贾勇-企业培训规划与管理讲义.ppt

企业培训规划与管理实务研习,出生：67年学业：主修历史，研读教育心理与管理曾任：教师，人事总监，公司总经理目前：自由职业，前程特约讲师格言：你有选择快乐的权利倡导：快乐学习，快乐工作,贾勇,你是怎么看的？,小改变可以产生大效果,研习目标,建立对企业培训的正确认知，明确培训人员的角色职责。掌握有效的培训规划与管理技巧，提升工作效能。分享大家的实务经验和心得。,我们的“游戏”规则,学习是机会，学习是工作，学习更是责任开放的心态，积极的参与，表达自己看法尊重的态度，仔细的聆听，分享他人经验用心去感悟，随时可提问，付诸实际行动,让我们彼此了解,请用一幅漫画来代表形容自己（2分钟）开场问好我的名字是我来自现任我的特点（与自画像结合介绍）我的个人爱好是我最想达到的生活目标是-结束致谢掌声感谢,有效组织（选出团队组长）组织者职责：掌握时间和进度、发现闪光点、关注每个人共同承诺为小组起个具有精神象征意义的队名积极参与请小组讨论自己在培训工作中遇到的最大困惑，以及参加本次研习最希望解决的问题（时间控制15分钟之内，写在白板纸上）,合作共进成效卓越,第一部分：企业发展与培训的关联培训现状与问题的分析,追求利润、效率企业的核心竞争力先重短期再求长期企业发展的阶段性重点各企业有其独特性企业文化与管理风格,企业的特质,问题解析/观念交流,变,变，是企业环境的唯一不变。应变，是企业生存的唯一之道。-鲶鱼与沙丁鱼求变，是企业发展的唯一选择。-快鱼吃慢鱼,人,人，是企业最重要/最宝贵的资产。人力资产的衡量价值是知识的存量与更新。资产，是会折旧和贬值的。知识的创新将改变未来个人、企业、国家财富创造的方式。,问题解析/观念交流,人资产“呆才”“棺材”人资产“人材”“钱财”,问题解析/观念交流,概念/方向指引,为企业在多变的环境中，始终保持独特的核心竞争力而培训。为资产的增值而培训。培训是人力资本投资最重要的核心内容。企业的竞争力取决于人力资本投资的回报率,各种投资回报率比较：固定资产投资回报率:1:1.1金融资产投资回报率:1:1.5科技资产投资回报率:1:3.7企业培训投资回报率:1:10,概念/方向指引,企业发展各阶段的特征情况,创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范且系统化组织形式直线制职能制职能制/事业部制多种方式并用权力状况个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象规范的考核制度系统考核和团队加制度奖励制度奖励,培训启蒙,培训建设,培训整合,学习发展,企业培训管理发展的四个阶段,企业管理特征-创业期或整合规范初期-管理不规范-以生存为重点,培训的表现特征-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,可能存在的问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,培训启蒙期,企业第一阶段：培训启蒙阶段,企业第二阶段：培训建设阶段,企业管理特征-成长期或整合规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训的表现特征-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人,可能存在的问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,培训建设期,企业第三阶段：培训整合阶段,企业管理特征-稳定期或整合规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训的表现特征-培训体系建立为重点-内部与外部相互结合-管理机构完整-计划性强,可能存在的问题-有时培训重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,培训整合期,企业第四阶段：学习发展阶段,企业管理特征-整合规范后期或精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训的表现特征-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,可能存在的问题-增加创造性-人员综合能力需提高,学习发展期,是一种针对企业经营需要所进行的一连串“人才培育”的组织行为。,通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势。,企业内的教育训练,维企成发持业长展,提效培人高率育才,健人提生品全格高活质,增加知识,提高技能,态度改变,员工面,企业面,企业教育训练的目的,问题研讨与解析,纯为解决问题（单点式）而培训。为培训（时髦），或为满足员工的福利要求而培训。过于偏重在实务技能，而忽略了企业理念、价值等层面的教育。培训造成人员流失的提高，而减少对培训的投入。,请针对以上的现象展开讨论，给出你们的看法和相关建议，写在海报纸上派员与大家分享。（时间控制：20分钟）,冰山理论,行为,技能,态度,知识,绩效能力(CanDo)意愿(WillDo),能力不足,意愿不足,训练锻炼,激励教育,绩效=能力意愿,能力,意愿,小兵张嘎,八戒,李向阳,孙悟空,问题解析/观念交流,没有是非观念的知识,不当的理解/行为/误区,无效的培训是把投资直接变成了成本,纯为解决问题（单点式）而培训。为培训（时髦），或为满足员工的福利要求而培训。过于偏重在实务技能，而忽略了企业理念、价值等层面的教育。培训造成人员流失的提高，而减少对培训的投入。,不当的理解/行为/误区,因噎废食-放弃听之任之-放任重前轻后-放水,三放政策,它山之石,通用管理发展（克罗顿维尔）学院的使命：加强通用电气公司在全球的竞争能力。使通用的各级领导人具有优秀的领导作风，高超的领导艺术。作为公司文化变革的先驱者，将通过传播公司文化而把各企业集团紧密地维系在一起。作为公司的一个重要组成部分和培训基地，学院在各方面都要起到表率的作用。,2002美国财富杂志连续2年荣获“全美国最值得工作的100家公司”的榜首：爱德华琼斯证券经纪公司的法宝在企业及整体不景气的情况下：培训经费：工资的3.8%，培训时间从去年的132小时，提高到146小时，新员工的的培训时间达到了600小时，1/3的全年工作时间,它山之石,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。-松下幸之助,金玉良言,总结/回顾,培训要服从或服务于企业的整体经营战略，其最终目的是为了实现企业的经营目标。培训是企业为提高员工的人力资本水平和增加企业人力资本的资产价值，而所做的一种投资。,第二部分：培训人员的角色职责与能力培训体系的设计与制度规范,激发学习动机（意愿）协助、管理、援助公司内所实施的教育训练启发公司内管理者培育部属藉由教育训练传承企业文化、形成共同语言有关教育训练理论、技法的调查研究,教育训练人员的职责,教育训练部门人员工作职责(范例一),主要工作职责(主管)I、行政管理职责选任与培养接班人才拟订与管理部门工作目标、计划与财务预算，并确保经营绩效的达成II、专业职责拟订整体人才培育体系与计划，推动人力资源的发展规划、评估与修订教育训练制度与规范督导、检核与协助各项教育训练业务的开展评估、考核教育训练成效，改善训练品质拓展外界交流与合作，提升企业形象其它上级交办事项,教育训练部门人员工作职责(范例二),主要工作职责(研究发展人员)研拟人力发展计划与培育实施途径调查、汇整与分析教育训练需求与成效研究、开发与引进各类教育训练课程、方法选聘、管理讲师与师资人才库策划与协助相关教育训练及咨询项目业务的开展收集与分析市场同行的资料及相关讯息其它上级交办事项,教育训练部门人员工作职责(范例三),主要工作职责(训练管理人员)规划、执行与管理各项教育训练业务（视情况可明确规定）分析、追踪与评估教育训练课程需求与效果建立与维护有关教育训练档案资料管理与安排各类教育训练活动的庶务工作事项配合、协助研究发展人员开展主题项目工作（视情况可明确规定）其它上级交办事项,教育训练人员应具备的七大专业能力,需求分析能力组织管理能力训练设计能力行销推广能力训练评鉴能力学习发展能力教学实施能力,领导能力策略思考与规划能力企业经营管理认知能力流程管理与再造能力人力资源设计与应用能力,教育训练人员必须发展的五项核心能力,经营策略层的任务,描绘企业未来的远景与使命提示经营目标、策略、组织要求提出对人才之期待与要求给予行动支持，预算支持,以事实性的依据做向上的沟通说服,公司经营发展对人力的需求预测绩效考核评价的结果员工满意度调查结论优秀竞争同行企业的领先做法公司培训效果汇总,各级管理阶层的任务,主动提出教育训练需求与建言激发部属参与训练之动机追踪部属训练后的表现并提供应用机会实施OJT训练,教育训练部门的任务,贯彻教育训练循环PDCA之运作与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言在开发课程、教材、讲师方面走向专业化推动正确的学习观念，激发同仁的参与感,建立教育训练体系的重要性,一致性确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。重点性确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部门人员的核心能力和绩效。持续性确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。,教育训练体系的二大定义,垂直定义以组织阶层分类，区分为基层、管理层、经营层，依职等、职位作高低不同的区分。,水平定义以部门功能（销售、生产、服务等）区分，或以教育训练的类别（管理发展、品质保证、讲师训练等）区分。,企业教育训练体系图简介,教育训练体系设计的关键点,界定哪些组织功能对企业策略目标的达成最具关键性界定哪些组织阶层的人员是训练发展的重点训练与发展的途径应如何从制度面予以明确规定不断检视体系是否能够配合企业的经营战略新需求,SD自我启发,OJT(工作现场训练）,OFFJT（集中训练）,教育训练的一体三面,阶层别训练：,依组织同职位阶层人员所需的工作技能及管理知识，作职能横断面的训练。,阶层别训练体系,新进人员训练,基层人员训练,基层主管训练,中阶主管训练,高阶主管训练,战略决策能力、经营与组织能力、规划能力、全球化能力、环境因应能力,管理决策能力、协调能力、预算及成本控制能力、创造与改善能力、部属培育能力,业务决策能力、工作分配能力、督导能力、工作教导能力,技术能力、执行能力、自我管理能力,阶层别能力开发的重点,先训后用，确保晋升后具备有相应的职位能力可于储训中观察评估其是否适合于该管理职位,晋用者适合于现有工作，未必适合于晋升后的管理工作若发生训后无法提升其能力时，却已较难更替选换,对因故无法参加储训课程的人员，将会产生晋升障碍,主管人员的晋升选任弹性较大,大型、稳步发展的企业、人才储备较充沛的企业,小型、发展快速的企业,储备型与加强型比较,阶层别训练课程系统架构,问题分析与解决,共识、应用课程,管理知识与技能,领导与团队,沟通与人际关系,个人,它山之石(GE人才六级培育系统),惠普优秀经理的成功之道（提炼了管理的五个步骤）:确定宗旨与使命、建立共同的远景、制定共同计划、领导行动方向、评估成果及进程惠普绩效管理十步法惠普的项目管理.,它山之石(惠普管理系列课程),各阶层训练内外部讲师比例,何谓职能别训练,依相同专门职能者所需之专业工作技能及知识，以职位别作纵断面的训练。,何谓OJT,主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,企业内讲师,是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。,企业内讲师,各层级管理人员,资深专业人员,实务工作负责人,教育训练人员,理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展,推行企业内讲师制度的优点,专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力,企业内讲师应具备的能力,企业内讲师培育（一）,企业内讲师培育（二）,符合训练目标讲师的专长、经验讲师的专业性（训练）讲师的配合性,确认理想讲师的原则,自我启发,其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。,第三部分：培训需求分析与评估培训的组织实施管理,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训的阶段要点,教育训练需求分析的三个层面,组织面,工作面,个人面,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务所需的知识、技术、行为和态度,培训的需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,培训需求调查与分析,列举出我们在实际工作中在训练需求调查上最常用的方法。（时间控制10分钟之内）针对这些方法写出优点与实施难点，以及这些方法的适用性或适用的程度与范围（时间控制20分钟之内）写在海报纸上与大家一起分享。,讨论与分享,职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申告,常用的训练需求调查方法,企业的经营理念与价值观是什么？企业希望员工具备何种行为准则？我们在业界独树一格的成功关键是什么？,为达成经营目标有哪些特别的重点和课题？我们需要强化哪个部门的功效？有什么问题已形成需要解决？,去年教育训练的实绩有哪些需要改善的地方？员工对教育训练的需求是什么？当前有哪些流行和前瞻性的课题和观点？,训练需求调查分析“九问”,教育训练规划的三大原则,符合需求,能力所及,时机适宜,将组织内所需要之训练分别予以列举其次考虑哪些人适合参与何种训练决定训练梯次与费用预估考量训练举办时期之分布时段,整体性训练计划的拟订步骤,目前和将来工作的核心胜任能力所需培训的质与量。培训是针对某一特定群体/部门还是面向全体员工。培训与其他人力资源管理工作如甄选和福利相比的重要程度。,经营战略对培训的主要影响点,-培训要协助企业实现经营战略与目标-,企业常见的经营战略,集中战略内部成长战略外部成长战略紧缩投资战略,团队建设职能交叉培训特殊项目质量与成本加强OJT,集中战略与培训重点,创新思维能力分析能力企业文化沟通协调能力技术能力,内部成长战略与培训重点,判断能力决策分析能力系统整合设计团队建设冲突管理能力,外部成长战略与培训重点,领导技能时间管理目标管理压力处理革新能力,紧缩投资战略与培训重点,外部劳动力市场,内部劳动力市场,供应流量,团队贡献,个人贡献,工作需求流量,管理控制冲突协调团队建设,职能交叉培训企业文化领导能力,工作经验的应用扩大革新能力创造能力,个人技术能力判断能力个人综合经营/管理能力,人力资源战略与培训的需求重点,训练目标受训对象（资格限制）讲师人选时间地点费用预算评估方法,个别性训练计划的拟订步骤,争取高阶主管的参与支持与讲师的训练前沟通良好的训练行政准备与学员及其主管的联系沟通,训练实施前工作要项,注意讲师及学员的表现协助控制时间对讲师与学员的沟通协调掌握学习情境突发事件的处理,训练实施中工作要项,训练成果评估对讲师的回馈对学员的训后追踪与服务训练资料的整理建档对公司提出改善建议,训练实施后工作要项,训练评估三阶段内容,课前评估：（需求目标讲师内容场地）课中评估：（学员讲师）课后评估：（反应成果行为绩效）,课程的“奶酪”在哪里？,课程内容是否具有系统性课程内容是否提供流程和步骤课程内容是否提供工具课程内容是否提供知识或启发观念,训练反应评估：（讲师教材场地时间等）l意见调查l访谈l观察学习成果评估：l测试l心得报告l专题论文行为改变评估：l观察l追踪调查/访谈绩效改善评估：l数据分析l业绩评量,训练效果评估方法,某些训练的效果本质上难以量化评估。某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。对教育训练认知的偏差。训练效果的评估、测试费用较高。,训练评估难以落实的原因,培训何以成效不佳？（调查数据分析）,培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬58%培训缺乏计划性的系统运作55%培训所学得的新行为无法得以在现实的工作环境中发挥53%员工本身缺乏学习的动机47%不够精确的培训需求分析40%,问题解析/观念交流,第四部分：培训不是所有问题的解答如何确保培训绩效的转化,企业本身缺乏培训文化与机制,培训部门/人员的角色未获肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有学习。-