工商管理毕业论文-企业员工培训方案研究.doc

企业员工培训方案研究企业是一个特殊的组织体系，有自己的文化和管理风格，有特定的工作技能要求和分工协作方式，而且，随着企业的发展，这些内容也在不断变化。任何人进入组织以后，都有一个逐步适应组织的过程，都有一个随着组织发展而不断改进自己的过程。与此相适应，企业人力资源的一个重要内容，是对员工的培训。第一章 培训的概念及研究第一节 什么是培训培训指的是向员工传授工作所需的知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。培训可以有计划地开展（如在正规的教室里进行），也可以随时随地地进行，把它作为日常工作的一部分。如果培训是有效的，员工就可以从中获得教诲和才智。员工培训就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。第二节 培训理论的研究及发展1、培训理论的研究培训管理从某种意义上说，是一个组织学习活动和提高学习效率的过程，是企业管理者和专家依据组织战略目标制定培训政策、筹划培训项目，并付诸实施过程。从不同侧面看，培训有不同的含义。（1）员工培训为实现组织服务从培训开发和组织目标的关系看，培训过程首先应当有利于组织目标的实现。培训不是一种时尚，为培训而培训是不会收到良好效果的，必须从组织的功能着手，找出对员工进行培训的具体目标。必须考虑的另一个问题是，对员工的培训和发展，必须是实现组织目标的有效途径。再者，既然要求培训支持组织目标的实现，那么培训活动应该从什么角度帮助实现组织目标？帮助的程度究竟有多大？这也是必须认真分析和解决的问题。因此，当组织实施一项培训计划的时候，必须详尽准确的分析培训所耗费的成本、所能取得的收益。这会纠正实际培训工作的偏差，是组织的培训活动有效的促进组织目标的实现。（2）员工培训和开发活动是员工职业发展的推动器现代人力资源管理认为，员工作为组织成员，不但要实现组织目标而努力，同时也会努力使自己的人力价值增加，把自己推向更高的职业发展阶段。为此，必须有一种可行的心理契约。培训和开发活动强化了这种心理契约：真正有效的员工培训活动不仅能够促使组织目标实现，而且能够提高员工的职业能力，扩展它们的发展空间。因此，培训和开发活动是员工职业发展的推动器。（3）培训是一种管理工具不论何时何地，都应当把培训看成是一种管理手段，而且是一种有效的管理手段，因为它是在积极的引导人的行为。世界各地的企业，每年培训开发活动的经费数以百亿计。对这些巨额支出的效果，必须依据能否促进组织目标的实现来评判。而要做到这一点，关键在于塑造组织所需要的工作行为。组织行为理论告诉我们，一个人的工作绩效取决于这个人的工作行为，这个人的工作行为又由这个人在具体工作情景下所需安定的行为目标决定。把职工培训看成是一种管理工具，也就是要通过培训塑造员工的合理行为。（4）员工培训和开发是一种重要的投资方式与传统的人事管理不同，现代人力资源把员工视为一种资源。许多高科技公司没有巨额的物质的财富，但拥有具有先进科技开发能力、娴熟管理技巧的员工。这是公司赖以生存发展的最宝贵的资源。企业的培训和开发活动，在增加受训者人力价值的同时，也使企业所拥有的人力资本得以增加。在知识经济时代和信息社会里，企业资产的增加不仅意味着物质资产规模的扩大，更重要的是资本增值能力的提高，以及对物质资本吸引力的增强。在未来的企业竞争中，对员工培训的投资，这是更具有潜力、更有收益的投资方式，是保持竞争优势和提高竞争地位的重要手段。2、培训理论的发展培训热潮的掀起源于人们对知识经济的认识，源于对知识的重视，源于对人力资本投资的重视。21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，知识的创造者与知识的载体人将取代其他企业所拥有的资本（如：土地、原材料、房屋、机器等）成为重要的战略性资源。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。组织为了增强竞争力，为了实现自己的目标，必须站在战略的高度上来重视和强调培训。知识经济时代的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业；这意味着，企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。新形势下，团队工作方式将日益普遍，团队成员要求掌握尽可能多的整条工作链上的知识。员工将更多地参与管理，因此应该对员工进行管理培训。第二章 国内外员工培训的现状及重要性第一节 国内外培训的对比分析 在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用联邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年政府职工培训法和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说：我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。”很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6，美国联邦快递（Federal Express）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3。 在中国，很多企业都认识到了培训的重要性，纷纷建立了自己的培训部。有统计资料显示，在国内2000年中国的培训市场是100亿元，2001年是300亿元，2002年是500亿元，并且还以很快的速度跳跃式增长。中国劳动保障部职业技能开发司1998年发布的全国特大和大型国有企业职工队伍及培训现状调查中说：90%的大型企业、100%的特大型企业、75%的中型企业制定了企业职工培训“九五”和2010年长远规划。大体来说在国内，目前来说外资企业的培训比民营企业好，民营企业比国有企业好。在调查中，国有企业平均的培训投入大体占工资总额的0.5。国内的培训规模还是比不上经济发达国家。究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。第二节 员工培训的重要性关于培训的重要性，在美国人力资本之父舒尔茨的研究中早就已经指出，投资于人力资本比物质资本能获得更高的回报。研究证明，培训在工作中扮演着主要的角色，提高10的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6，而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上，生产率只能提高3.4（National Center on Educational Quality of the Workforce,1995）。另外一个研究发现，对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算(Cascio，1994)。美国有关专家估计，对公务员培训回报率可达300%。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报，通用电气的培训回报率是120。从这些数据看出，通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报，培训在企业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方法。人们对培训的期望越来越大，培训的时间跨度也越来越长，投入的资本也越来越多。 根据培训的内容和形式不同，培训的作用大体可以体现在以下几个方面：（1）可以使新员工尽快地适应其工作岗位。新员工有两种类型，一是刚刚毕业的大中专学生，另一种是来自其他企业的“空降兵”。对于前者而言，他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，不同的企业文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。研究发现，新员工在刚到企业的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司里谋发展还是将其作为跳板。以此，那些以追求双赢为己任的企业应当通过系统的定向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观的了解其工作环境、企业气氛及新工作所需要的知识与技能。（2）可以提高和改善员工绩效。人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。员工个人拥有更多的知识和技能，就能够承担更多的工作和更大的责任。通过培训，可以提高员工的工作绩效。经过培训的员工往往可以掌握正确的工作方法，与此同时，各种损耗可以得到有效的降低。此外，还能减少事故的发生。培训会增进员工对企业各项规章制度的了解，随着员工对企业认同度的增加，他们会主动表现出该企业的成员行为，急企业之所急，想企业之所想。（3）可以减少员工流动的可能性，从而增强企业的稳定性。 员工离职的原因有很多，概括起来无外乎三个方面：一是对公司管理方式不满，二是无法胜任工作，三是谋求更大或更自由的发展空间。通过培训，可以改变不良的管理实践，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。（4）有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到真正充分的发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，和谐地统一在企业之内。（5）可促进企业变革与发展，使企业更具有生命力和竞争力。针对企业变革的培训，主要会影响员工对改革的认识，对新观念的认同以及学习新的行为方式和工作技能的几个方面。一是可以端正员工对改革的错误或模糊认识。二是使员工对新观念产生认同。三是使员工获得学习新的行为方式和工作技能。第三章 如何进行员工培训第一节 培训需求分析和培训目标的设置1、培训需求分析对员工培训需求分析，目的在于确定哪些员工需要进行培训，需要培训的内容有哪些。如果人真的对企业的内外环境和工作状况进行考察，就可以确定是否有培训的需要，以及由什么样的培训需要。培训需求分析，一般首先要界定企业所处的环境状况，企业相应的发展战略，以及员工需要具备的素质和能力。然后对目前员工的实际能力进行测评，找出理想与现实的差距，这就是所谓的缺口分析。此后在对这些缺口进行研究，已确认是否可以通过培训解决问题和如何通过培训解决问题。（1）企业状况分析。企业状况分析涉及三个问题：企业的发展目标分析，包括短期、中期和长期目标，它们决定总体的培训需求；企业的人力资源需求分析，指企业为实现发展目标，在当前和今后几年后中所需要的人力资源数量和质量；企业效率分析，具体指标有劳动成本、产量、质量、废品率、设备使用、维修费用等。对企业这三方面的分析，可以为培训的总体设计提供宏观依据。（2）工作状况分析。企业的经营与发展，总是通过一定的工作体系实现的。工作状况的分析，就是对工作体系运行状况的分析，目的是从职业工作角度确定培训需求。具体分析两方面的内容：其一是职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度等；其二是职位任职资格，即履行工作职责应具备什么样的素质条件，需掌握的知识、技术、能力等。工作状况分析以职务分析为基础。如果企业以制定出现成的职务分析文件，可以直接用其进行培训需求分析，即通过对员工职责和任职资格的分析，判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。（3）人员状况分析。人员状况分析是从仁智者的角度来考察培训需求，分析公式是：职位工作所需达到的绩效-任职者目前的工作绩效=任职者培训需求也就是说，职位规定的工作绩效要求是进行培训的标准，任职者的实际工作绩效是决定是否需要进行培训的依据，绩效要求与实际绩效之间差距的产生原因，则是对任职者进行培训的内容。2、培训目标的确定有了培训目标，员工学习才会更加有效。所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在：它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要；帮助受训者理解其为什么需要培训；协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标；也可使培训结果的评价有一个基准；有助于明确培训成果的类型；还能指导培训政策及其实施过程；为培训的组织者确立了必须完成的任务。培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。第二节 培训内容的确定员工培训的完整内容是，通过各种引导或影响，从认识、技能、态度等方面改进职工的行为方式，以达到期望的行为标准。其内容结构见图。公 司环 境技能态度知识行为一个公司的员工培训工作，应包括三方面的内容。（1） 知识培训。这是组织培训中的第一层次。通过这方面培训，应该使员工具备完成本职工作所必需的知识，包括基本知识和专业知识。还应让员工了解公司的基本情况，如公司的发展战略、目标、经营状况、规章制度等，使员工能够较好的参与公司活动。（2） 技能培训。这是组织培训中的第二个层次。通过这方面培训，应该是员工掌握完成本职工作所必需的技能，包括一般技能和特殊技能，如业务操作技能、人际关系技能等，并培养开发员工这方面的潜力。（3） 态度培训。又称素质培训，这是组织培训的最高层次。员工的工作态度对员工士气及公司绩效影响甚大。通过这方面的培训，应该树立起公司与员工之间的相互信任，培养员工的团队精神，培养员工所具备的价值观，增强其作为公司一员的归属感和荣誉感。上面介绍了三方面的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。第三节 培训教师及培训对象的选择1、培训教师的选择员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。2、培训对象的选择企业员工培训的对象可分为三类，即工人、工程技术人员和专业人员、管理人员。为了最大限度提高员工培训的投资效益，企业必须根据发展的需要和个人的具体情况，合理地确定培训对象。一般来说，企业在确定培训对象时，要考虑这样几个原则：第一，急需的原则，即企业迫切需要一部分员工改进目前的工作掌握新的知识和技术，以利于尽快提高组织的效率。对这部分工的培训应优先考虑。第二，关键性原则。企业对关键技术人和管理人员应优先予以培训。第三，长远原则。根据企业中，期人力资源的需求分析，对企业在将来发展中需要的合适人才，可先期进行培训，以使他们掌握一些新技能和新知识。第四节 培训方法的选择1、确定培训方式根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方法，如讲授法、开会研讨法、案例研究法、行为示范法、工作轮换法、角色扮演法、管理游戏法、现场培训法等，可采取一两种方法为重点、多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想状态。2、培训方法选择员工培训作为人力资本投资的一种方式，要投入一定的金钱、时间和精力。如果培训方法不当，就很可能导致员工对培训的积极性不高。所以，企业应努力探索见效快、易掌握的培训方法。讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。 案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 角色扮演法：受训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 企业内部电脑网络培训（或INTERNET）法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。3、选择培训时间和地点培训时间和地点的选定，要充分考虑参加培训的员工能否出席，培训设施能否能得到充分利用，培训教师能否保证。第五节 培训效果评估培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。培训效果评估可以通过以下几种方式进行，一是受训者的考试，二是受训者的意见反馈，三是受训者的行为变化，四是培训工作的投入产出分析。第六节 企业员工培训创新1、培训计划要有系统性。根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源管理着手。2、培训内容要有前瞻性。企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。 3、课程设计要有针对性。要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要