中国联众员工离职管理对策研究

中国联众员工离职管理对策研究作者：1109wc【摘要】企业是由员工构成，企业竞争也是人的竞争。企业是否能有效地留住人，将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素。员工离职已成为关乎国家、企业以及个人多层面的社会性问题。“重视人才、培养人才、保护人才”已成为企业的共识。本文通过对企业“中国联众”的离职现象分析，深入研究企业员工离职的根本原因，找出离职管控的有效方法，同时得出预防离职影响的措施，最终保持合理的员工流失，实现企业和员工之间的和谐发展。【关键词】：中国联众公司；员工离职现状；员工离职对策【正文】概述一个企业可以身无分文，但只要有人就有一切。彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源人。”是否能有效地留住人，将是一家企业能否持续发展和基业常青的重要因素。企业员工流失比例的多少，对于企业的品牌效应、工作流转、团队氛围、人工成本等产生直接的影响，员工离职成为关乎国家、企业以及个人多层面的社会性问题。“重视人才、培养人才、保护人才”已成为企业的共识。通过对企业“中国联众”的离职现象分析，深入研究企业员工离职的根本原因，找出离职管控的有效方法，同时得出预防离职影响的措施，最终保持合理的员工流失，实现企业和员工之间的和谐发展。一、员工离职的基本理论（一）员工离职的定义员工离职可分为广义的员工离职和狭义的员工离职。员工离职的广义定义为：个体作为组织成员状态的改变。如果遵循这一定义，员工的流入、离职、晋升、降级以及转岗等都应该被纳入到这个概念的范畴，将它译成“员工流动”更能反映这个概念界定的外延。员工离职的狭义定义为：一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。这个概念的界定就将离职与企业内部的晋升、降级、调动区别开来，而且强调了离职是员工与组织雇佣关系的中断，因此，又将离职与下岗区别开来1。劳动力的合理流动是社会资源配置的一种方式，有利于全社会的人力资源充分利用，也有利于企业吐旧纳新，吸收新的思想及新的管理模式。反之，若员工离职率提高，流动太频繁，则会对企业产生负面影响，其代价也是相当昂贵的。（二）员工离职分类员工跳槽和转换职业逐渐成为目前劳动力市场的特点，根据离职的性质，可将员工离职的分为主动离职，被动离职和外部环境影响的离职1.主动离职（1）辞职当在工作中业绩、绩效考核等差强人意时，员工无法应对压力，从而辞职被淘汰。企业通过提升福利待遇等优势去不断的挖掘优秀员工，人才择良木而栖，主动离职。个人与企业的价值观与战略分歧、对于企业的薪酬福利产生不满时；结婚生子、继续深造都会对员工离职产生一定的影响。而通过调查数据表明。年龄，性别等也会对员工流动产生一定的影响。（2）退休退休，是指根据国家有关规定，劳动者因年老或因工、因病致残，完全丧失劳动能力（或部分丧失劳动能力）而退出工作岗位。（3）自动离职企业会结合实际情况，规定连续旷工达到一定时间、员工未经请假或请假未获批准，而连续几天离开企业或原工作岗位，视为自动离职或擅自离职。2.被动离职（1）辞退绩效不达标，行为不当，能力无法符合岗位要求都会造成辞退可能性的产生。另一方面，企业自身组织方面的原因，例如生产规模缩减，企业效益下降，企业破产等也会产生辞退行为。（2）裁员裁员是指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。（3）劳动法相关条例劳动法第二十三条规定：劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。劳动法第三十二条有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：在试用期内的；用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。3.外部环境影响离职人才由一般城市流向一线城市，从欠发达地区流向发达地区，企业所处环境的政治、经济、文化会对人员的流动产生影响。在良好的就业形势下。就业率上升，员工主动流动率就会上升，反之亦然。激烈的竞争格局中，同行业企业之间互相挖角导致员工离职。二、中国联众企业员工离职现状分析（一）中国联众企业背景中国联众是安徽本土企业，成立于2009年。公司从事房地产营销推广业务，包含房产销售，项目顾问策划。属于销售型企业。联众下设四大中心：总经办、综合管理中心（财务部、人资部、行政部、销售管理部、企划部）、代理中心（营销部、策划部、设计部、市场部）、工商中心（招商部、拓展部）。在4年时间，从最初的10人，到2012年11月突破120人，2013年10月底达到160人。其中员工主要集中在代理中心。总经办、综合管理中心为职能线员工，其他两个中心分为销售线、策划线、设计线、招商线、前期线；员工层级分为员工级、主管级、经理级、总监及以上级别。（二）中国联众离职现状分析1主动离职占比较高根据公司自2012年11月至2013年10月期间员工离职情况统计显示，公司员工离职人数为168人。流动率为120%。其中员工主动离职的158人，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因被公司辞退的10人。员工个人主动离职的占比偏高。图1 联众公司2013年上半年离职人员能动性统计2.就业形势影人员流动从表1可以看出。年后求职高峰期，就业形势良好。人员流动人数有所上升。进入4月与5月流动人数趋于平稳，年中员工转正前会因为无法融于企业等原因而产生离职表1 联众公司2012年11月-2013年10月离职人数（单位：人）11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 合计11 10 15 27 20 11 11 19 17 18 18 12 1683.男性员工离职率高于女性从图2可以看出，男性员工流失大于女性员工。女性稳定性相对较强。图2 联众公司2013年上半年离职人员性别统计4基层员工流动性较大企业里，根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级。从图表3中可以看到，离职员工中，员工层级流失较为严重，层级上升，人员相对稳定，流失占比较小。基层员工流失率的控制显得尤为重要图3 联众公司2013年上半年离职人员层级统计5销售线员工离职率较高职类是区别企业中各个岗位的各自不同知识含量的重要指标。中国联众是一家地产营销代理公司，属于销售型企业，行业中销售线人员因工作性质的原因，信息接触面大，掌握较多的市场资源，易发现个人认为更有发展前景的工作，故稳定性偏弱。从图4可以看出，联众公司流失人员中，销售线员工流失占比78%。各个职类均有员工流失，在公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门线体离职的差异，将反映围绕工作环境的差异需针对性的从员工与部门自身寻找流失的原因，把控流失率。图4联众公司2013年上半年离职人员职类统计6入职时间与员工流失成反比员工离职的高峰发生在几个阶段，第一阶段发生在员工进入公司的初期，员工进入新公司后三个月内最容易出现波动，因为他在进入公司前对公司有一个期望或者一个理想的模式，进入公司会可能会产生现实公司于他的期望有差距，或者是个人对企业文化或工作不适应，这种情况下，员工易产生浮躁和彷徨的情绪，从而易造成离职。第二个阶段是3月至3年。经过一段时间的工作经验积累，自我提升意识增强。开始审视未来发展以及薪酬福利等因素。若员工在企业中无法对自己的未来发展等方面有明显的帮助，公司不能激起员工心的工作热情。会产生离职的情况发生。当服务年限高于3年时，员工相对稳定。从图表5中可以看出，服务年限时间越长，稳定性越佳图5联众公司2013年上半年离职员工服务年限统计三、中国联众离职原因分析根据影响因素，中国企业员工离职原因可分为三类：外部原因（经济大环境、行业发展水平以及人才市场的竞争等）；企业内部原因（薪酬福利，工作压力、员工职场规划、企业经营规划与理念、工作氛围等）；个人原因（个人发展、家庭因素影响、人格性质等因素）。员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工，离职，有时是多个因素的复合作用导致员工离职的最终结果。（一）员工无法平衡家庭与企业之间的关系适婚年龄的员工因为结婚生子会考虑暂别职场。家庭财务负担太重，或者家庭成员（如小孩、配偶、老人等）需要照顾，员工权衡后选择离职.公司淮北项目团队人员相对稳定,且12年团队业绩排名第一,今年上半年连续离职3名员工.离职面谈反馈的原因是因为女员工怀孕后,在工作与家庭之间权衡之后,选择离职.（二）员工无法满足企业的需求，不遵守规章制度每个岗位有明确的工作职责与要求，企业会通过绩效业绩等方式考核员工是否适合该岗位，当员工长期的考核成绩偏低，就会产生两种情况：员工无法承受选择离职；公司解雇员工。公司每季度会绩效考评,结合考评结果与平时的综合表现,离职人员中有1名经理8名销售人员被劝退无规矩不成方圆，企业会制定明确的规章制度。依照规章制度，结合相应的法律条款，有严重的违纪行为或者造成公司重大损失的员工，企业有权辞退员工。在联众公司13年上半年中，有2名员工无故旷工达到规定天数，企业以自动离职进行处理。（三）离职人员的相互作用引发后续离职公司是人构成的群体,同部门及关系密切的员工离职后, 员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职。现有员工发现离职人员离开公司后有了更好的发展,容易产生离职的念头.离职员工会将自己离职的情绪传达给同事,从而使对于工作不满或者对于现有工作彷徨的员工离职。公司阜阳案场销售经理离职,同时案场的数名销售人员跟着销售经理一起离职(四)企业无法满足员工的自我发展与转型胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。踏入社会后，员工会对自己未来的职业生涯有着清晰的目标。在企业中，当员工发现自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展时，通常会选择离职。当员工职业发展到一定阶段，会选择回归校园继续深造。而在职业发展过程中，员工遇到瓶颈会考虑尝试新的转换，以期望真正职业生涯的升华，这也是员工选择离职的原因之一。离职的168人中,此类占比不高,3名离职员工选择继续深造.5名员工因在企业发展空间狭窄而选择离职.4名员工选择转行.（五）企业现实与员工期望产生差距进入公司前对公司有一个期望或者一个理想的模式，进入公司会可能会产生现实公司与他的期望有差距，或者是个人对企业文化或工作不适应，这种情况下，员工易产生浮躁和彷徨的情绪，从而易造成离职，联众公司不满一个月离职的人员有50%是因为这个原因。每个企业都有属于自己的文化理念，当员工自我理念与企业文化理念相冲突，日积月累就会产生离职.（六）工作环境恶劣、工作压力重工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。 公司项目中芜湖项目与六安项目存在工作压力大和工作环境相对较差的现象.在这两个项目离职人员20人中.有15人是因为以上两种原因离职.有员工表示,天天加班到八九点,导致无法良好的协调生活与工作的平衡.（七）薪酬待遇低，激励措施不佳商业时代是残酷的你进我出的竞争，个人攫取利益不变，只是分配方式在变化。对于商业时代的人们，利益获取更加稳定现实，所以待遇和激励机制成为人们参与某项事业的根本保障。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。通过离职面谈中数据汇总,有三分之二以上的离职员工对于自身岗位的薪资表示不满意.有一半以上的员工离职的根本原因是薪酬.（八）人际关系复杂，领导艺术欠缺对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，员工选择离职。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，因利益或者相互关系抱团或者勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。这种内消耗，在很多情况下，导致了部分员工心生畏惧从而拒而远之。原经理助理在离职面谈中表示,因为公司整体氛围不佳,人际关系复杂,对工作开展等造成困扰,故萌生离职的念头（九）良好的外部因素刺激从表1可以看到年后人员流动性较大，每年过完年的第一个月，人员流动性较大，就业形势良好，不少员工会在这个阶段选择跳槽。当前激烈的竞争态势之下，具有技术、决策或者市场优势的人员，益发显得太少。物以稀为贵，在这种情况下，同行互挖墙脚，在所难免。通常同行业竞争企业会通过薪资待遇、个人发展等条件在挖掘人才。离职人员中,市场部经理离职后即刻加入了竞争对手公司.（十）行业与岗位特殊性体现图表4可以看出,销售类的岗位人员流失占比较高.四、中国联众公司员工离职的影响（一）人力资产成本上升根据美国管理学会的报告，替换一名员工的成本至少相当于其年薪的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于员工年薪的1.5倍，员工流动造成人力资产成本上升。招聘、选拔、雇佣、就职过程中，需要花费很多的时间和精力，成本较高，当其离职时相应会带来更多的成本，即取得成本；员工雇佣期间，会产生培训成本。而员工离职时，根据劳动法，会产生离职补偿工资。因为劳资因素和企业利益因素出现离职纠纷，易会产生金钱和时间精力的成本。联众集团12年11月-13年10月的网络招聘费用为9600元.现场招聘费用为600元,实际上半年的招聘费用为10200元.期间员工培训共2批次,主要为入职培训.培训授课、住宿费、交通费、受训人员的工资等合计费用超过5000元.（二）岗位空缺影响正常工作开展连续性离职会使部门间、职位间的关系协调工作不得不重新进行和更新，影响工作效率，对公司业务的提升带来反面的影响，也使得公司运行过程中的内耗增加，公司的整体绩效产出降低市场部经理离职后,因行业同岗位人员较为稀缺,一直未招聘到位,原有工作由总监和基层员工代为开展,结合总监的整体工作覆盖面及基层员工的综合能力.造成该部门整体工作明显滞后.（三）企业凝聚力下降，士气受损骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时企业内的工作氛围持续变化，员工离职之后会让其他员工人心惶惶，动摇员工对企业发展的信心，员工的工作热情和服务水平必然降低，老员工对企业具有较高的忠诚度，同是也是新员工的榜样，是促进企业长久发展的重要动力，如若一个企业的老员工过少，也会让新员工的内心产生一定的不稳定情绪，最终减弱企业的向心力和凝聚力（四）企业品牌效应受损如若离职率居高不下的企业，其品牌形象必然受到伤害。员工离职后，在业界中产生负面的评价，使公司的用工形象受到影响。从而造成企业的品牌形象受损，千里之堤，溃于蚁穴。日积月累中形成的良好形象，会因此毁于一旦。员工离职会造成客户对企业产生不信任感，客户在适应新的对接人员时也需要花费不少时间，最终导致企业业绩下降五、中国联众公司员工离职的管理对策及建议（一）提供有竞争力的薪酬与福利水平激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。 激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%90%。报酬作为一种激励手段，分为经济报酬和非经济报酬两大类。改善生活是人的第一需要，高收入、福利好是留往人才、吸引人才的重要因素之一。随着当前社会企业间人才竞争的日趋激烈，企业在不断完善自身薪酬体系。根据是否可量化为货币性价值，薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。根据公司自身的整体水平，提供有行业竞争力的薪资，运用股份奖励，建立退休保障基金，对忠诚员工提供住房补助金等外在薪酬，从而提升员工的生活品质。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。例如: 销售线员工追求的是高提成高收益，有竞争力的薪酬体系，不仅可以调动员工的积极性，也可以加强员工的稳定性。绩效考核一方面可以实现企业的内部公平性，同时会促使员工的自身价值与市场价值相匹配，使人才的贡献与所得的收入符合市场配置。目前企业也将绩效考核作为员工升迁的考核依据之一。科学合理的运用能激起员工努力工作的积极性和热情，提高工作效率，激活整个团队，但如果运用不当，会造成员工对考核过程或奖罚结果产生不满，导致不理想的工作态度和绩效结果。员工福利是企业人力资源薪酬管理体系的一部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。起到协助吸引员工、协助保持员工、提高企业在员工和其他企业心目中的形象、提高员工对职务的满意度的作用。前面提到六安项目和芜湖项目工作环境恶劣。可以通过调查问卷了解原因。针对性的进行问题改善。提升员工福利，防止因此继续产生员工流失。通常我们所说的员工福利包含：社会保险、工作餐、工作服、团体保险、节日礼物、健康体检、带薪年假、奖励礼品、企业年金等。以货币报酬以外的形式去帮助解决员工生活中的问题，平衡家庭与企业之间的关系。企业结合实际的发展情况进行定期的薪酬福利调查。通过规范和有效的方法，对调查范围内的职位、薪酬水平及结构等进行评估、统计和分析，形成客观反映薪酬现状及变化的调查结果，为薪酬设计提供依据的人力资源管理活动重点解决的是薪酬对外竞争力的问题2。中国联众离职人员中有一部分是年后跳槽至同行业竞争企业，其中不乏因为薪资原因，对方提供高于联众薪资的条件。故定期进行薪酬福利调查、统计、评估。从而结合其企业的实际情况，制定出有竞争力的薪酬制度。（二）对岗位职责进行准确的定义与界定企业中会对每个岗位的工作职责与任职要求进行清晰的定义，在落地执行中会因为人员缺口或者管理等原因而产生阻扰。中小型企业结合人员成本与发展进度会采取一人多职的用人习惯。当员工无法承受巨大的工作压力会选择离职。在一些企业中，由于人员缺口需要急速填充时，会选择一些并未完全符合岗位要求的人员。雇佣后发现人员的综合能力无法胜任该岗位，进行人员的替换，变相的造成成本的浪费和影响工作的整体效率。看中到岗率，急于填充岗位空缺，易导致招聘人员在招聘时宣导公司政策出现不实或者偏差的现象；招聘人员在招用人才时会选择一些并未完全符合岗位要求的人员。这两种雇佣的人员易在入职后不久离职或者被替换。“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的个体所具备的不同素质将不同的人安排在各自最合适的岗位，从而做到“人尽其才”、“才尽其用”3。另一方面也可以减少不必要的人员流失。（三）增强企业凝聚力，构建员工忠诚度企业凝聚力是指企业全体员工团结的状况，全体员工对于共同的企业目标或企业领导的认同程度，是企业基本思想在每个人心目中的体现。如果一家企业如一盘散沙，那是无法向前迈进的。提升薪酬福利、加强沟通都有助于增强企业凝聚力。而员工忠诚能给企业带来明显的效益，它不仅有助于增强企业凝聚力、提升企业战斗力、降低企业管理成本，而且有利于推动企业文化的形成。例如惠普公司：惠普公司的人员流动就比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下来的人肯定对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。根据美国麻省理工大学斯隆管理学院教授埃德加 沙因定义，企业文化是在一定的经济条件下，通过社会实践形成的为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等的总和4。例如IBM的“蓝色文化”。新员工入职以后，进行相应的入职培训，让员工了解公司，认同企业文化。在日后的工作中，通过细微的关怀，让员工把企业当作自己的家，培养员工主人翁意识。最终促成员工与企业的共同成长。（四）做好离职预防及离职后管理工作员工离职会对现有员工产生影响，故需做好离职预防工作行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。所以企业在不违法的前提下，在员工入职时签署相应的保密协议、竞业禁止等协定。保证公司内部的机密不会被轻易外泄。员工离职前，会有以下征兆：工作表现消极；对公司的态度发生变化；现在比过去低调；工作纪律散漫；工作态度明显改变；行为举动异常。5当领导发现此类现象，寻找恰当的机会与员工谈心，发现员工真实想法，解决员工顾虑。如果员工下定决心选择离职，可提前进行人员的储备。并不是离职员工就不是好员工。如何正确对待离职员工，有效的进行离职后员工管控是企业需要考虑的一个问题。1.帮助离职员工做好工作交接和离职面谈结合公司的需求，制定相应的离职流程，当员工离职时，保证员工进行正常的工作与物品交接，减少离职损失。在离职面谈中，倾听员工的心声，了解离职的根本原因，针对性的进行改善。摩托罗拉在员工离职时会进行离职面谈，建立辞职档案，试行程序化管理，着重了解离职原因以及希望公司改善的地方。这种方法保障了人力资源管理的准确性和目的性。2.离职员工的后续维护（1）建立人力资源信息管理现在很多企业开始意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。 比如世界知名的咨询龙头麦肯锡（McKinsey）公司就有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。在1985年，贝恩（BAIN）公司就建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。（2）与离职员工保持联系通过QQ群、邮件等方式与离职员工定期联系，向其传递企业最新的信息，帮助员工实时了解企业的发展，有助于一些优秀的离职员工重返企业，也可以间接的传播企业的形象，建立良好的品牌效应。（3）离职人员后续监督6很多企业人员离职后就不再跟进，后续的时间里，离职人员很可能将公司无形或者有形的资产加以泄露，造成公司损失。公司需在一段时间里对已离职员工进行监督，防止此类损失的产生（五）建立完善的竞争机制和良好的人才培养机制企业中有一部分员工属于知识型员工，他们的重心是他们所追求的事业。所以当企业对于他们未来的职业发展道路无法起到帮助作用时，就会选择离职、所以良好的人才培养体系显得尤为重要。帮助员工进行职业规划，给员工提供实现个人价值的发展空间，一方面可以有效抑制企业与员工在目标上的偏差，从而促使员工形成对企业的忠诚感和责任感。另一方面，员工个人能力得到提升，作为员工个人职业生涯得以存在的发展载体的企业。也会在员工认真工作的同时，得到工作业绩的有效提升。企业员工竞聘多用于公司内部招聘，即内部竞聘上岗。可以大大提高有能力的人在企业中发挥更大作用，可以作为一种保证组