（企业管理专业论文）CF建筑公司基于平衡记分卡的绩效考核体系的设计.pdf

摘要 “十一五”期问，随着国内外建筑业市场竞争的加副和行业结构调整的演 变，建筑施工企业面临着更加激烈的竞争，如何能抓住市场机遇确保战略目标实 现已成为建筑企业当前迫切需要解决的问题。本论文从c f 建筑公司的行业背景 分析入手，强调了该公司实施既定战略的必要性和紧迫性，指出建立一套有利于 战略实施的绩效考核体系是解决战略执行难问题的有效方案。但是，通过对c f 建筑公司绩效考核体系现状的分析，发现其在保障企业战略执行上存在着明显的 缺陷和不足。 本论文比较分析和研究了目前国内外较为先进的几种系统性绩效考核理论， 明确指出平衡记分卡方法是解决当前企业绩效考核体系与战略执行脱节问题的 有效工具。基于此，本论文结合c f 建筑公司的实际情况，提出在其现有的以目 标管理( m b o ) 为导囱的绩效考核体系的基础上，导入平衡记分卡( 8 s c ) 作为绩 效考核体系的核心构成框架，以关键绩效指标( k p i ) 为具体指标设定方法，设 计建立一套新的有利于战略实旋的基于b s c 的绩效考核体系的思路。 本论文从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，按照企业级、部门 级、项目部级、员工级四个层次构建了c f 建筑公司的关键绩效指标体系，并且 紧密结合c f 建筑公司实际，对以平衡记分卡为核心的绩效考核体系的持续绩效 沟通、考核实施、绩效反馈和改进、考核结果与薪酬的挂钩等进行了研究。简单 地说，本论文主要根据平衡记分卡的原则和方法对建筑企业现代绩效考核体系的 建立和实施进行了实证研究。 关键词：建筑企业，绩效考核，平衡记分卡，关键绩效指标 a b s t r a c t d u r i n gt h ep e r i o df r o m2 0 0 6t o2 0 1 0 a l lt h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e si nc h i n a w i l lf a c eg r e a tc h a l l e n g ew i t ht h ef i e r c e rc o m p e t i t i o no nm a r k e th o m ea n da b r o a da s w e l la st h ed r a s t i cr e f o r mo ft h eg u i l dc o n f i g u r a t i o n h o wt or e a c ht h es t r a t e g i c o b j e c t i o n sa n dd e v e l o pq u i c k l yi sr e a l l yap r o b l e mf o rc fc o e s t a b l i s h i n ga n e f f e c t i v es e to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mi so n eo ft h e i n d i s p e n s a b l es o l u t i o n sf o rc fc o n s t r u c t i o nc o t of u l f i l ii t ss t r a t e g i co b j e c t i o n s t h e c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i s o nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m i nc f c o n s t r u c t i o nc or e v e a l st h e d e f i c i e n c ya n dd i s a d v a n t a g e o fc fc o n s t r u c t i o n c o n s t r u c t i o nc o i ne x e r c i s i n gb u s i n e s ss t r a t e g y a f t e re x a m i n i n gs e v e r a la d v a n c e da n dp o p u l a rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e s ， t h i st h e s i ss e t su pan e wa n da d v a n c e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw h i c hc o m b i n e s m b o b s c k p it h e o r i e sa l lt o g e t h e r 拍ei l 伽s y s t e mi se s t a b l i s h e do nt h eo r i g i n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fc fc o n s t r u c t i o nc o ，t a k i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h e o r ya st h eb a s ea n dt h em a i nf f a n l e w o r k ，a d o p t i n gt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r t h e o r y a sac o n c r e t et 0 0 1 1 1 1 e q e wd e s i g n e dk p i ss y s t e mc o n s i s t so ff o u rl e v e l ss u c ha se n t e r p r i s el e v e l d e p a r t m e n tl e v e l ，p r o j e c td e p a r t m e n tl e v e la n d i n d i v i d u a ll e v e l ，a n de a c hl e v e lw i l lb e v a l u e dt h r o u g hf o u rd i m e n s i o n si n c l u d i n gf i n a n c i a l ，c u s t o m e r , i n t e r n a lb u s i n e s s ， l e a r n i n ga n di n n o v a t i o n i nc o n s i d e r a t i o no ft h es i t u a t i o n si nc fc o n s t r u c t i o nc o ，t h i s t h e s i st h r e wl i g h to i ls o m ep r a c t i c a lp r o b l e m ss u c ha sh o wt om a i n t a i nt h ec o n t i n u o u s p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ，h o wt oe x e r c i s et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dg e tt h e f e e d b a c k , t h ew e i g h tt h a tt h es a l a r ys h o u l db ea f f e c t e db yt h er e s u l t so f t h ea p p r a i s a l i ns u m m a r y , t h i st h e s i sm a k e sad e t a i l e df i e l dr e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lb yu s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r y , a sw e l la sp r o v i d e sc fc o n s t r u c t i o n c o w i t hab e t t e rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， b a l a n c e ds c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以 明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 年i l 旯| s 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作 导师签名： 稳印渺 胜 柳年1 1 月日 2 0 7 年【月f f 日 1 1 概述 第1 章引言 1 1 1 背景分析 改革开放二十多年来，作为率先向市场经济转向的竞争性行业之一，我国建 筑业得到了持续健康快速的发展，产业规模不断扩大，对国民经济的支柱作用日 益增强。但是，国内建筑行业的发展同时也面临着严重的结构性问题，如：产业 集中度不高，行业整体平均收益水平低，区域结构条块分割问题严重等。当前， 在低层次上同质竞争的国内建筑企业有成千上万家，激烈的竞争环境伴生出建筑 市场竞相压价、垫资、转包等不合理现象，也导致行业整体平均收益低下，建筑 企业生存的环境十分艰难。建筑业将面l 临一次新的结构性调整。 c f 建筑公司作为主要从事房屋建筑旎工总承包业务的国有企业，处在国内 建筑业产业结构问题非常凸出的行业背景之下，不得不面l l 缶新一轮建筑企业结构 调整的挑战和压力；同时，作为中国建筑工程总公司和中建x 局集团公司下属的 优势成员企业，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的责任和任务。针对 外部环境和形势，c f 建筑公司做出了提高工程总承包能力、服务于建筑高端市场、 打造“四高两最”建筑企业的战略选择。但是，与其他建筑企业一样，c f 建筑公 司当前面临的最大的难题在于如何能实现战略所要求的经营绩效，在建筑业产业 结构新一轮调整中能迅速、领先地就位于产业的高端。以c f 建筑公司为代表的 国内建筑企业的传统绩效考核系统面临着考验和挑战。 1 1 2 研究目的 为了实现企业战略所要求的经营绩效，几乎所有的现代企业都借助于建立和 运行一套有效的绩效考核系统，从而对企业的发展目标进行系统性地描述、考核 和管理。十多年来c f 建筑公司的企业品牌、社会信誉、经营业绩、市场规模的 全面提升，从一定程度上来说也得益于其在行业内较早引入和应用了目标管理的 理念和方法。然而，面对新的机遇和挑战，c f 建筑公司现有的绩效考核体系逐 步暴露出一些明显的问题和不足，已影响到企业战略的执行和市场核心竞争能力 的培育。如何加强改进企业绩效考核体系对战略执行的保障作用，成为关系到c f 建筑公司战略目标实现和可持续发展的重要课题。 1 2 论文综述 1 2 1 研究方法 本文以国有建筑施工企业的代表c f 建筑公司的绩效考核体系的建设为 主题，通过比较研究、定性分析及案例实证研究相结合的方法，从建筑业背景分 析入手，指出了在当前激烈竞争的环境下建筑企业快速实施既定战略的紧迫性， 分析了企业传统的绩效考核体系对保障企业战略执行上的缺陷，结合现代企业绩 效考核理论，立足企业自身实际提出了c f 建筑公司的绩效考核体系的设计。值得 一提的是，本文不是简单讨论国内建筑企业是否应该建立平衡记分卡层面上的问 题，也不是对企业现行的传统绩效考核体系简单的推倒重来或颠覆性的再造，而 是紧密结合目前在多数企业得到广泛应用的目标管理系统，探讨如何引入和建立 平衡记分卡，将平衡记分卡与目标管理、关键绩效指标的方法进行了整合运用， 对平衡记分卡目标指标体系的设计、过程沟通、考核实施、反馈和改进进行了实 证研究。 1 2 2 论文结构 本论文共包括7 章： 第l 章，介绍了论文的选题背景、研究目的、研究方法和结构安排。 第2 章，介绍了c f 建筑公司所处的行业背景和发展战略，分析了建筑业的 发展方向和c f 建筑公司的内外部背景，介绍了其“十一五”发展战略耳标。 第3 章，进行c f 建筑公司现有绩效考核体系的深入分析，揭示了其绩效考 核体系在保障战略执行方面存在的明显不足和缺陷。 第4 章，介绍了绩效、绩效管理、绩效考核的概念，重点研究和比较了国内 外广泛采用的m b o 、b s c 、k p i 三种绩效考核技术的各自优势和不足之处。 第5 章，以c f 建筑公司为实例提出了引入建立基于平衡记分卡的绩效考核 体系的设计思路，根据平衡记分卡的四个维度，全面构建了c f 建筑公司企业级、 部门级、项目部级、员工级的关键绩效指标体系。 第6 章，探讨基于b s c 的绩效考核体系实旅的后续四个环节的开展，包括绩 效沟通、绩效考核的实施、绩效的反馈与改进、绩效考核结果与薪酬的挂钩。 第7 章，进行论文结论的概括，提出需要进一步关注和思考的问题。 2 第2 章c f 建筑公司的行业背景和发展战略 2 1 国内建筑业及其产业发展 2 i 1 建筑业的定义 建筑业的界定有广义和狭义之分。国民经济行业分类标准( g b t 4 7 5 4 - 2 0 0 2 ) 中的建筑业为狭义的建筑业，属于第二产业，是指建筑产品的生产( 即施工) 活 动，包括房屋和土木工程业、建筑安装业、建筑装饰业、其它建筑业等四个分行 业。广义的建筑业观点则认为建筑业是指建筑产品生产的全过程及参与该过程的 各个产业和各类活动，包括建设规划、勘察、设计、建筑构配件生产、施工及安 装、建成环境的运营、维护及管理，以及相关的技术、管理、商务、咨询和中介 服务等。其产业产品不仅包括实体的建筑产品，也包括了大量服务和知识产权。 这种定义实际上反映了建筑业真实的经济活动空间。本文所指的建筑业，若无特 别说明，均指广义建筑业。 2 1 ，2 国内建筑业的发展 建筑业是我国国民经济的重要产业部门，改革开放二十多年来，作为率先向 市场经济转向的行业之一，我国建筑业得到了持续健康快速的发展，产业规模不 断扩大，对国民经济的支柱作用日益增强。根据中国统计年鉴一2 0 0 6 9 ，在整个 “十五”期间我国建筑业累计创造增加值3 8 6 0 0 2 亿元，由2 0 0 1 年的5 9 3 1 7 亿 元提高到2 0 0 5 年1 0 0 1 8 亿元，年均增长9 5 ，与国内生产总值的年均增长速度相 同。从产业增加值占g d p 的比重来看，根据历年的统计年鉴，从1 9 7 8 年到2 0 0 4 年，建筑业增加值占g d p 的比重一直在平稳上升，从3 8 上升到7 ( 除1 9 8 9 - 1 9 9 1 年治理整顿期间有小幅下挫之外) ，增长了近l 倍，且从1 9 9 2 年以来一直超过了 支柱产业占g d p 5 的基本比例标准。“十一五”期间，中国国民经济仍将保持较高 的增长率，同样，中国建筑业也会以大致相当的速度同步发展，这给国内建筑企 业带来了极大的发展机遇。 2 1 3 国内建筑业产业结构的特点和问题 建筑业产业结构反映我国建筑业各类资源的配置结构与方式，各类生产能力 的构成结构及其相互关系。与国外发达国家建筑业相比，国内建筑业产业结构具 有以下特点，也是当前存在的三个主要问题： 2 1 3 1 产业集中度不高 在2 0 0 2 年建筑业完成资质就位后，我国建筑业企业共6 5 6 1 1 家，其中，施 工总承包类企业3 3 6 5 2 家，占5 1 3 ；专业承包类企业3 0 9 9 9 家，占4 7 2 。在 施工总承包和专业承包类企业中，特级企业1 0 5 家，一级企业3 9 6 9 家，二级企 业1 6 9 2 9 家，三级企业4 2 5 3 4 家，呈现出“大而全，中而全，小而全”的特点1 。 与美日等发达国家相比，我国建筑企业产业集中度还比较低，国际建设市场占有 率虽然近年有所提高，但总体看来仍处于较低的水平。 2 1 3 2 建筑行业平均收益水平较低 我国建筑业经济效益水平与世界发达国家和与国内其它相关行业比较仍然 处于较低的水平。据有关数据显示，我国的建筑业就业人数是美国的4 5 倍。而 建筑业年产值却只相当于美国的2 0 。我国建筑业的劳动生产率还不及国内工 业及电力、煤炭行业的三分之一，经济效益和劳动生产率发展的空间很大。建筑 业的收益水平及其降低的趋势，不仅仅影响到它的产业地位，更重要的是会影响 它本身的成长发展。 2 1 3 3 建筑行业区域结构条块分割问题严重 这种分割主要表现在：一是业主、承包商之间的分割，许多由建筑企业进行 资源组织更具有社会经济性的工作，由于种种原因被肢解分割，由业主方承担； 二是建筑业内部的分割，既包括从方案设计、扩初设计、详图设计、总承包、施 工承包、分包腌工等纵向链条上的分割，也包括建筑业内部按照原来从属之行业 部类的分割：三是由于传统管理体制造成的体制性分割；四是受产业链长期分割 给各个企业造成的资源积累现状的制约。建筑业产业链暨价值链被肢解分割，实 际上造成了各类建筑企业，包括设计、施工、勘察及有关咨询服务类企业在同一 个低层次平台上过度竞争。 2 1 4 建筑行业和企业的结构调整与发展方向 2 1 4 1 建筑行业和企业的结构性调整 1 建设部政策研究中心，中国建筑业改革与发展研究报告( 2 0 0 3 ) ( 内部资科) ，2 0 0 3 年1 1 月，8 l 页 2 王盂钧、杨承析编著 w t o 与中国建筑业，中国建材工业出版社，2 0 0 2 年5 月第一版，2 2 5 ，2 2 5 页 4 随着中国城镇化进程加快，建筑业中长期发展前景仍然看好，但随着加入 w t o 后的竞争加剧，国内建筑业即将面i 临一次新的结构性调整3 。根据建筑业产 业结构调整的趋势分析，未来将呈现金字塔型的结构性调整，建筑企业也面临同 样的结构性调整。在金字塔顶端的企业以资本、技术、管理密集、综合型、跨领 域为特征，数量少；在金字塔中端的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多； 在金字塔低端以专业化服务和劳务服务为主，数量最多。行业骨干企业总的发展 趋势是一定要与资本一体化，与设计一体化，提供业主所需要的资金和专业技术 系统集成服务，服务方式将更多的以b o t 、e p c4 方式实现。通过资本积累、积聚 和资本运作，以及科技和人才战略的实施，打破当前建筑业的纵向和横向分割， 最终形成极少数资本、智力密集的跨领域龙头总承包企业。 2 1 4 2 建筑企业的未来发展方向 目前，被纵向分割局限在施工环节、被横向分割局限在不同行业的各类建筑 施工企业，将根据未来金字塔型的服务需求分化重组为：工程总承包公司、施工 总承包公司、施工企业和各类专业工程公司。 工程总承包公司( 包括工程公司和土木工程公司) 由目前的优秀施工企 业整合设计能力发展而成，或者由优秀设计院整合有旋工总承包能力的施工企业 后形成。其核心竞争力主要体现在独创的工艺设计、设备采购、以及对旌工安装 分包企业和土建设计的协调管理上，其融资能力的提升也是发展的重点。 旌工总承包( 包括项目管理公司) 从当前规模较大的建筑公司或施工企 业集团中产生，主要服务对象是土木工程、涉及专业较多的高标准公共工程以及 工业项目，要求具有较高的技术支持能力、大型设备施工能力和合约管理能力， 以及施工图深化设计和专业施工图协调能力。 施工企业相当部分的现有一级甚至特级资质施工总承包企业、大部分的 二、三级施工总承包企业和只从事配套安装的专业公司，都只能算是施工企业。 其规模大小依市场断面不同而不同，但其特征都是现场按图施工制造，其项目经 理部相当于工厂的车间。这类企业服务范围广、从业人员最多，但是赢利空间最 小。 各类专业工程公司以专业产品体系或工艺的研发为核心竞争力，形成产 3 参阅国家信息中心中国经济信息网编著 c e i 中国行业发展报告建筑业，中国经济出版社，2 0 0 5 年3 月 第一版，4 2 4 3 页 4 e p c ：e p c 总承包是指承包商负责工程项目的设计( e n g i n e e r i n g ) 、采购( p r o c u r e m e n t ) 、施工安装 ( c o n s t r u c t i o n ) 品或工艺研发、工程设计、施工安装一条龙专业服务，可服务于各领域，这时的 施工安装只是为完成产品服务的配套环节而已。 2 2c f 建筑公司的中长期发展战略 2 2 1c f 建筑公司上级企业概况 中国建筑工程总公司( 以下简称“中建总公司”) 和中国建筑x 局集团有限 公司( 以下简称“中建x 局集团”) 是c f 建筑公司的上级企业。也就是说，c f 建筑公司是中建x 局集团的全资子公司，是中建总公司的下属三级企业。 2 2 1 1 中建总公司概况 中建总公司组建于1 9 8 2 年，是中央直接管理的3 9 家国有重要骨干企业之一。 从1 9 8 4 年起连年跻身于世界2 2 5 家最大承包商行列，2 0 0 5 年度排名国际承包商 和环球承包商第1 7 位，成为唯一进入前3 5 名的中国企业。中建总公司2 0 0 6 年、 2 0 0 7 年连续跨入世界5 0 0 强行列，排名从2 0 0 6 年的第4 8 6 位提升至第3 9 6 位。 中建总公司拥有大量中小型二、三级乃至四级成员企业，其优势资源和先进生产 力也主要积累在二、三级公司。 2 2 2 中建x 局集团概况 中国建筑x 局集团系中建总公司的优秀二级企业集团，是跨行业、跨地区、 多元化经营的大型建筑企业集团，年经营规模在1 0 0 亿元以上，位居中国5 0 0 家 最大经营规模建筑企业前列。目前中建x 局集团各主要成员企业仍是典型的全资 国有企业，集团内部发展存在高度不平衡的问题。从2 0 0 5 年市场占有看， c f 建筑公司作为优秀成员企业之一，员工总数不到局集团总数的1 3 ，完成合同额 7 0 亿元，占到全集团营销额的4 0 。 2 2 2c f 建筑公司概况 c f 建筑公司是中国建筑工程总公司下属的三级全资国有企业，直接隶属于 中国建筑第x 局集团，主要从事房屋建筑施工总承包业务。该公司具备房屋建筑 施工总承包特级资质，成立于1 9 5 3 年，注册资本3 亿元，员工2 2 0 0 余人，年完 成营业额3 5 亿元、新签合约额5 0 亿元以上。 c f 建筑公司在业界被誉为行业的排头兵，是中建总公司系统内的优秀三级 6 企业，是2 0 0 2 年中国第一批就位房屋建筑施工总承包特级资质的4 3 家企业之一， 2 0 0 2 年作为全国唯一一家建筑企业与联想、青岛啤酒、上海三菱等6 家全国知名 企业荣膺“全国质量管理奖”；先后获1 1 项建筑工程“鲁班奖”，获“建设部十 佳企业”、“全国五一劳动奖状”等多项荣誉。 从组织架构上来看( 如图2 1 所示) ，c f 建筑公司采取精干高效的扁平化的 集约管理和法人管项目的模式，总部设有1 6 个职能部门，直接管辖京内外项目 经理部约3 0 - 4 0 个；根据重点区域开拓的需要，设有天津分公司和东北区域事业 部；经过2 0 0 1 2 0 0 5 年长达四年多的主辅分离、子分公司重组改制，基于对投资 收益的考虑或对主业发展的支撑必要性的考虑，c f 建筑公司保留了对1 3 家单位 的股权投资，但这些股权投资都不足以形成c f 建筑公司的新的利润增长点。 目前，c f 建筑公司的产业结构较为单一，母体主要从事房屋建筑工程施工 总承包及相关专业承包业务；市场区域结构也高度集中，主要集中在北京地区， 近两年来在天津、无锡、大连等地区市场也有一定的占有率。这两个结构单一问 题是c f 建筑公司面临较大经营风险的主要原因。 董事会( 模拟) i 总经理、党委班子 图2 1c f 建筑公司组织机构图( 内部资料) 2 2 3c f 建筑公司的“十一五”战略规划 ( c f 建筑公司“十一五”战略发展规划对企业发展面临的内外部环境进 行了分析，制定了企业发展的愿景和总体目标、经济目标和专项目标，并提出了 九个方面保障规划实施的措施5 。其中愿景和规划总体目标如下： 愿景：推进结构调整，实施企业再造，建设以工程总承包为核心能力，面向 国内国外两个市场，产业结构和经营布局合理，资本、技术，管理、人才密集的 现代企业实体。 “十一五”总体目标：挖潜资源优势，提升管理效率，打造e p c 先进工程 能力，建设成为产权、产业、产品结构合理，现代企业制度运行规范，企业运营 高效，实现市场规模水平较高、人均创效水平较高、企业美誉水平较高、员工满 意水平较高，最具成长潜力和最具可持续发展能力的“四高两最”的现代建筑企 垡芝。 通过本章对c f 建筑公司改革与发展的背景分析，我们可以发现c f 建筑公 司对企业发展所处的行业环境和内外部形势有着清醒的认识，其制定的发展战略 也是十分明确而清晰的。但是，最大的难题在于企业如何能实现战略所要求的经 营绩效? 一项研究报告指出，超过7 2 的c e o 认为“成功执行商业战略远比制定 战略要难的多”。为了实现企业战略所要求的经营绩效，几乎所有的现代企业都 借助于建立和运行一套有效的绩效考核系统，从而对企业的发展目标进行系统性 地描述、考核和管理，因为只有清晰地描述出目标，才能对它进行有效衡量，只 有进行了有效衡量，才能确保实现它。 5 参阅( c f 建筑公司。十一五”战略发展规划纲要，内部资料，2 0 0 6 年8 月 第3 章c f 建筑公司的绩效考核体系的现状和分析 本章主要介绍c f 建筑公司绩效考核体系的现状以及优劣势分析。该公司绩 效考核体系贯彻了目标管理的思想，即重视发挥整个团队的集体智慧、团队的内 在动力和团队的协作合力。但同时，通过对c f 公司绩效考核体系的深入分析， 尤其是对绩效考核指标体系的深入分析，该公司绩效考核体系对战略执行不足等 问题也充分地暴露出来了。 3 1c f 建筑公司现有绩效考核体系建立的依据和原则 3 1 1 建立背景 c f 建筑公司于9 0 年代初、中期开始逐步实践目标管理的理念和方法。1 9 9 7 年公司出台了第一版方针目标管理手册，对企业内部各单位方针舀标设定、 过程管理、考核与奖励挂钩等工作进行了制度化规范；1 9 9 9 年c f 建筑公司结合 实际问题对其进行修订，出台了公司的第二版方针目标管理手册。2 0 0 2 年， 根据公司组织机构职能的调整以及完善方针目标管理体系的需要，公司整合成立 了方针目标考核领导小组，进一步充实加强了公司绩效管理的组织管理体系。从 2 0 0 5 年初开始加强公司总部部门经济管理目标量化考核，改变过去以主观性指标 综合评价为主的方式，将经济管理目标量化考核权重提升为考核总分的4 5 ，大 大促进了总部部门对各项经济指标的关注度及执行力。经过十多年的不断发展和 改进，c f 建筑公司己初步形成了一个“横向到边、纵向到底”、覆盖全员的绩效 考核体系。 3 1 2 组织领导与体系框架 3 1 2 1 绩效考核体系的组织领导 公司总经理：是公司绩效考核工作的最高责任者，负责全面领导公司经营业 绩考核工作的开展； 方针目标考核领导小组：是公司经营业绩考核工作日常实施的组织领导机 构，公司党委书记任组长，负责指标的制订、考核工作的具体实施、考核结果的 6 参阅脚宇醌等，团队含作式目标管理征建筑施工企业中的应用，第九届全国建筑施工企业管理现代化成 果资料汇编，2 0 0 5 年1 1 月 最终审定等工作； 总经理办公室：是经营业绩目标管理的日常牵头部门，负责具体组织目标管 理体系文件的发布、修订，负责牵头组织公司经营业绩目标的确定，业绩考核与 总结工作，负责推动指导公司绩效管理具体工作的开展； 财务部：协同总经理办公室推进公司整体的经营业绩目标管理，并具体负责 全面预算指标的预测、确定与展开及过程控制； 人力资源部、财务部、项目管理部、党群工作部：分别负责总部部门、子分 公司与关联单位、项目经理部、项目党支部和公司员工考核五个序列的目标管理 工作。( 见图3 1 ) ：l 员工考核 箍丽需 l 子分公司与关联单位 一j 圈3 1 企业绩效管理组织体系图( 内部资料) ( 注：虚线内是对企业绩效影响最关键的三个序列，黄色框内的综合考评均在o a 网上进行) 3 1 2 2 绩效考核体系包含的序列 按照经营业绩考核对象和实施方式特点的不同，c f 建筑公司能绩效考核体 系一共包括总部部门、项目经理部、子分公司及关联单位、项目党支部、员工( 全 员) 五个序列，覆盖了公司各系统、各单位、各部门和全体员工。其中，总部部 门、项目经理部和员工的绩效是企业整体绩效最关键的构成部分，而子分公司、 1 0 关联单位和项目党支部的绩效与企业的整体绩效直接关联度较小，因此本章c f 公司的绩效考核体系重点围绕总部部门、项目经理部、员工三个序列展开。 3 2c f 建筑公司基于目标管理的绩效考核体系的优势 如前文所介绍，c f 建筑公司绩效考核体系的建立和发展是以目标管理的原 理、方法为指导的，强调企业的目标要通过层层分解落实到各个具体工作岗位上， 并通过全面实施考核、层层传递工作压力实现个人目标与企业目标的一致性。概 括地说，c f 公司基于目标管理的绩效考核体系具有以下三个特点和优势： 3 2 1 绩效考核目标设定的全员参与 c f 建筑公司年度总的经营管理目标( 包括经济指标和改革管理目标两部分) 的设定一方面要参照公司五年战略规划的目标和要求，另一方面也要按照自下而 上和自上而下的双向沟通过程进行，下一级管理人员不但是目标的执行者，还是 目标制订的参与者，充分激发了下级管理者的积极性、主动性。公司通过年度 目标的一级、二级层层分解，使高层领导、总部部门、项目经理部、员工个人都 有了明确具体的工作目标。年度经营管理目标不再是仅仅来自于上级的压力，不 再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，夭大 提高了公司年度经营管理目标的执行力度。 3 2 2 绩效考核指标和标准设定的全面性 目前c f 建筑公司目标管理的考核指标大致可以分为三类：第一类是经济管 理目标，依据公司年度工作规划和全面预算计划分解，结合各单位职责和实际确 定。第二类是日常基础管理指标，主要包括细节管理和工作纪律等方面内容，已 经具有文化营造的意义。第三类即是主观性指标，是根据结合企业文化追求确定 的，比如创新意识、协作意识等。比较起经济和管理目标需要专业人员进行专门 评价，主观性评价是目前公司目标管理中参与范围最大，最有利于广泛交流和文 化引领方式。实际也证明，各被考核人的主观性指标的考核结果和经济管理目标 执行情况考核结果，总体上是相对应的，反映了文化引领和主观能动性对绩效的 重要性。 3 2 3 绩效考核手段的信息化 c f 公司的目标考核工作主要是运用o a 行政办公系统进行的，该公司应用 这一高效、便捷的网络办公系统己形成了完整的信息化考核平台，除了必须或应 当通过人的主观判断来进行的内容，比如部门经济管理目标量化考核、绩效面谈 工作等以外，大部分考核工作都是通过信息化手段进行的，不仅更加客观、规范， 而且大大提高了效率。信息化手段的应用使目标考核的对象得以覆盖了公司所有 的业务系统、单位和员工。目标考核的方式一般遵循自评、同级考评、上级、下 级综合考评的3 6 0 度考核原则，考核结果由各方考核加权平均而计算得出的。这 种互动还体现在公司的薪酬分配制度基本是建立在目标考核结果之上的。 3 3c f 建筑公司绩效考核体系存在的问题分析 3 3 1 考核体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导 目标指标的设定环节是关系到企业实施目标管理最终成效的源头和关键。管 理学家彼得德鲁克在其著作管理的实践一书中指出：任何一个其绩效和结 果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。这些关 键领域的目标应该能做到五点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实 践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营 者分析自己的实践，并因此改善经营绩效7 。他还指出这些关键领域包括：市场、 创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩 效和工作态度、社会责任等。 由于c f 建筑公司致力于打造总部集约化管理平台，组织架构呈现扁平化的 特点，因此总部职能部门、项目经理部是实现企业经营管理目标的两个核心单元。 而项目经理部是根据特定任务和目标一次性组建的，是企业具体的生产运营单 元，其目标往往是非常具体而且明确的，比如工期、质量、安全、收益目标等。 但是，总部职能部门的目标考核体系就大不一样了，由于业务特点和职责不同， 总部职能部门的目标设置应遵照一套科学合理的系统方法和统一的原则进行。由 于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学 的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的 经验判断较多，指标量化程度不够高，各部门之间工作交叉的考核项的设定还有 7 彼得德鲁克著，齐若兰译，管理的实践，机械丁= 业出版社，2 0 0 6 年1 月第一版5 3 页 2 待进一步梳理。我们可以发现在总部部门的绩效考核指标设计上存在明显的缺陷 ( 见表3 1 所示) 。 表3 1 总经理办公室绩效考核指标的缺陷分析( 笔者整理) 序号 2 0 0 7 年度目标项缺陷分析 完成公司文件体系整合工作，增强管理体系的精炼化与整合度( 1 0 分) ； 目标项共罗列了大 l 牵头组织通过2 0 0 7 年质量，职业健康安全管理体系、s a s 0 0 0 体系的监督类9 项，小类2 0 项以上， 审核( 5 分) 。内容非常繁杂，几乎涵盖 促进公司目标管理工作从目标考核向绩效管理提升：1 0 0 完成集匝公司下总经理办公室的所有日 达各项指标( 4 分) ；公司主要经济管理耳标完成率达9 5 ( 4 分) ；公司常工作业务，关注面过于 2 月度管理例会工作安排完成率达7 0 ( 2 分) 。公司文件传达到位率达9 0 宽泛层次不清，绩效重 ( 5 分) 。点不突出。 及时效率地完成日常文件的会审，外部收文办理不超过一周，内部签文件 目标主要根据公司 不超过1 0 天无需会签文件不超过两天( 5 分) ；完成公司综合管理工作年度工作计划和部门职 3的季度、年度总结与计划( 5 分) ；完成公司会议活动的统一管理，大型能逐项分解而成，目标指 会议活动的策划组织；公司级会议纪要制作率不低于7 0 其中周内完成 标的分类缺乏严谨的逻 率不低于9 0 ( 5 分) 。 辑性。 统一公司对外推介的形象与渠道，全年公司在各媒体的宣传次数要达到 总经理办公室的一 1 4 0 次以上；其中系统外媒体宣传达8 0 次或四万字以上：商品质的宣传稿 项重要职能“战略规划的 4 不少于1 3 ，提高期刊品质及受欢迎度( 1 0 分) ；编发思创6 期，薪 组织实施”未列入年度目 火3 6 期，基层单位用稿率达到3 0 以上( 5 分) 。 标中，存在明显遗漏。 逐步建立企业对标体系，并实施日常管理，建立对标管理制度和机制( 5 有些目标只是列示 5 分) ：确立对标单位，建立对标指标体系，并通过有效的调研工作，学习 了工作任务，缺乏具体的 其他企业的先进做法，促进企业的管理水平进一步提升( 5 分) 。 衡量标准，如第3 项中的 制定并执行2 0 0 7 年度归档计划，归档计划完成率达到7 0 以上( 2 分) ： “完成公司会议活动的 6通过公司o a 平台发布档案编研新成果i 项( 4 分) ；初步建立和执行电子 统一管理、大型会议活动 档案制度( 4 分) 。 的策划组织”等。 提高行政事务服务工作的质量和职业水准，部门工作系统、效率、交圈严 在目标指标的分 7 谨，规范项目开工、竣工等各类典礼、仪式的流程等，形成系列职业文本。 值、权重设计上多根据主 协同组织实施总公司“8 3 1 ”工程的各项部署安排，做好公司整体改制方 观判断产生，缺乏科学的 8 案的设计与拟定。 分析方法。 9确保重大群体性事件发生“零指标”，确保无群访、闹访事件( 1 0 人以上) 。 3 3 2 考核体系缺乏对战略实施的可靠保障 本文的第2 章介绍了c f 建筑公司的“十一五”战略规划目标，应该说，c f 建筑公司的“十一五”战略规划是公司高管团队的集体智慧结晶，是基于市场需 要和发展需求做出的客观选择，不仅目标明确而且制定了务实而具体的实施计 划。本章前文也介绍了公司在制定年度总目标时也会参照公司五年战略规划的目 标和要求，但是，我们也发现所谓五年规划在年度总目标的落实主要体现在经济 指标的分解上，如合同额、营业额、产值利润率等，而那些我宙】经过细致的战略 分析确定关系到企业未来核心竞争力的关键因素，并没有全部通过公司的年度目 标以及向下分解的目标得到逐个层级的重视和保障，如：产业结构调整、塑强深 化设计能力、提升物资国际采购能力、人力资源结构优化等( 见表3 2 ) 。由于 c f 公司的目标指标体系过于关注眼前利益、日常的经营计划而忽略了长远发展问 题，战略目标没有能够转化为员工的日常行动，导致公司的战略实施与战略规划 之间产生脱节，企业的可持续发展能力受到影响。 表3 2 年度目标对战略目标的保障示意表 战略目标( 2 0 0 6 - 2 0 l o 年)2 0 0 7 年度目标指标 合同额2 0 0 7 年度合同额 营业额2 0 0 7 年度营业额 产值利润2 0 0 7 年度产值利润 产业结构调整 ( 无 塑强深化设计能力( 无) 提升物资国际采购能力( 无) 人力资源结构优化( 无) 比如：公司的十一五战略规划提出要从结构调整的高度出发，大力加强京外 境外和基础设施与地产等新型市场的开拓。但是，在公司2 0 0 6 、2 0 0 7 年的各级 经济管理目标中，除了合同额这一经济指标体现出对京外、境外地区，以及市政、 环保、道桥等领域的市场份额的追求外，既没有来自技术力量、组织机构设置方 面的目标作为保障，也没有员工新业务培训、京外工作激励导向方面的目标提供 支撑。也正是由于c f 建筑公司近期的目标指标体系对战略实施缺乏可靠保障， 即缺乏如图3 2 所形成的战略目标与年度目标指标之间的紧密关系，2 0 0 7 年c f 建筑公司受到“北京后奥运经济低谷效应”的影响，在京内市场需求锐减的情况 下京外市场开拓效果滞缓，出现了上半年薪签合同额同比急剧下降的现象。 4 图3 2 产业结构调整目标和相关指标保障 产业结构谓整 技术人员引进 新业务培训 调整组织机构 3 3 3 考核体系指标之间缺乏逻辑性较强的因果关系 如前表3 1 所示，c f 建筑公司总部各业务部门的年度目标是结合各部门职能 根据公司年度工作计划确定的，目标指标的覆盖面较广，几乎涵盖了该部门的所 有日常业务工作，大部分员工都能找到相对应的工作目标和工作标准( 尽管有些 标准无法准确测量) 。但是，我们可以发现这种按照职能设计思路确定的目标指 标之间缺乏一种内在的逻辑性和因果关系，暴露出目标孤立、分散和局部最优而 整体不优的诸多问题。 比如：公司用户服务部的年度目标中有一项“务实制订公司用户服务测评管 理办法，开展一次第三方用户满意度测评工作，并对测评结果予以改进应用”， 这项目标看起来是一项安排用户服务部进行第三方用户满意度测评的独立的工 作任务，对于为什么要开展这项工作，工作的结果应该是什么样的，执行目标的 人并不知晓。实际上，如果按照因果关系的逻辑推理，围绕“提高客户满意度” 的目标应该设置一系列的相关指标，如图3 3 所示，应包括“更准确的理解每一 个客户的期望值”、“训练客户服务人员执行客户的要求”、“及时的跟踪客户满意 度”、“迅速、有效地处理客户投诉”等多方面的指标。其中，“训练客户服务人 员执行客户的要求”理所应当地成为人力资源部实施培训计划的具体指标之一。 雨目前设置这样一个孤立的“开展第三方用户满意度测评”的目标，就容易导致 用户服务部门只重视开展客户满意度测评工作本身，而忽略了做这件事的动因和 考虑与这件事密切相关的其他要素。 圈3 3 围绕提高客户满意度的因果关系图 通过本章对c f 建筑公司绩效考核体系的优势和不足的分析，我们可以充分 认识到：目标管理本身是一种能有效将企业目标层层传达到各级组织、员工，并 将目标转化为他们的自觉的行动的方法，有利于在企业组织内形成团结合作? 共 同努力的执行力体系。关键问题在于：企业绩效目标指标体系的设置是否体现了 企业的战略意图，是否遵循了科学合理的方法而不存在设计上的缺陷，是否能通 过因果关系链条使目标指标之间相互支撑? 我们知道，仅仅要求员工正确地做事 还不行，只有一贯地“正确地做正确的事”，才能确保企业的基业常青。因此， 对c f 建筑公司来说，根据先迸的系统的绩绶考核理论和方法对绩效考核体系进 行优化确实是一件十分紧迫的事情。 第4 章绩效考核体系设计的理论和方法依据 有一句被大家广泛引用的话：“不能衡量就不能管理”。笔者认为，企业绩效 考核体系的设