关键绩效指标KPI.ppt

第1页,第六章关键绩效指标KPIkeyperformanceindicators,帕累托法则,1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。帕累托法则由此产生帕累托法则“二八”法则管理应用：企业人才管理、帕累托质量控制、ABC库存管理关键绩效指标管理,第2页,“二八”法则对企业的启迪,明确知道自己企业20%的经营要务是什么？明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破？这就要求经营者在平常的经营管理上不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的岗位、关键的项目等。,第3页,KPI的理论基础是二八法则二八法则在绩效管理中的具体体现就是PKI,第4页,第5页,学习本章，必须掌握：,关键绩效指标的概念及其具体含义KPI方法体系的设计思路及实操程序绘制客户关系图建立KPI指标（职位）、设计标准区分基本标准和卓越标准建立KPI体系的三种不同形式。,第6页,补充材料：关于核心竞争力,什么是核心竞争力（CoreCompetence）1.能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合GHamel和CKPrahalad，19902.衡量标准（特征）Snell,1994价值性、独特性、不可替代性和组织性,偷不去，买不来，拆不开，拿不走,第7页,核心能力独有的特征,价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力要素的收益成本比必须大于1。独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的异质性和效率差异性。不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着核心力是唯一的、难以模仿的。组织性：更多地强调竞争要素与组织系统的不可分割性。,第8页,核心竞争力列举,沃尔玛：价格优势全球货物配送系统西南航空公司：快捷、便利、服务上乘联合快递：快速、准时微软公司：可以迅速进入其他领域的能力联想集团：对分销系统增值能力：PC制造和销售央视CCTV：主旋律阵营华为：高效管理、不断创新,第9页,第一节关键绩效指标含义,问题：企业为什么会取得成功？成功的关键是什么？在过去成功的关键因素中，哪些能够持续使获得成功？哪些已经成为持续成功的障碍？面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的关键因素是什么？,第10页,比较以下企业或者人士的成功（失败）的关键,公司：可口可乐、雷曼兄弟、美林联想海尔健力宝秦池酒爱多VCD人物：顾雏军黄光裕姚明,中国企业或者人士的成功（失败）的关键因素,第11页,第12页,GE的成功,正直的品质不胜则亡的文化理念客观的评价体系2：7：1的员工队伍,第13页,一、什么是KPI,关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,第14页,KPI是用于考核和管理被考核绩效的可以量化的或可以行为化的标准体系。KPI体现对组织战略目标有增值作用的指标通过对KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,从这个角度说，关键绩效指标的理念性特征更强一些。,具体含义,第15页,第16页,二、KPI的基本思路,明确几个问题：企业战略是什么？根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？确定关键绩效指标、绩效标准与实际要素的关系关键绩效指标的分解,三、KPI的设计原则,1.一般原则目标导向、SMART导向、执行导向、客户导向2.设定知识型员工KPI的原则知识含量较高的知识员工（责任类）以结果性指标为主知识含量较低的知识员工（非责任类）以过程性指标为主,第17页,第18页,四、关键指标的设计思路,三个层面组成：*公司级关键指标体系战略目标演化而来部门级关键指标体系公司指标和部门级别演化而来具体岗位（子部门）关键指标体系部门指标落实而来,P260图11-1,第19页,关键绩效指标体系,专家指导1协同公司高管层根据组织战略了解组织结构及运行,专家指导2部门主管负责分解部门关键指标,头脑风暴法鱼刺图,业务重点关键结果领域,部门主管及其他管理人员进一步细分关键绩效指标确定绩效衡量指标,部门绩效指标,基层绩效指标基层衡量指标,关键绩效指标体系,第20页,第21页,第二节关键绩效指标的设计程序,适当的绩效标准体系的要求能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能够追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照,第22页,第23页,关键绩效指标的设计程序,工作产出的设定原则：增值产出客户导向结果优先设定权重绘制客户关系图：通过图示的方法表现一个个体或者团队对组织内外客户端工作产出2.考核指标的建立关键绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限详细指标定义与描述3.针对不同指标，设定相应的绩效考核标准指标与标准基本标准和卓越标准4.对关键指标进行跟踪5.审核关键绩效指标,第24页,第25页,第26页,第27页,第28页,常见部门KPI（营销）,销售额销售量销售增长行业评比名词客户满意度新增客户量/率客户维持率,市场份额市场份额增长率应收款销售成本合同执行率销售预测准确率客户拜访率新产品市场维持时间,第29页,常见部门KPI（客服）,客户总数量大客户数量大客户占有率客户满意度客户投诉率事件响应时间解决问题时间客户服务覆盖率,新增客户数/率客户服务成本客户拜访/上门费用,第30页,常见职能KPI（招聘）,招聘录用率员工转正率试用期考核结果人才测试成本招聘成本工作人员总费用全年招聘计划达成率编制计划准确率,（招聘用）部门经理满意度年度新员工辞职率项目人员招聘周期优秀人才选拔周期,第31页,指标定义与描述,第32页,第33页,第34页,4.目标跟踪与控制,有能力又有动力的员工是极少的，所以管理者一定不能偷懒，即使是目标管理也不例外。员工执行主管跟踪,第35页,第36页,目标跟踪的方法,第37页,目标跟踪的分类,个体汇报（定期、书面）为主,会议、报表、报告,不定期汇报，同事反应,走动式管理、个体汇报,定期高密度汇报，周、日,盯死他、死盯他、盯他死,可以采纳的方法,5.审核关键绩效指标,工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以被证明和观察？关键绩效指标的评价信度如何？（多人评价结果是否一致）关键绩效指标的综合是否可以解释被评价这80%以上的工作目标？是否从客户角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？,第38页,第39页,第三节关键指标体系的构成,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,目标责任,目标手段,建立KPI指标体系的主线索,KPI指标体系和KPI库,第40页,一、三种不同的方式建立KPI体系,依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质不同建立KPI体系依据平衡记分卡建立KPI体系,第41页,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,组织目标,系统目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,第42页,指标体系示例,第43页,依据职类职种工作性质不同建立KPI体系,推销与采购职种,研发职种,财务职种,管理服务职种,降低成本,提升客户满意度,第44页,指标体系示例,第45页,依据平衡记分卡建立KPI体系,财务角度,内部流程角度,客户角度,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,我们的经营效率如何？,我们以何种形象展示给客户？,我们能够以什么回报股东/投资者？,愿景与战略,第46页,指标体系示例,第47页,二、KPI指标的进一步筛选,外部导向法（标杆基准法）通过选择业界最佳企业或流程为基准，来牵引企业提升绩效2.成功关键分析法通过提炼本企业历史上成功经验和要素进行重点绩效监控；3.基于BSC的策略目标分解法通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控,第48页,成功关键要素分析发法,KPI要素1,关键成功要素4,KPI指标X,KPI要素2,关键成功要素1,关键成功要素2,关键成功要素4,第49页,策略目标分解法,战略目标,战略目标,财务策略,内部流程策略,学习与成长策略,市场策略,第50页,基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素；提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）；再把业绩模块层层分解为关键要素，细化为各项指标。具体步骤：通过鱼刺图分析，寻找成功的关键因素；进一步分解，确定KPI维度确定KPI关键指标。,KPI指标进一步筛选的思路,第51页,利润增长,客户服务,市场领先,组织建设,实例：某旅游公司的成功关键因素分析,第一步：成功关键因素分析,第52页,第二步：KPI维度解析,组织建设,利润增长,客户服务,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,应收账款,人员,客户满意,客户资源管理,费用控制,纯利润,文化,第53页,第三步：KPI要素选择示例,市场领先,市场影响力,市场拓展力,品牌影响力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,新客户数量,新业务营业增长收入,市场宣传的有效性,第54页,第四步：汇总KPI