硕士论文-供应商选择及关系管理.pdf

南京理工大学 硕士学位论文 供应商选择及关系管理 姓名：黄芳 申请学位级别：硕士 专业：管理科学与工程（高校教师） 指导教师：马义中 20080601 摘要 供应商选择及关系管理 摘要 供应商的选择机制是多样化的，企业的选择标准要形成一个全面的供应商综合评价 指标体系，才能对供应商做出全面、具体、客观的评价。根据企业的长期发展战略和核 心竞争力，选择适应本企业或本行业的理论和方法，制定相应的实施步骤和实施规则。 本文介绍了供应商分类矩阵，根据不同行业对供应商的要求，选择合适的供应商， 并建立供应商评价体系，真正能做到全面、具体、客观、科学地评价供应商。以汽车行 业为例，建立供应商评价体系，并用T O P S I S 法综合评估确定最终供应商。在供应商关 系管理方面，战略合作伙伴关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购 管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立战略合作伙伴 关系以及维护和保持战略合作伙伴关系上。同时还要根据制造型企业的物资分类以及制 造商与供应商的供需对比建立相应的供应商关系。通过对丰田供应商关系管理经验的分 析，结合供应链管理的思想，创作了本论文。 关键词：供应商，选择，评价，关系，管理 A b s t r a c t 供麻商选择及关系管理 A b s t r a c t W h e nt h ec o m p a n i e ss e l e c ts u p p l i e r s ，t h e ys h o u l ds t u d ym a n ys y s t e mf a c t o r s O n l y w h e nt h ec o m p a n i e sh a v ea no v e r a l la n dc o m p r e h e n s i v es u p p l i e re s t i m a t i n gs e l e c t i o ns y s t e m ， t h e yC a nj u d g et h es u p p l i e r si na no v e r a l l ，p r o p e ra n di m p e r s o n a lw a y A c c o r d i n gt ot h e l o n g t e r md e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dc o r ec o m p e t i t i o np r i o r i t y ，t h ec o m p a n i e ss h o u l ds e l e c t t h e i ro w np r a c t i c a lt h e o r ya n dm e t h o d ，a n de s t a b l i s ht h ec o r r e s p o n d i n gw o r k i n gp r o c e d u r e a n dw o r k i n gr e g u l a t i o n T h i sp a p e ri n t r o d u c e st h es u p p l i e rc l a s s i f i e dm a t r i x ，b a s e do nt h a t ，t h ec o m p a n i e sC a n s e l e c tt h ea p p r o p r i a t es u p p l i e r sa n de s t a b l i s ht h ec o r r e s p o n d i n gs u p p l i e re s t i m a t i n gs y s t e m O n l yi nt h i sw a y ，t h ec o m p a n i e sc a ne v a l u a t et h es u p p l i e r si nac o m p l e t e ，p r o p e ra n d i m p e r s o n a lw a y I nt h em a n a g e m e n to fs u p p l y c h a i nr e l a t i o n s h i p ，t h ec o o p e r a t i o nm o d e lo f t h es u p p l y 。c h a i ni st h es t r a t e g i cc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p T h eS a l T l es t r a t e g yw h i c hi s a p p l i e d t ot h em a n a g e m e n to fs u p p l y c h a i no u g h tt ob eu s e di nt h es u p p l i e rm a n a g e m e n t T h e m a n a g e m e n to fs u p p l i e r ss h o u l dc o n c e n t r a t e O nh o wt os e tu pa n dk e e pt h es t r a t e g i cc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pw i t ht h es u p p l i e r s A t t h es a m e t i m e ，a c c o r d i n g t ot h em a t e r i a lc l a s s i f i c a t i o no ft h e e n t e r p r i s e sa n dt h e c o r r e s p o n d i n gr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ep r o d u c e r sa n ds u p p l i e r so w i n gt ot h er e l a t i o n s h i po f s u p p l ya n dn e e d ，Ic r e a t et h i sp a p e r a n dp u tt h et h e o r yi n t op r a c t i c e ，t h r o u g hc o m b i n i n gt h e t h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n da n a l y z i n gs o m ee x a m p l e se s p e c i a l l yt h em o d e lo ft h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n te x p e r i e n c eo f t h ec o m p a n yo fT O Y O T A K e yw o r d s ：s u p p l i e r ，s e l e c t i o n ，e v a l u a t i o n ，r e l a t i o n s h i p ，m a n a g e m e n t I I 声明尸I 刃 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名： 燕芳 砂D 罗年6 月j7 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 童努 8 年毛A 仪1 日 硕十论文供应商选择及关系管理 l 绪论 在2 0 世纪9 0 年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求 呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已经不适合市场发展的需 要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的 产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。 供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。本章首 先简要说明供应链管理为什么是目前企业的一种有效的管理模式，然后阐述供应商的选 择与管理的重要性。 1 1 研究的背景及意义 鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，首先是在美国的一些企业、然后国际上 很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化 思想的兴起，即利用企业 外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托 或外包给合作伙伴企业拉1 。“横向一体化 形成了一条从供应商到制造商再到分销商、 零售商的贯穿了所有企业的“链 。由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系， 当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。供应链的概念是从扩大的生产 ( E x t e n d e dP r o d u c t i o n ) 概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬 如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分 而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶 段。因此，供应链就是通过计划( P l a n ) 、获得( O b t a i n ) 、存储( S t o r e ) 、分销( D i s t r i b u t e ) 、 服务( S e r v e ) 等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接( I n t e r f a c e ) ， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。这条链上的所有节点企业必须达到同步、协调运 行，才有可能使链上的所有企业都受益。所以有人预言，2 l 世纪的市场竞争将不是企业 和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，这一观点已经取得学术界和企业 界的广泛共识。 目前，供应链管理已经被认为是面向客户并组织、集成和优化物流的有效方法。进 入9 0 年代以来，随着市场竞争的全球化、激烈化、产品的生命周期越来越短。为了适 应瞬息多变的市场需求，企业越来越强调自身的核心能力，对非核心生产资源则通过供 应商获取。作为供应链中的企业，供应商的选择直接关系到核心企业的采购成本。而采 购成本在企业中成本中占有相当大的比重。如：在美国，以高新技术为主体的大型制造 服务公司的产品和服务的供给成本竟高达8 0 ，而大型汽车生产商的零配件采购成本与 企业销售总额的比率也高达5 0 。因此，作为供应链构成的基本活动之一，供应商的选 l 绪论硕一l 论文 择影响着整个供应链的性能。供应商选择方案是否正确直接关系到企业的生存与发展， 因此对供应商选择方法的研究，具有重要的理论意义与实际意义。 供应链管理是一种新的管理策略阳1 ，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效 率，注重企业之间的合作。其中，制造商和供应商之间的合作是整个供应链管理的思想 精髓。 尽管企业之间的合作已经十分盛行，理论界对这一现象也进行了一些研究，但是， 真正针对供应链中企业之间的合作行为进行研究的文献并不多见。同时，我国制造业企 业的管理与运作受“大而全”、“小而全思想的影响非常严重，“万事不求人 的传 统思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理思想相差甚远。制 造商和供应商之间基本上是一种传统的买卖关系，主要从短期利益出发，相互间没有建 立起长期的信任与合作。随着我国加入W T O ，国内企业将面临更加激烈的竞争环境， 研究制造商和供应商的合作关系，倡导和建立这种关系，对于我国企业培育自身的竞争 优势、彻底打破“大而全”、“小而全 、迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和 竞争能力都有十分重要的理论与现实意义。本文正是在这样背景下形成的。 1 2 供应商选择及关系管理理论综述 供应商在供应链中担负重要角色。供应商选择方法是否科学与得当，直接关系到企 业的生存与发展。供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今 天对制造企业影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面 都影响着制造企业的成功与否。 供应商的选择机制是多样化的，企业的决策者应用选择机制时要因地制宜，对企业 所处的内外环境进行详细的分析，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，选择适应本 企业或本行业的理论和方法，制定相应的实施步骤和实施规则。 供应商选择的方法很多，主要分为三大类：第一类为定性的分析选择方法；第二类 为定量的选择方法；第三类为定性与定量相结合的分析评价方法。 定性方法主要是根据以往的经验，凭借以前的关系来选择供应商。为了实现供应商 选择的客观化和科学化，应研究供应商选择的定量方法和定性与定量相结合的方法。 在供应商选择中的几种常用的方法： ( 1 ) 评价与选择供应商的定性方法 直观判断法 直观判断法属于定性选择方法，主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析 判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。其主要是倾听和采纳有经验的采购人员意 见，或者直接由采购人员凭经验做出判断，常用于选择企业非主要原材料的供应商。 招标法 2 硕上论文 供应商选择及关系管理 由企业提出招标条件，各投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条 件的供应商签订合同或协议。 协商选择法 由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，跟他们分别进行协商，再确定适当 的供应商。 ( 2 ) 评价与选择供应商的定量方法 线性权重法 这是目前定量选择供应商最常用的方法n 1 。其基本的原理是给每个指标分配一个权 重。每个供应商的定量评价结果是该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的总 和。 采购成本法 对质量和交货期都能够满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分 析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。应针对各个不同 供应商的采购成本进行计算分析，从中选择采购成本较低的供应商。 A B C 成本法 A B C 成本法( A c t i v i t y B a s e dC o s t i n g ) ，即作业成本法，是以作业( a c t i v i t y ) 为 核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后 选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象( 产品或服务) 的一种成本计算方 法。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和， 是实际耗用企业资源成本的终结。 A B C 成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。A B C 成本法把 直接成本和间接成本( 包括期间费用) 作为产品( 服务) 消耗作业的成本同等地对待，拓宽 了成本的计算范围，使计算出来的产品( 服务) 成本更准确真实。它通过计算供应商的总 成本来进行选择婶1 。 数据包络分析法( D E A ) 数据包络分析法陋1 是一种在相对效率评价概念的基础上建立起来的新的系统分析方 法，适用于具有多输入多输出同类单位( 例如供应商) 的有效性评价。1 9 7 8 年，美国运筹 学家C h a m e s 等人正式提出了数据包络分析法D E A ，这种方法很快在8 0 年代流行起来。 1 9 8 0 年S c h i n n a r 提出利用只有投入指标的数据包络分析模型来解决供应商的选择问题。 他将供应商输出指标转变为越小越好的表示方式，与生产过程中投入品的特点一致。因 此，利用只有投入指标的D E A 模型来解决评价问题是比较合适的。1 9 9 6 1 9 9 8 年W e b e r 在S c h i n n a r 模型的基础上进行的分析研究，他使用了三个越小越好的评价指标来构造只 有输入指标的D E A 模型，即价格、退货率与延迟交货率。 l 绪论 硕十论文 D E A 方法适用于多个企业进行比较的情况，但是当输入指标或输出指标内容存在 完全相关时，删去一个指标对评价结果没有影响；当部分或全体输出指标与部分或全体 输入指标之间存在完全相关时，将导致每一D M U 的有效系数为l ，这同样会导致评价的 失败。因此，采用D E A 对供应商企业中有输入输出的系统进行相对效率综合评价时， 必须注重指标体系的精炼、低相关，避免输入输出指标之间的完全相关，避免输入输出 指标内部高度相关。 因此企业对于供应商的选择，必须综合考虑候选供应商在各个方面的表现，不但要 审查供应商所提供产品的质量、价格、履约率和服务，还要了解供应商的技术条件、质 量保证体系、生产能力、计划管理和经营方针等方面的情况。在严格认证和选择的前提 下，选择少数供应商，和它们建立长期的战略伙伴关系【7 1 。 传统供应商关系与供应链中供应商关系比较 供应链管理中的供应商与购买商之间的合作关系有别于传统的采购管理中的供应 商关系，两者之间的区别见表1 2 1 表1 2 1 传统供应商关系与供应链供应商关系的比较 传统供应商关系供应链合作关系 相互交换的主体物料 物料、服务 供应商选择标准强调价格多标准并行考虑( 交货的质量和可靠性) 稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作 合同性质 笪一 开发合同( 长期) 供应批量小大 供应商数营大量 少( 少而精，可以长期紧密地合作) 供应商规模小大 供应商的定位当地国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享( 电子化连接、共享各种信息) 技术支持 提供 不提供 质量控制输入检查控制质量保证( 供应商对产品质鼍负全部责任) 选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商 传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，重点放在如何和供应商进行商品 交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞 争，从中选择价格最低的合作者采购方和供货方是临时的或者短期的合作关系，在这 种关系中，在合作中有竞争，从而会导致采购过程中产生不确定性。基于供应链环境下 的采购趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关 系；强调协同采购的理念，要求企业充分利用企业的外部资源管理，主要是供应链企业 4 硕十论文供应商选择及关系管理 间的资源：信息共有、共享，可以根据信息进行统筹规划，可以减少不必要的库存，减 少过程费用，降低整个供应链的成本。其优点是：简化采购计划及调配，可以形成经济 采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而 有利于控制质量，降低产品的成本。 1 3 研究方法 哈里森陋1 将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品， 并且将成品销售到用户的功能网链 ，同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立 战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。下面分两部分从供应商 选择和供应商关系管理分别来介绍其研究方法。 供应商的选择在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源 的数量( 短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源) ，相互 的连接变得更专有( 紧密合作的需要) ，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供 应商。这样可以把供应商分为两个层次：重要供应商和次要供应商。重要供应商是少数 的、与制造商关系密切的供应商，而次要供应商是相对多的、与制造商关系不很密切的 供应商。供应链合作关系的变化主要影响重要供应商，而对次要供应商的影响较小。 在继续深入分析的基础上，本文根据供应商在供应链中的增值作用和他的竞争实力 对供应商做了分类，分类矩阵如下图1 3 1 所示 增长率 图1 3 1 供应商分类矩阵 纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增 值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要 是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商 能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市 场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言， 1 绪论硕i 二论文 可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商( 有影响力 的或竞争性技术性的供应商) 。 要想选择最合格的供应商，对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科 学、全面的综合评价指标体系，本论文将在后面进行详细阐述，如何针对不同行业建立 一套适合本行业的评价体系。 本论文主要的研究方法是理论分析和案例分析相结合。 1 4 论文结构 本研究共分为6 章，各章的内容简要陈述如下： 第1 章绪论 介绍本研究的研究背景，所要达成的研究目的和意义，并将研究问题供应商选 择与供应商关系管理的文献综述研究加以回顾，最后列出研究方法与论文结构。 第2 章供应商的开发及选择的理论基础 首先介绍了供应商开发的概念和含义，接着介绍供应商开发的分类，阐述供应商开 发及选择的原则，最后分析了供应商开发及选择的研究发展现状。 第3 章供应商的开发及选择的流程构建 首先构建了供应商开发及选择的流程，根据不同行业对供应商的不同要求，针对不 同采购项目采用不同的供应商评选策略，并以上海通用汽车有限公司为例分析供应商的 开发及选择策略。 第4 章供应商关系管理的理论基础 由供应商关系管理定义，供应链下供应商管理特点，提出建立合作伙伴关系的必要 性。接着研究了合作伙伴关系需要具备的要素和类型，引出建立战略型供应商关系的必 要性。最后分析了战略型供应商关系的特点和建立的意义。 第5 章确定供应商关系的战略 首先构建战略型供应商关系的建立步骤，接着根据制造型企业的物资分类和制造商 与供应商的供需对比建立供应商关系管理的模式。接着提出了防止战略型供应商关系失 败的对策。“古为今用，洋为中用”。全球型跨国企业之所以能取得竞争优势，获取超 额利润，就在于它们先进的管理方式，来实现资源的最佳利用并发挥最大的规模效益。 所以，我们通过对丰田供应商关系管理实例加以分析，展现了跨国企业先进的管理方法， 值得国内企业参考。 第6 章论文总结及展望 通过分析与论证发现供应商在选择过程中，不能单纯以质量和价格作为考察对象， 而应该是一个全面的综合考察关系。供应商的关系管理过程中则应集中在如何和供应商 建立战略型关系。 6 硕十论文供应商选择及关系管理 1 5 创新点 以往关于供应商关系管理的研究虽然从供应商选择到合作关系的建立再到合作关 系的绩效评估都有所建树，但是大多是很笼统地介绍供应商的选择方法，从未对具体某 一行业的供应商选择进行系统的研究。本论文在前人研究的基础上以汽车行业为例，提 出供应商选择的整体运作流程及供应商关系管理的策略，主要有如下创新点： ( 1 ) 分析和总结现有的研究成果，设计出较为完善的供应商选择流程，完善了原有 的供应商选择流程，使其更具完善性。 ( 2 ) 基于前人的研究成果，结合现代供应链运作的特点，运用T O P S I S 方法，针对 汽车行业供应商的特点，建立汽车行业供应商综合评价模型，完善了供应商评价的指标 体系，使其更具科学性。 ( 3 ) 基于前人的研究成果，将合作伙伴关系的类型进行细分。提出战略伙伴供应商 关系的建立步骤并根据制造型企业的物资分类以及制造商与供应商的供需对比建立供 应商关系管理的模型，提出了防止战略型供应商关系失败的对策。 7 2 供应商开发及选择的理论基础硕十论文 2 供应商开发及选择的理论基础 2 1 供应商开发的概念和分类 2 1 1 供应商开发的概念 所谓供应商开发，是指运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供 应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细系统的考察、分析、商 务谈判、评估和审定，从而发掘和获得供应商伙伴的过程。 供应商开发是一个复杂而全卣的过程。它包含以下两个方面的含义： ( 1 ) 新的潜在供应商的开发 这是由潜在供应商转变为正式供应商的过程。本论文中“供应商开发”指的就是这 一方面的含义。 ( 2 ) 现有供应商的关系开发 供需双方都希望合作开始后，彼此关系越来越好，但好的关系不会自发生成，需要双 方尽心培育。企业对现有供应商关系的一系列维系、促进活动就是供应商的关系开发。 供应商开发的理念层面在于：开发的是优秀的供应商伙伴，而不是纯粹的买卖交易 关系的供应商，也不是没有以客户为中心的价值取向的供应商。开发的技术层面在于： 要有科学的评判准则、合理的开发流程、恰当的技术手段。两者的结合完成供应商开发 及选择过程，从而发掘和获得优秀的供应商合作伙伴。要对供应链环境下的供应商做出 系统全面的评价，就必须构架一套完整、科学、合理的供应商评价指标体系。 供应商开发关系到供应链上端的稳定性，包括数量的稳定性和关系的稳定性。稳定 的供应商队伍，可以保证企业生产经营用品的供应稳定的供应商关系，可以为企业降低 成本和增加竞争能力。 2 1 2 供应商开发的分类 依据不同的分类标准，供应商开发有不同的分类。 ( 1 ) 按产品分类，可分为原产品供应商的开发和替代品供应商的开发 ( 2 ) 按对象分类，可分为供应商的价格开发、供应商的质量开发和供应商的服务开 发。 ( 3 ) 按供应商开发按性质分类，分为供应商的数量开发和供应商的关系开发两大 类。 硕士论文供应商选择及关系管理 2 2 供应商开发及选择的原则 ( 1 ) 系统全面性原则：建立和使用全面的评价体系。 ( 2 ) 简明科学性原则：供应商评价和选择的步骤、选择的过程做到透明化、制度化 和科学化。 ( 3 ) 及时更新原则：应当通过学习和吸取其他方法的长处，不断地更新修正评价体 系。 ( 4 ) 可操作性原则：不同种类材料的供应商应根据其自身的特点采取相对应的评价 指标、评价方法，保持一定的灵活性。 ( 5 ) 供应源数量控制原则：相同种类材料的供应商数量应当保持约2 家 - 3 家，同时 要有主次供应商的分别。 ( 6 ) 供应链战略原则：与主要的供应商发展供应链战略合作关系，使得企业与供应 商之间形成相互信任、互惠互利、风险分担、协同工作的关系，由传统的敌对竞争转变 成为长期协作，最终达到共同发展、共同盈利。 2 3 供应商开发及选择的研究发展现状 对供应商选择的研究成果比较丰富。早在1 9 6 6 年，D i c k s o n 旧1 就通过对采购经理和 采购代理的调查分析，整理出了2 3 条有优先序的供应商选择标准。他在调查了美国采 购管理联盟的2 7 3 位典型代理商和管理人员后，系统地提出了供应商选择的2 3 项绩效 评价准则。D i c k s o n 认为，质量是影响供应商选择的一个“极端重要 的因素；交货、 历史绩效等7 个因素则“相当重要”；“一般重要包括遵循报价程序、沟通系统等1 4 个因素：最后一个因素“往来安排 则归入“稍微重要”之列。在D i c k s o n 的论文发表 以后，世界制造业的制造方式发生了巨大的变化。1 9 9 1 年，W e b e r 总结了对供应商选择 准则研究进展。在大量的实证研究中，总结出，价格、质量、交货期这三个准则是供应 商选择中最重视的因素。D i c k s o n 的供应商选择准则如表2 3 1 所示 表2 3 1D i c k s o n 的供应商选择准则 排序准则均值评价文献数 l 质量 3 5 lE I4 0 2交货3 4 2C I 4 4 3 历史效益3 OC I 7 4 保证 2 8 4C I0 5 生产设施能力 2 7 8C I2 3 6 价格 2 7 6C I6 1 7 技术能力 2 5 5C I1 5 9 2 供应商开发及选择的理论基础硕I j 论文 表2 3 1 ( 续) 排序准则 均值 评价 文献数 8 财务状况 2 5 lA I7 9 遵循报价程序 2 4 9A I2 1 0 沟通系统 2 4 3A I2 1 1 美誉度2 4 1A I8 1 2 业务预期 2 2 6 A I1 1 3 管理与组织 2 2 2A I 1 0 1 4 操作控制 2 2 lA I 3 1 5 维修服务 2 1 9A I 7 1 6 态度 2 1 2A I 6 1 7形象2 0 5A I2 1 8包装能力2 0 1A I3 1 9 劳工关系记录 2 0 0A I 2 2 0 地理位置 1 8 7A I 1 6 2 l 以往业务量 1 6 0A Il 2 2 培训 1 5 4A I2 2 3往来安排O 6 lS I2 注： a J ：E l = 极端重要；C 1 = 相当重要；A l = 一股重要；S I = 稍微重要。 b ：W e b e r ，C u r r e n t & B e n t o n 综述的7 4 篇文献所提及的准则 H a t h e r a l l 们对制药业的调查结果显示，有8 项准则经常用于选择评价供应商，按次 序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”： T a l l u r i 和B a k e r 提出了供应商伙伴选择的两阶段过程模型n ，考虑了伙伴选择过程中的 定量因素，但未涉及如信任，企业文化等大量存在的非定性因素。国内的陈荣秋2 1 等人 则提出了对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权 衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平而不应该仅仅依据价格进行评价；马 士华、林勇3 1 把供应商评价指标体系分为四大部分：质量体系、企业业绩、业务结构与 生产能力和企业环境；霍佳震1 根据供应商生产产品的特点将其所处供应链分为短期效 率型、短期反应型、长期效率型和长期反应型等四种供应链，并根据不同的供应链类型 确定评价体系的指标选择，同时通过绩效分析和过程分析相结合的方法建立了相应的供 应商评价模型；王双龙n5 1 等在系统总结供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系相关 研究的基础，重点探讨了物料类型和特性对选择供应商战略合作伙伴关系的决定性影 响，并据此提出了供应商战略伙伴关系选择的原则、方法和流程。 l O 硕：t = 论文供应商选择及关系管理 在国内，由华中理工大学管理学院C I M S S C M 课题组1 9 9 7 年的一次调查统计数据可 知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋 势一致；其次是价格，9 2 4 的企业考虑了这个标准；6 9 7 的企业考虑了交货提前期： 批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一n 刮。 从国内外供应商综合评价指标体系研究发展现状来看，在当前供应商选择的研究中 还存在很多不足之处，如缺乏合理科学的供应商评价体系，有的企业即使建立了一套指 标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标形同虚设；另外许 多评价指标不是根据本行业的具体情况来确定的，而是把别人的评价指标体系直接拿来 使用；还有的企业评价指标体系不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、 竞争的市场环境中进行供应商合作等。 3 供应商的开发及选择的流程构建硕I ：论文 3 供应商的开发及选择的流程构建 3 1 供应商开发及选择流程分析 供应商评价与选择的过程应该包括多个步骤，并且循环进行7 1 ，如下图3 1 1 所示。 图3 1 1 持续的供应两开发及选择流程 建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争 环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产 品需求是什么，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果己建立供应链合作关系， 则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要 性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。该过程从企业面对的 特定分类市场竞争状况分析开始，确定供应目标及优先级别，从而确定采购项目定位。 1 2 硕：J ：论文供应商选择及关系管理 步骤1 确定供应商评价标准 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企 业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。企业实施战略采购时应注重的评估标 准应包括两大类，第一类是运作层次上的标准，如供应商的采购价格、质量、交货情况 等，另外一类是目前大部分企业都忽略但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性 指标，如供应商的技术研发能力、质量管理体系、供应商的企业管理环境等。为使所选 取的指标能够全面、客观、真实的反映供应商的概况，在设立评价指标时应遵循以下原 则： ( 1 ) 系统性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企 业发展前景的各方面指标。 ( 2 ) 可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 ( 3 ) 可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点 以及实际情况，对指标灵活运用。 ( 4 ) 定性与定量相结合：定性指标与定量指标相结合才能描述候选供应商。任意偏重 某种指标将直接影响到最终的选择结果。 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择供应商 时存在较多问题：企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象 而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面， 目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和 批量等方面。 步骤2 建立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、 工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业 技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 步骤3 识别潜在的供应商 通过各种公开信息和公开渠道，包括供应商的主动问询和介绍、专业媒体广告、互 联网搜索等方式，得到供应商的联系方式，并将对供应商的选择意向传递出去，通过渠 道的方式接触潜在的供应商。 步骤4 供应商的初选 对供应商反馈信息的分析，可以评估其工艺能力、工艺的稳定性、资源的可靠性以 及其综合竞争能力等。初步调查收集的虽然都是基本的材料，但却是非常重要的。 当我们最初和供应商接触时，我想我们最关心的问题是供应商是否有能力完成我们 的产品，我想这是至关重要的，如果供应商没有能力完成我们的产品，那一切都没有必 要进行了。所以关于考察供应商能力方面的问题也是重要的。如果一个供应商没有英特 3 供应商的开发及选择的流程构建硕十论文 网，不会用E M A I L ，或者说没有固定的地址，这样的供应商会为以后的交流沟通带来极 大的麻烦，同时也说明该供应商的管理非常落后，一定要慎重考虑。 I S 0 9 0 0 0 和I S 0 1 4 0 0 0 的认证在初步调查中是非常重要的，现在有人认为I S O 认证 的含金量不高了，参考价值不大了。其实不尽然，在没有和供应商接触前，I S O 认证还 是可以帮我们决策的。同时，有企业可能有要求认证的，一定要让供应商出示。出于长 期合作的考虑，我们还应了解一些其它情况如公司的组织结构、管理人员的联系电话、 财务报表、客户情况、企业股份持有情况等。 表格的完成一般是通过供应商的介绍，网上信息和供应商的问卷调查的形式完成。 完成后，要对表中的内容进行分析。制造技术，质量体系是重点部分，要加以细致的审 查。这部分的考察结果要我们的产品需求相对应，如果我们产品所需的工艺顺序，设备 技术，及特殊工艺的认证，供应商都具备了，那么我们就可以说供应商有能力生产我们 的产品。质量体系我想应该是每个企业硬性规定的，企业不会接受一个没有通过I S O 认 证的供应商。整体状况和业务和财务状况相对于上述前两部分来说处于较为次要的地 位，但是如果从战略供应链的眼光考虑问题，这两部分是要慎重考察的，没有稳健的财 务制度，良好的组织结构，企业不会有很好的发展的。初步筛选供应商，剔除明显不适 合进一步合作的供应商后，得出供应商考察名录。 初步评审“踟的目的是确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商的评审 ( P S A ) ，是在选择一个新的潜在供应商之前必须进行的程序。在现场对供应商进行初 步评审前，先让供应商进行自我评估，以确定是否具备基本的质量体系，合格的技术能 力和良好的管理水平。 步骤5 供应商实地考察 安排对供应商的实地考察至关重要，也是评价供应商的关键所在。我遇到了好多供 应商在初步调查中，他们有精美的网页，装订漂亮的宣传图册，电话交谈中，他们也是 大谈他们如何好，却对关键问题回避，这足以给你留下非常好的影响。而等你到工厂去 看时，却完全是另外一回事。所以我们一定要去供应商的工厂进行仔细勘查。加工能力 上首先要看供应商的程序能力如：图纸的电子交换能力、新产品的引进能力，其次要看 供应商的硬件，有哪些设备? 设备有哪些加工能力? 加工精度怎样? 质量管理重点考察三 个方面：质量手册是质量管理的纲领性文件，是企业的宪法，质量手册的内容、更新速 度、领导的重视程度直接关系到企业的质量管理；纠偏措施和根源分析是质量不断提高 的关键，不怕出现质量问题，而是怕出现问题后没有改进，只有对发现问题的根源进行 分析，找出原因，采取切实可行的改正措施，才能不断提高企业的质量管理水平；统计 科学在质量管理中的运用是质量管理上的一次革命，它使质量管理的水平向零缺陷靠 近。 1 4 硕十论文供应商选择及关系管理 当然，我们还要对物流、财务状况、人力资源、诚信进行调查。我们要通过现场调 查对初步调查进行核实，证明初步调查中内容是准确无误的同时如上所说，通过更细致 质量和生产的调查，要证明供应商确实能生产我们所要的产品并且在质量上能得以保 证。 诚信、安全健康，是非常重要的n 引。首先是一般性问题是一些与法律相关的问题， 因为经济全球化要求我们在世界各地做生意，而不同的国家有不同的法律，当地的企业 必需遵守当地的法律，一般性问题很重要。其次是知识产权的问题，很多供应商不注意 知识产权的保护，把客户的知识产权有意或无意的公布于众，给客户带来了巨大的经济 损失。然后是安全与健康问题的调查，我们决不能容许供应商有任何危险隐患在内。如 果供应商能在质量上保证我们，且一般性问题、知识产权问题、安全与健康问题能有6 0 以上通过，我们可以进行下一步工作。但没有通过或供应商没有具备的地方我们一定要 让供应商整改。这时候，我们可以开始让供应商做报价，并签订保密协议，因为我们要 把图纸交给供应商。 步骤6 对合格供应商询价及报价分析 供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数 量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在 收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作 为记录，包括传真、电子邮件等。 后续工作时报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行 成本清单报价，列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商 的报价，对其合理性有初步了解。 步骤7 设定评价指标的权重( 权数) 权数的确定方法啪1 ： ( 1 ) 按权数的表现形式分为：绝对数权数和比重权数。 比重权数通常采用比重权数归一化权数。 ( 2 ) 按确定权数的方法分为：主观赋权法和客观赋权法。 主观赋权法主要有3 种： 德尔菲法( 专家法) 实际上各个专家可以根据自己的理解选择不同的方法 相邻指标比较法：先按重要性将全部评价指标排序，再将相邻指标的重要性进行 比较 层次分析法( A H P ) 互反式两两比较构权法。 客观赋权法主要从指标的统计性质来考虑，它是由客观数据决定。常见的客观赋权 的统计方法有：变异信息构权、相关信息构权、熵信息构权。 权数的特性拴： 3 供应商的开发及选择的流程构建 硕1 ：论文 ( 1 ) 重要性权数是一种重要性程度的量化值，指对合成值的影响程度大小。重 要性本身是个综合的概念，表现在多个方面，如可以是“价值判断取向上的重要性， 也可以是合成时“分辨能力( 信息含量) 高低”的重要性，或“可靠度大小”的重要性。 ( 2 ) 模糊性重要性本身就是个模糊的概念；习惯取点值。 ( 3 ) 人工性没有绝对的正确错误标准；只能尽可能选择相对科学合理的权数。 ( 4 ) 主观性受评权者主观意识的影响。 步骤8 综合评估确定最终供应商 最终的综合评估是在初步调查和现场调查的基础上的进一步分析和资料的收集过 程。可以这么说，最终评估考察的是供应商的发展潜力，考察的是我们和供应商合作的 空间还有多大。只有具有发展潜力的供应商才是最有价值的供应商瞳引。 我们论证了供应商可以为我们加工产品，但我们还要考虑供应商是否有富余的生产 力，如果我们将来的需求增长，供应商还是否能满足。供应商目前的班次，工作天数和 时间，工序能力进行测试，扩大生产量的计划是考察的关键点。因为在供应链下，供应 商管理考虑的是双赢的伙伴关系。同时在设计能力上也要满足，随着和供应商联系的紧 密，我们会把一些简单的产品交给供应商进行设计，所以也要在设计上进行考核。为保 证稳定的供货，我们不仅要考察供应商，还要考察供应商的供应商，看其原材料的进货 渠道是否可靠，是否离工厂位置很近，是否有备选供应商等，都是非常重要的问题，要 对质量有更深层次更全面的考核。质量程序包括量具检具的管理，不良品的处理等，质 量追踪是产品的质量追溯。这些都是非常重要的，它是产品合格的基本保障。从供应链 环境下的供应商选择的要求看，最终评估也是非常必要的，它是主要从长期的战略的角 度去考察供应商。 在本论文中，笔者主要运用T O P S I S 法对候选供应商进行综合评估。 T O P S I S 法( t e c h n i q u ef o ro r d e rp r e f e r e n c eb ys i m i l a r i t yt ot h ei d e a ls o l u t i o n ) 是一种 简单而又合乎逻辑的多因素选优方法。T O P S I S 的基本思想是同时考虑方案于理想方 案和最不理