公关公司-广告公司经营与管理之人力资源管理.ppt

广告公司经营与管理,之人力资源管理,上海会务公司,目录,管理人力资源管理,一、什么是管理,管理的过程与职能：1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,1.管理的概念,管理分层次：Governance(决策管理）Management(执行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事务管理）管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。四种人的管理：“有心有力”,“有心无力”,“有力无心”,“无心无力”,简单的来说：,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向的问题基层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策的问题,2.管理者的职责,求才用才育才激才留才人事管理是人事部门的事，人力资源管理是每一个管理者的职责。,3.管理的四大变化,管理目标的变化管理方法的变化管理工具的变化管理精神的变化,二战前人类争夺的是资源二战后人类争夺的是市场21世纪人类争夺的是时间,时代的变迁70年代靠劳力劳动力80年代靠财力生产力90年代靠智力竞争力,【标准之争】,超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳动力,【人才之争】,在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2006年缺乏65万名科技人才，欧洲2002年缺少174万名信息人才，在日本近十年内科技人才将最多短缺445万人。)像各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。从全球来考虑公司的人才配置。,二、人力资源管理,“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”加里德斯勒上海公关公司,1.人力资源管理的定义,人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。上海庆典公司,根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：,1.对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。上海庆典公司,2、人力资源管理的重要性,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具有的特色能力！,人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势,作用机制：,人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。,人力资源管理实践,以组织为中心的结果,以员工为中心的结果,竞争优势,招聘挑选,人力资源规划工作分析,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境,能力动机与工作相关的态度,产出留用依法行事公司形象,成本优势差别化优势,3.人资管理与企业竞争优势模型,战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,4.人力资源具有的特征,能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。两重性：人是生产者，又是消费者。时效性：幼年少年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手人脑,可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。上海庆典公司,5.企业人力资源管理的责任承担,结论：企业人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，它是全体管理者及全体员工的责任。在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责，直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。,6.人力资源管理的角色和功能,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,人力获得(求才、选才)工作分析、工作设计、人力资源规划、招募、甄选人力发展与运用(育才、展才)教育、训练、发展、绩效评估、事业前程发展员工激励与维持(用才、留才)薪资、福利、劳资关系、沟通、激励,6.人力资源管理的角色和功能,（四）培训开发,(一)人员招聘录用与配置,（二）绩效与报酬管理,（三）员工关系和沟通,7.人力资源模块与素质要求,（一）人员招聘录用与配置,工作分析、工作设计,工作分析透过资料的收集与整理，了解工作的性质、内容与工作方法，并找出担任这些工作的人所必须具备的能力与条件工作设计设计工作的内容与方法工作再设计对已有工作内容与方法的修正调整,工作分析的程序,决定工作分析的目的事先准备工作挑选分析的对象资料的收集资料的分析撰写工作说明书与工作规范,工作分析,工作说明书,工作识别,工作摘要,关系与职责,职权,绩效标准,工作条件,工作规范,职称,学历条件,经历条件,技术水准,专业证照,工作设计,传统重点简单化、标准化、专业化现今方向(工作再设计)工作扩大化、工作丰富化、工作轮调以团队为础的工作再设计,人力资源规划,配合组织的经营与发展策略，在长期的基础上估算组织未来各时点所需人力的质与量，并发展出各种方案来满足人力资源需求的目标时间数列分析、比例分析、目标规划、回归分析、马可夫连锁理论人力不足招募甄选人力过剩精减裁汰,招募,吸引合格候选人前来应征组织所提供职缺内部人力市场与外部人力市场招募管道广告员工推荐向训练机构征才人力中介公司校园征才,常見的人力招募途径,校园征才,就业辅导机构,报纸或杂志广告,人才派遣服务,短期需要之专业或劳务人力取得管道,人力仲介服务,中高级主管之常用征聘管道,就业网站,甄选,从所招募的合格应征者中挑选最适合组织需要的人才程序初步筛选背景调查测试面谈工作实情忠实的事前告知,人才選用,企业需要在众多的应征者中，挑选最适当的人才；挑选方法与程序，受到选用的人才之专长能力、经验背景、职务层级等因素之差异，而有所调整。面谈：透过直接交谈的方式，探询应征者的专长、能力、背景、企图、工作意愿等，透过面谈而相互了解，而决定是否聘用。通常，愈高阶职务之应聘人员，面谈的程序愈复杂。,测验：举办专业知识测验、或性向测验，是快速、大量选任合宜人员的方式。通常，用于基层、新进人员。意见征询：直接征询应征者之前任主管，了解应征者的过去绩效表现与共事情形，或非关于能力之行为态度或性向等，通常用于中高阶主管之征选过程。,人才评价中心：透过科学方法，建立人力评价机制的选才方式,（二）绩效与报酬管理,薪资与福利,薪资与福利表示员工的所得，决定了员工留职的意愿与工作努力的程度薪资与福利也代表了组织的成本，会影响到企业的竞争力,待遇的构成,与工作有关计时薪(时薪)定期薪(月薪、周薪)个人式绩效奖金(如：业绩抽成)公司福利(各式金钱、非金钱酬劳)与成就有关各式主管加给主管非金钱性报酬绩效分红入股股票选择权职务与职位升迁,愈基层职务，待遇构成要素之比重愈多来自工作有关愈高层主管之待遇，愈多来自于成就等有、无形报酬因素,薪资管理程序,实施薪资调查决定各工作的相对价值划分给付等级决定薪资率最后的调整,福利,法定福利保险与年金假期其它服务顾问与谘商、托育婴、进修、伙食、交通、休闲活动弹性福利制度组织提供福利选项，员工在额度内自由选择员工可以选择自己最需要的福利项目员工满意度高、管理成本略高,员工激励与维持,相关激励理论组织沟通组织领导,相关激励理论,需求层级理论理论双因子理论目标设定理论增强理论公平理论期望理论,需求层级理论,人类有五种不同的需求生理需求、安全需求、亲和需求、尊严需求、自我实现需求这五种需求有层次性较低层次的需求满足后会追求更高层的需求管理者应了解员工需求并提供适当激励,求知需要和审美需要,提供基本的生活温饱之待遇条件，是留任员工的基本要素而已；无法提供这些待遇条件，员工可能就会离开。(较低层次之需求),创造足以引导员工重视自我成就的工作环境，愈能创造自发性的工作表现，与追求更佳绩效表现(较高层次之需求),适用于中高级主管的激励,生理需求,心理、安全需求,社會、參與需求,自尊,自我成就,理论-麦格雷戈于1957年企业的人性面提出,X理论(传统看法)员工是被动的厌恶工作、逃避责任、追求工作保障需要以监督与惩罚来迫使他们努力工作Y理论员工可以是主动的追求工作中乐趣、勇于负责、具创造力应以正面管理态度来激励员工,双因子理论-赫芝伯格(FrederickHerzberg)提出,保健因子(满足员工较低层次需求)只能消除员工不满，但无法激励员工努力公司政策、管理措施、薪资、工作条件等可使员工”安于工作”激励因子(满足员工较高层次需求)能增加员工满意与努力工作内涵、个人成长、成就感等可使员工”乐在工作”,目标设定理论洛克(EdwinLocke)1967年所提出,明确的目标本身即具有激励作用设定具挑战性的目标可以提高员工的绩效员工参与目标设定可以强化目标的正当性及时回馈可以增加员工动机,增强理论1971年Skinners提出,认为行为是其结果的函数，即某种行为的产生系受某种结果的影响行为之后的结果会影响到员工的行为与努力程度正增强会强化员工的行为负增强会消弱员工的行为经由增强作用可以影响员工的行为,公平理论美国行为科学家斯塔西亚当斯60年代提出,员工除了考虑组织的绝对报偿之外还会考虑取得这些报偿所须具备的条件和付出的心力付出与所得之间的比率和其它人的相对比较感觉到的公平与否决定其努力付出程度,期望理论佛隆在1964年工作与激发提出,员工行为、组织绩效、组织报偿和个人需求之间的连结程度，决定了员工付出努力的程度人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。,（三）员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,组织沟通,影响沟通的因素组织层级、组织文化、权力距离、语言沟通系统正式沟通系统、非正式沟通系统沟通方向上对下沟通、下对上沟通、横向沟通,组织领导,领导的特质论探寻领导者所需具备的特质领导的行为论探寻有效的领导者行为模式关心员工vs关心任务领导的权变论探寻不同情境下如何领导才有效,劳资关系,劳资关系的发展专制的劳资关系家长式的温情劳资关系缓和的劳资关系民主的劳资关系劳工组织的功能经济活动、社会性活动、政治性活动工会组织产业工会、职业工会基层组织、联合组织,（四）培训开发,员工训练,训练种类新进人员训练、职前训练、在职训练、职外训炼训练程序评估需求、设定目标、拟定计划、执行、评估训练方法讲解、示范、研讨、计算机辅助教学、仿真训练,人才培訓的做法,在职训练,职外训练,現場活動,自我启发,企業，是最佳的終身學習環境；學習，有助於提升人力素質。,新进人員训练,为协助新进人员立即发挥潜能，所规划安排的一系列训练活动，而在新进人员报到而随即引导认识环境与工作内容，藉以快速进入状况，发挥效能之特定训练项目。,建立对企业与工作的基本认识协助新进人员熟悉新工作环境降低新进人员对组织的陌生感辅导发挥新进人员之工作潜能促成新进人员与其它人之交流,愈大型的企业，新进人员训练之内容愈丰富与完整，对新进人员的引导效果愈佳指派专人引导新进人员，也有助于新进人员进入状况，但是成本较高且不易掌控效益,人才留用之相关做法,人才，是企业长存的基本要件。留住人才，才能留下企业长期发展的基础。,环境,工作,酬劳,明確的經營方向能引發理想共鳴容許錯誤的環境鼓勵嘗試的環境創造績效的環境,引發興趣的工作充滿挑戰的任務非例行化的工作適合興趣志向符合專長背景,公開的報酬制度公平的實質待遇公正的升遷機會避免不必要質疑化解主觀的錯覺,绩效评估,评估时机定期评估、不定期评估评估方法评等尺度法、排序、检查表、重要事件法、强迫分配法、目标管理法评估者上司评估、同僚评估、下属评估、自我评估、委员会、360度(全方位)绩效评估,生涯发展管理,员工个人工作生涯中所经历的一系列的职业、工作与职位的总和可扩及非工作相关的生活领域员工生涯发展管理是组织和员工共同的责任,員工的前程规划了解工作环境建立事业目标评估个人机会规划发展途径实施及检讨改进,组织員工发展管理整体人力资源规划事业领域发展规划事业途径规划个人生涯发展辅导提供发展协助,員工生涯发展,8.人力资源系统四大机制,（一）、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够