华为工作计划表

1 / 19 华为工作计划表 计划手册 计调业务管理部 前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93 年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大 IT 支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来 华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部 6 个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、 MRPII 原理等基础知识以及公司级变革项目 ISC 的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论2 / 19 到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的 编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员3 / 19 在指导下按照手册做就能做到 八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。 目 录 第一篇 计划基础知识 第一章 生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理 第二节 常用计划方法 第三节 销售与运作计划 第四节 JIT 思想 第五节 TOC 理论 第六节 MRPII、 JIT 和 TOC 的比较 第七节 供应链管理 第三章 BOM 基础知识第一节 结构树 第二节 项目的分类 第三节 项目模板基础知识 第四节 BOM 清单基础知识 第五节 ECO 基础知识 第四章 华为生产计划业务概述 第一节 华为公司物料流向 一、 华为公司正向物流 二、 华为公司逆向物流 第二节 计划体系组织结构 第三节 华为公司生产计划业务框架 一、 华为公司生产计划计划框架 二、 华为公司生产计划主 业务 三、 华为公司生产计划其它相关业务 第四节 ISC 与计划调度4 / 19 流程改进 第五节 华为公司 ORACLE 系统模块结构图 第二篇 计划制定 第一章 计划参数和计划环境的维护 第一节 计划属性 第二节 常用计划属性及计划百分比的维护 第二章需求管理 第一节 需求管理概述 第二节 需求计划评审 第三章制定 MRP 计划 第一节 MRP 计划流程 第二节 制定主需求计划 第三节 制定主生产计划 第四节 制定物料需求计划 第四章 制定库存计 划 第一节 最小最大值方法 第二节电缆的计划方法 第三节终端配套项目采购计划 第五章 其它专项计划业务介绍 第一节 关键器件储备需求计划 第二节 长单计划 第三节 ECO 计划审核和跟踪 第四节 停产器件处理 第六章 研发物流计划简介 第一节 研发物流计划的特点 第二节 研发物流管理业务及流程 第三节 例外管理 第三篇 计划分析与物控统计 第一章供应能力分析 第二章库存分析 第一节 库存分析方法 第二节 死料、低周转物料的分析与处理 第三节 库存控 制的主要方法与应用 第三章 统计工具、方法与应用 第一节 常用统计工具与方法介绍 第二节 主要统计业5 / 19 务介绍 第四章 物控基本业务介绍 第一节 存货出库控制 第二节 来料质量控制 第三节 缺料解决方法 第四节 加工策略与发货策略调整 第五节 日清日结 计划手册附文 1： TOM 模型 附录：计划名词术语 华为技术有限公司 计划工作手册 文件编号： Q-OP-MD-016 1. 目的：对整个计划工作进行文件规 范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率 ,方便新员 工培训。 2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。 3. 职责 物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。 4. 程序 客户 CO 客服部收到 CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。新加坡项目新加坡负 责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工6 / 19 作日完成。 PO -MO 计 划工程师在 CO 入四班后根据 CO 的数量、交期、定额产能、一个工作日内在 SZMIS 系统完成 MPS 的编排工作 ,具体编排和操作见 SZMIS 操作手册。 计划工程师在 MPS 排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划 缺件报告 执行 产品系 列 ? 根据缺料报告结果，同时结合四班 SDAL 模块界面分析，在 PR 系统中提交 PR, 注意： PR 中字段蓝 色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。 PR 提交操作参见程序 PR 系统概念规划与操作手册。 计划文员于当天 Import PR 进四班并打印 PO。 计划工程师于第二天确认 PO 是否有 Import 进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。 计划主管及经理一个工作日内完成 PO 审批、签字。 总经理于计划经理签字次日完成 PO 审批、签字。 计划文员传真 PO 给供应商，并确认回传。 供应商 3 天未回传，计划工程师打电话跟踪供应商回传。 计划工程师根据生产计划跟料，包括进料后 IQC 检7 / 19 验及材料确认，如果有 MRB 材料，则需召集相 关项目成员给处理意见。 料齐且经检验 OK 后于开工前一天通知仓库发料并将材料上线。 如果属于 SMT 计划，计划工程师需要通知 SMT 计划文员排小时计划， ME 部程序组排完 Z 位后方 可通知仓库发料。 如果生产前 2 天材料未到位或其他原因导致无法生产，计划工程师应起草生产计划更改单，高级 计划主任或计划主管审核签字后在 STSZMIS 系统中更改。重新调整生产计划。 排产规定：在 PA 的 MPS 计划中对于有 SMT 生产过程的订单，必须将尾数 排后 2-3 天，也就是说 不能不排后 2-3 天，也不能排后超过 3 天；在 PA 的MPS计划中对于无 SMT生产过程的订单，不起草： _ 审核批准： _ 版本 : 能留尾数向后排；对于有 PA 后有 FA 的订单， FA 至少要在 PA 后一天，有特殊流程的可留尾数排后 2-3 天；尾数数量：批量为 100PCS 以上的留 5PCS，批量为 100PCS 以内的留 2PCS。 生产计划执行后，计划工程师须跟踪生产计划，作好生产定单跟踪 8 / 19 生产完工，生产线余料回库； MO 关单后，计划工程师应审核 MO 核销，如核销异常，应及时查找 原因，属生产报废，应确认生产线是否已交核销报告并罚款，见 MO 关单及核销程序。 出货计划需要在出货前一天的 10： 00AM 前完成上载，如果是出货前 1 天 10： 00AM 后更改，需计 划工程师起草出货计划更改单，高级计划主任或计划主管签字后方能在 STSZMIS 系统中更改。 出货前要把清单给到进出货制作 PACKINGLIST。 按客户要求出货，要特别注意出货方式和出货地。 PO MO 每月 25 号前，与客户联系，提供下月及未来定单预测信息。 客服部项目负责人根据客户提供预测下发内部的Forecast，并由定单管理员录入系统，有自购料 的项目系统将导出自购料 PR需求，计划工程师买料。具体 PR 的 操 作 ， 见 PR 系 统 概 念 规 划 和 操 作 手 册-MRP-MFG-011 程序，提取 PR 的操作时限：每天 15： 00截止。 项目计划主任根据客户预测，作产能资源分析，并对资源需求作出建议和报告：内容包括产品流中 所有关键工序设备。 9 / 19 计划工程师于每周四上午 12:00 前在 MPS 主计划中将其所负责产品下一周的生产计划确认好。 计划主管根据各计划工程师编排的初步计划进行线别及生产的整体协调，并于每周五下午召开下周 生产计划会议。 客户给出的具体定单信息，以邮件方式投递给我司相应计划接口人， 客户各材料库房将物料分发到外协点料室，由进出货派外驻点料员根据物料清单在点料室清点物料，外驻 IQC检验物料品质。 进出货派车去客户处拉料回公司，数据中心负责根据货单单据录入 MRP 系统 ，仓库将料分类上架， 并作好帐务记录。 计划工程师根据接到日定单信息，在 MPS中生成 MO，由 仓库打印配发单及相对应的产品条码信息等。 客服部负责录 CO 到四班系统。 根据来料确认定单齐套情况后，计划工程师进行日计划排产。要求每天下午 16： 30 之前更新好第 二天以后的计划。超此时间段的，要书写计划更改单，注明原因给计划主任审核，给生产、配料中心、仓10 / 19 库等环节签字确认并执行更改。 起草： _ 审核批 准： _ 版本 : 仓库、配料中心按计划进行 SMT 和 PA 分料、接料、上料。 清点与转接物料过程中，发现有与配发单不符的，由仓库提出来给到相应工程师；如果有 物料短缺的，仓库第一时间提供“材料短缺单”给到计划工程师，计划工程师要明确回复补料时间，并跟踪到最后补料为止。 生产计划正常排产后，计划工程师要监督产线的投入、产出及定单执行情况，并及 时协调处理生产中的异常反馈问题。 按客户要求交期在 SZMIS 中合理排出货计划，并督查生产完成情况，对达成率作考核。具体考核详见生产计划控制程序。 在 PA 生产计划完工日期后的 5 天之内，计划工程师要跟踪生产主任关闭定单， 详见 MRP-MFG-007定单关闭与核销。 对于生产有报废等尾数节余，产线提出申请生产主任级以上审核后，由计划统一向客户发出超损申 请单，并追踪物料补回，生产线根据要求完成尾数清理。 11 / 19 关闭、核销内部的 MO 及对应的客户 CO。 急单上线跟踪要求 计划工程师 根据材料在线、缺料、进货及客户出货要求情况，提出材料特急申请，经计 划主任确认后有效。 计划工程师填写急单申请时，必须注明材料编码、类别、所用产品、急用数量、大概到货时间 ，以及该料所在 PACKINGLIST 中的箱号；该急单一式五联，各相关部门依其提前安排人员准备。 货到进出货后，进出货第一时间通知各部相关人员并立刻组织人卸货；进出货在卸货时必须首先 寻找急单上所写的急料所在箱。 仓管员在进出货卸货时必须在场，保证材料找出后 第一时间拉到生产线；若材料体积较大或者数 量少于急用数量，但卸货一时又找不到的情况下，仓管员必须分两次或多次把急料补给生产线； IQC 检查员必须带齐所有相关资料同仓管员一起上线检查；若材料被分开两个部分 ,IQC 可一部分在 IQC 上线检验要求和检验过程均应按正常作业规定进行，检验记录上应对当时检验状况、条件做出 专门说明，以便追溯；仓库按正常程序完成各类单据及手续。 12 / 19 IQC 检查通过后， IPQC 必须第一时间再确认材料无误后，材料安排上线，生产主任 马上安排开始生 产。 IQC 或 IPQC 若查出特急材料有问题， IQC 工程师应立即召集 PIE、计划工程师开 MRB 会议；如果该 料可以放宽使用的，则由 IQC 主任、计划工程师、PIE、生产主任安排进一步生产注意事项；如果该料被最终判退，则禁止使用，立即标识隔离并及时送回 RTV 库；由计划工程师调整安排其他计划。 计划工程师必须跟踪整个物料处理过程，并督促各环节相关人员的工作进度，确保整个处理进度达 到生产要求，及时发现和协调解决有关事宜。 新产品生产时，计划工程师应通知相应 PIE 工程师，工程师必须在线紧跟和及时处理材料品质、 工艺测试等问题，保证生产顺利进行。 进货员、仓管员必要时可在生产线跟材料员一起交接数量。线先查 ，一部分在进出货后查。 起草： _ 审核批准： _ 版本 : 计划员巡线要求 线头标识牌是否和生产计划有误。 插机线不良元件盒中材料导致原因。 过波峰焊后是否有严重不良。 13 / 19 影响整体速度的瓶径工位。 总是损耗严重的元件工位在哪里。 维修进度情况是否影响关单，维修区是否堆积和浪费现象。 是否实际产出和计划相差悬殊。 MRB&RTV 材料处理情况。 计划工程师工作注意事项 防止公用材料的短缺。 准确控制生产量、进货量，防止多或少生产，多或少进货。 定期检查材料库存与生产情况，随时掌握用料情况，防止材料丢失、变质，多用，配量不对等造成 短缺。 注意材料订单执行情况，防止供应材料不 及时。 注意传真的连续性，准确性和时间性。 数据处理要仔细、全面、准确，防止随意更改。 注意生产计划的严密性，防止随意更改。 注意保留原始凭据，以便查证。 拖拉、粗心、零乱、沉默最要不得。 妥善保存电脑数据文件。 及时准确的完成 MRPII 系统相关的输入工作。 对存在的问题要求及时提出，必要时要升级请示处14 / 19 理。 处理好供应商、客户和内部相关部门的关系。 计划工程师素质要求 准确的数据观念。 紧迫的时间观念。 严密的工作态度。 灵活的协调能力。 完整的表达能力。 友好的合作态度。 高度的责任感。 沉稳的大将风度。 计划工作的八荣八耻观 以满足客户为荣，以无法交付为耻 以统筹全局为荣，以考虑不周为耻 以迅速及时为荣，以被动拖拉为耻 以计划严谨为荣，以随意变更为耻 起草： _ 审核批 准： _ 版本 : 以调度合理为荣，以安排不当为耻 以沟通自如为荣，以无法协调为耻 以尽职尽责为荣，以工作推逶为耻 以知识全面为荣，以不求上进为耻 来料加工流程图： 15 / 19 计划手册 企业管理资料： http:/course/ 计调业务管理部 前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93 年起一直在摸索 和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大 IT 支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制 定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部 6 个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、 MRPII 原理等基础知识以及公司级变革项目 ISC 的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论16 / 19 到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体 会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程 哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员17 / 19 在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不 妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。 目 录 第一篇 计划基础知识 第一章 生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理 第二节 常用计划方法 第三节 销售与运作计划 第四节 JIT 思想 第五节 TOC 理论 第六节 MRPII、 JI