16 李成： “ 我知道，几个礼拜前您把刘明开除了。 ” 郭冰：“ 不错，确有这么回事。 ” 李成：