项目管理制度总结

1 / 44 项目管理制度总结 XXXX 林业股份有限公司 工程项目管理制度 二零一零年四月 工程项目管理制度 目 录 工 程 项 目 管 理 制 度(总 ) . 1 项目 立项管理制度 . 12 邀 标 管 理 制度 . 23 设 计 评 审 管 理 制度 . 37 工程项 目 预 算 管 理 办法 . 48 工程项目2 / 44 现场管理制度 . 60 工 程 变 更 管 理 制度 . 81 竣工决算管理制度 . 97 竣工验收管理制度 . 110 工 程 款 结 算 支 付 管 理 制度 . 128 零星工程项目管理制度 . 141 工 程 档 案 管 理 制度 . 158 工程项目管理制度 (总 ) 一、工程项目管理组织架构 注： 1.虚线框标注的部门为公司非常设机构； 2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成； 3 / 44 3.预算组：由工 程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成； 4.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成； 5.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专 家； 6.中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。 1 工程项目管理制度 (总 ) 第一章 总则 为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。 4 / 44 工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范等。 第二章 相关部门职责 工程项目管理应遵循如下原则： 及时、实事求是、审批程序简单、有效； 实施监督与决策控制相结合； 不相容岗位相互分离、制约； 分工明确。 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制： 参与项目的可行性论证和评估； 受理零星工程项目申请； 选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审； 工程项目报建； 5 / 44 组织工程项目设计评审； 组织编制预算； 组建工程项目现场管理机构； 监督工程质量、进度，审核工程变更； 组织工程项目的决算、验收； 审核工程结算，按照结算情况、合同请款； 工程项目资料的收集、整理、保管、归档； 目 录 一、项目管理目标 二、项目经理职责 三 、项目施工管理 四、计划管理 五、项目技术管理 六、过程质量控制 6 / 44 七、质量管理职责 八、工程质量验收 九、工程资料管理 十、项目安全管理 项目管理手册 1 项目管理目标 执行公司制度的项目管理目标及执行项目管理责任状。 2 项目经理职责 2 .1 生产、 进度、质量、安全管理第一责任人。 2 .2 负责项目的进度、生产劳动力的配备、材料计划、质量控制及施工全面管理工作。 2 .3 项目经理应根据企业7 / 44 分管领导授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备 至竣 工验收，实施全过程的全面管理。 2 .4 项目经理直属 企业分管领导的管理，同时接受发包人和监理机构的检查与监督；对施 工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业有权撤换项目经理。 3 项目施工管理 3 .1 项目考核： 施工现场进度管理考核标准 项目技术、质量管理考核标准 奖励办法：按项目经理责任状及相关管理条例执行。 处罚办法：按项目经理责任状及相关管理条例执行。 8 / 44 3 .2 认真遵守和牢记公司的工作宗旨，协助质量员、安全员制定单项工程的质量、安全实 施目标。 3 .3 严格按照所编写的进度、质量、安全计划督促施工，认真填 写施工日志和隐蔽工程验 收记录等相关资料，配合质检员整理技术资料和施工质量管理。 3 .4 协同质检员做好隐蔽工程分项、分部及单位工程验收和签证工作，收集整理、保存技 术原始资料，配合技术负责人办理工程变更洽商等手序。 3 .5 对原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品的质量不符合施工规范规定和设计要 求的，有权禁止使用。 9 / 44 3 .6 对特殊工种施工人员要求必须持证上岗。 3 .7 制定出施工工程区域的形象进度表，按实际情况制定出月进度表，确保工程正常运转。 3 .8 督促材料员、对材料进场的具体日程及各施工队的合理调配，及甲供物资进场的时间 及组织验收。 3 .9 明确工程进度与质量的重要性，协调好各工种配合中出现的问题，并加以解决，确保 各施工班组有纪律、有次序进行人员调配，保质保量按合同工期完工。 3 .10 组织好生产安全会议，对工程中制定的特殊过程和关键过程，要重点巡视检查。 3 .11 认真对待和积极配合及执行由质检员、安全员下达的整改通知单，整改完成后，会同 质检员、安全员及施工队进行复验。 10 / 44 3 .12 工程竣工前收尾阶段， 项目经理排列出各工种的收尾计划表，按收尾顺序逐步完工。 3 .13 协助技术员、决算员对承包商最终工作量确定及工程质量的评定，报上级部门审批结 算。 3 .14 负责各种检测设备、量具的保管、使用及在规定年检期限的检测。 3 .15 竣工后，以书面形式对工程项目进行自我评定及总结，上报工程部、总工办。 4 质量管理职责 项目实施中的关系： 质检部与项目部的关系：质检部是代表公司对项目实施过程中的施工质量过程管理与监控，项目部是配合公司制 定项目质量管理目标并予以实施与完成的部门； 质检部：负责对项目技术交底、施工方案的审核。每周对项目质量进行抽查，各分项合格率为 80%以上为合格。 11 / 44 项目经理：负责项目施工质量目标的检查与落实，是质量管理第一责任人 专业工程师： (1) 负责项目施工技术管理、技术交底、技术落实，是过程质量 监控的责任人； (2) 领导组织项目自检、初检、项目 检、终检、验收、评定等工作，处理施工中发生的质 量问题； 项目质检员：代表总工办对项目实施的质量管理进行管理、监控、检查，具有汇报监督执行权，服从项目经理领导，进行服务项目质量管理工作，主要任务是项目质量监查与跟踪； 质量检查职责 12 / 44 质检员根据进度计划的分项工程制定质量检查计划报表报送项目部及质检部，经确认后，报送总工、工程部。如不可见因素造成项目进度计划的变动，项目经理要及时把调整的进度计划报相关部门，相关部门根据调整的进度计划而调整质量检查计划 ； 在项目实施过程中，施工队若未按进度计划执行，擅自实施其他部位或其他分项施工，质检员、专业工程师、项目经理可根据项目施工队管理办法的相关条款填项目管理处罚单进行处理，由项目经理对施工队进行调整，项目经理调整后，施工队仍然没进行整改，项目经理可双倍进行处罚； 质检员、专业工程 师在项目实施过程中发现质量问题，由质检员填写过程检查记录由施工队负责人，专业工程师签认，由专业工程师进行落实，施工队整改后质检员、专业工程师组织复检，连续二次复检不合格按不合格处理填不合格处置单要有处罚意见，报送质检部，由项目经理进行监控整改，整改不合格将按质量事故处理，由质检员填写工程质量事故报告报总工、总经理处理； 三级质检制管理： 13 / 44 分项工程没进行 “ 自检 ” 、 “ 初检 ” 而擅自进行下道工序施工，质检员和技术负责人可根据项目施工队管理办法的相关条款填项目管理处罚单，报质检部，由质检部签署上报总工，所施工的部位视为不合格，全部拆除，所拆除材料须经项目部及预算部统计确认，由施工队对损失材料进行赔偿，同时报项目部，由项目部对施工队进行调整，项目部调整后，施工队仍达不到项目要求，项目部可加倍进行处罚； 分项工程没进行 “ 自检 ” 、 “ 初检 ” ，连续二次复检不合格按不合格处理填不合格处置单要有处罚意见，报送质检部，质检部签署上报总工，由项目经理进行监控整改，整改不合格将按质量事故处理，由质检员填写工程质量事故报告报总工、总经理处理； 5 计划管理 计划种类：月计划、周计划、日计划； 计划内容： 根据项目部编制的控制总进度计划来编制本施工区的月、14 / 44 周、日施工计划，它包括： 工程形象进度计划、主要实物量计划、技术准备计划、劳动力计划、材料使用计划、质量检查计划、安全控制计划。 计划编制的原则 坚持基本建筑程序和施工顺序，确保重点及重要和有影响工序。 信合同，保工期，讲质量，统筹安排，综合平衡，统一协调，使计划切合实际。 项目部根据合同工期负责编制阶段施工进度总控制计划并且随总工期变化调整。 栋号工程师要根据项目部下发的总控目标计划及 参考现场实际工作条件，负责编制月度施工计划、周、日施工进度计划，并报项目部，经项目经理签署报送相关部门。 计划编制的程序 15 / 44 统计项目施工的具体时间： 日计划：施工队将 第二日工作计划于前一日 10： 00 am 上报项目部。 日统计：前日工作量及完成情况于当日下午 16： 30 前报项目经理，经项目经理确认报送相关部门。 周计划 ：将第二周工作计划及本周周报于本周周五上午 12：00 前上报项目经理，经项目经理签署报送相关部门。 编制内容要求 上周周报：描述上周、日计划完成情况、没完成的原因，下周、日进度计划中需要项目部管理人员解决的内容及需要公司领导协调解决的问题。 下周计划：依据月施工进度计划编制，以保证月度计划实 施，周计划是以班组划分，落实到楼层、部位、分项作业计划。 周计划内容：明确楼层、部位、各工序名称及持续时间，工序报检时间，材料进场预定，各工序所需劳动力数量等。 16 / 44 施工计划的控制 项目部对计划完成情况进行检查 ,对计划未完成的原因进行分析 ,明确原因。因客观原因造成计划未完时 ,要及时调整计划。因主观原因造成的计划未完时造成计划延迟要及时予以协调处理。 工程部应对施工过程实施整体协调 ,会同公司相关职能部门解决影响施工进度的主要问题；重大问题报公司领导集体决策。 项目管理实施办法 1、目的： 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、新技术新工艺推广等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 2、适用范围： 17 / 44 项目须具有跨部门、开发周期较长、经费较大等特点，且对公司的经营发展具有重大意义。 项目管理办法适用于以下范围：新产品新工艺开发项目，重大管理项目，重大技术工艺攻关项目，技改技措、工装 、工具改进，产品质量改进等项目。 3、公司项目管理的组织机构及管理职责 : 决策机构 : 项目管理组是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理助理、各部门负责人组成。根据项目 的性质，公司可临时聘请内、外的行业专家进入项目管理组。 项目管理组的职责： a、确定年度项目开发计划； b、对项目立项、项目撤消进行决策； 18 / 44 c、评审项目计划 :包括进度计划 .成本预算 .质量计划等； d、召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审； e、监督项目管理相关制度的执行； f、对项目进行过程中的重大里 程碑 .重大变更计划做出决定； g、确定项目负责人及对其的考核； h、确定项目的绩效考核原则； 日常管理机构： 生产保障与服务部为项目日常管理机构，对项目管理组负责。主要职责如下： a、拟定项目管理的各项制度； b、开发和维护项目管理标准 .方法和程序； c、制订具体的年度项目计划； 19 / 44 d、依照项目管理相关制度，管理项目； e、对项目的进展进行适时的跟踪； f、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； g、组织项目阶段性评审； g、保存项目过程中的相关文件和数据； h、为优化项目管理提出建议 ,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为 企业提供项目管理的其他支持； 4、项目负责人： 项目负责人的产生：项目负责人由项目管理组认命。 项目负责人的任职资格： 原则上项目负责人必须具备工程师一级以上或部门负责人条件之一资格； 20 / 44 在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景； 具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标 ,能对项目的规 划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考； 充分的协调能力，充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力； 项目负责人的职责： 保证项目完成的目标与制定的目标一致； 合理的分配项目的资源，协调公司内部的资源； 与公司的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行； 对项目的成功富有 主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果； 21 / 44 协调过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行并形成良好的项目团队合作的模式； 5、项目小组 项目组成员由项目负责人挑选，也可由部门负责人推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交企管部备案； 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，其成员可由项目负责人根据项目 的实际情况增加； 一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中需听从项目负责人安排； 项目负责人可根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案须报企管部备案； 项目负责人可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理小组同意后由企管部组织培训工作； 22 / 44 6、立项原则： 项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物； 项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。； 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品； 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革； 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法、新工艺设备等； 项目必须解决公司现有产品中质量、效率、成本等方面的问题； 7、管理实施过程： 项目启动： 23 / 44 项目的发布：生产保障与服务部可根据车间实际生产情况确定相关项目，定期进行发布，各部门结合自身情况承接相应项目进行推动； 项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应填写项目申请表并提交生产保障与服务部预审。 对于没有通过预审的项目，需书面注明理由通知立项部门并退回项目申请表； 项目的立项：项目通过预审后根据需求部门提出的项目立项资料，项目管理组进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目负责人，并纳入年度工作计划； 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经项目管理组成员提出的 紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程； 项目立项后输出的文件： a、项目章程 b、项目负责人的认命和项目组的组成 c、项目约束条件及其假设 24 / 44 项目 负责人组织项组内部第一次会议，明确负责人及成员的主要职责。项目的目标和意义。并组织召开项目的正式启动会议； 项目计划： 项目批准立项后，一周内项目组必须向项目管理组提交正式的项 目计划初稿。在项目计划的编制过程中以工作结构分解表为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划；辅助计划； 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。； 项目计划编制后必须经项目管理组评审通过，方能执行； 项目计划确定后，计划归企管部备案以便以后的考核和跟踪； 项目组将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作； 25 / 44 项目实施： 项目组在项目实施过程中设立验收 /评审、预算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态； 各项目必须严格按项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目负责人需及时出具项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理组批准后实施，交企管部备案； 项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理制度执行； 项目控制： 项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目 质量的控制； 项目在实施过程中由生产保障与服务部对项目的全程进行26 / 44 监控，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核； 项目负责人将根据项目的执行情况定期向项目管理组提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目负责人将提交详细的项目阶段性报告提交管理 组进行评估； 对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目负责人需提交详细的申请报告，提交项目管理组审批； 项目负责人对员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等矛盾，应该自行确定预防措施、和纠正措施。影响到基线的，必须上报主管领导或部门负责人。没有影响到基线的，但认为 自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求主管领导或部门负责人的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目负责人的责任； 项目终止： 27 / 44 当项目出现下面几种情况之一时，经负责人提出，项目管理组审核后就将会被终止。也可由生产保障与服务部根据对项目的监控过程，向管理组提出终止的申请，进行讨论。 a、项目的目标已经实现； b、项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能； c、项目被无限期延长； d、项目所需的资源被分配给其他的项目； e、项目的关键成员的变动； 项目的正常结束，项目小组应向项目管理组提交项目最终文件说明书： a、项目描述； b、项目计划和数据备件、设计文件项目教训报告； c、最终项目报告 、可交付成果、后续推广计划等； 28 / 44 d、状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等； 项目的考核与奖励： 项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行； 项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理组根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用； 项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理组； 8、其他： 本制度下发之日起执行 从去年以来，我完整地参与了 XXX 项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 29 / 44 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会 +月例会 +项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为 了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： 新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优30 / 44 化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求 往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 上线机制 由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如 BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并 向 BOSS 侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交31 / 44 上线跟踪分析报告。 沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达 成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 系统运营报告制度 项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到 底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不足之处 1、对项目 合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 32 / 44 由于公司 IT 系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设， 因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足 。主要体现在以下几个方面： 合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考 核规则中详细的描述清33 / 44 楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些 问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里； 这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。 3、建设方案设计及汇报能力不足 本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，34 / 44 前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。 4、需求 文档和设计文档的规范性 需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？ 5、 应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了 。 35 / 44 隆冬已至，正逢岁末年初。在全体员工高昂的工作热忱中，我们即将步入又一个 新的开始。在过去一年里，面对一个又一个的挑战，我们不断坚持以 “ 诚信、创新、永恒，精品、人品同在 ” 的企业经营理念为中心，认真分析自身，结合现场工作实际，在充分发挥自身优势的同时，又完善自己的不 足。作为山东华东建设工程有限公司工程部中的一名专业技术人员和管理人员。能为自己的专业而奋斗拼搏，我感到无比的自豪和喜悦，同时深深感谢公司给我这样一个机会，一个发展空间！ 蓦然回首，来到华东这个大家庭工作已经两年多，自 2016年参加工作以来，一直遵守企业及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，圆满的完成了各项任务，维护了集体荣誉，在思想上积极要求进步，积极响应企业的号召，在工作上积极努 力，任劳任怨，认真学习相关的专业知识与技能，不断充实和完善自己。 回顾过去几年的工作，每一年都是忙碌而又充实的，工作了才知道，在学校课本上所学的都是理论性的知识，现在工作中一点一滴积累起来的实践经验，才是我一生享受不尽的宝藏，在参加工作这段时间里，有困难也有收获，原来认真工作的结果是不仅完成了个人职责，也加强了自身的能力，毫无疑问，我是幸运的。 36 / 44 2016 年是我们公司开发项目众多的一年，也是公司成 功崛起的一年，更是我们工程部辉煌的一年。作为一名施工管理人员，在工程部领导下， 针对今年的工作，我做了如下总结 一、 工程施工安全控制 自 2016 年开工以来，在各方的大力支持下，项目部坚持 “ 安全第一，预防为主，综合治理 ” 的方针，根据有关部门、公司和甲方项目部的安全管理目标，制定了项目 部安全生产的管理目标。围绕 “ 安全发展、预防为主、以人为本 ” 原则，深化隐患治理，强化基础管理，明确和落实安全责任制；强化安全教育培训工作，提高全员安全意识，克服麻痹思想，侥幸心理和厌战情绪，确保安全生产投入，建立安全生产长效机制，确保安全文明施工。 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： 管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生 产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物37 / 44 环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是 “ 安全第一、预防为主 ” 。 坚持 “ 四全 ” 动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安 全与健康。 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。 技术管理方面质量的控制 二、 工程质量控制 坚持 “ 百年大计、质量第一 ” 做好事前、事中、事后三环节38 / 44 工作，抓好质量控制。 事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 事前质量控制的内容： 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。 4、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制 39 / 44 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是： 1、工序交接有检查。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 4、图纸会审有记录。 5、设计变更有手续。 6、质量处理有复查。 7、质量文件有档案。 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 2、 准备验收文件。 3、 组织自检和初步验收。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工 人员的主要控制。 40 / 44 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制 度，确保机械设备处于最佳使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤 其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。 施工质量控制的原则： 1、 坚持 “ 质量每一，用户至上 ” 。 41 / 44 2、 以人为核心。 3、 以预防为主。 4、 坚持 “ 质量标准，严格检查，一切用数据说话 ” 。 5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。 在这个施工现场管理中，我始终站好自己的岗位，严格要求自己，督促现场项目管理人员的工作情况，努力控制好工程质量、安全、进度。发现问题及时处理，若有重大问题，及时向工程部领导汇报，以便更好的、及时的处理问题，使工程顺利的进行。同时，我做到严格要求自己，主要从以下几点做起： 一、政治思想 随时关注着企业的发展，坚