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企业并购的人力资源整合研究 企业管理专业 研究生：文琴指导教师：王静 摘要：随着全球金融风暴的到来，企业的兼并和收购案例在全球范围内越 来越多，并购行为发生后，一方面给并购的企业带来资产的快速增长；另一方 面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响。并购行为给他们的未来带 来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。因此， 如何稳定和留住被并购企业的关键人才，消除其心理压力，成为并购企业整合 的首要问题，甚至决定着企业并购结果的成败。 本文研究的主要目的在于探讨在企业并购中人力资源整合的意义、整合中 出现的问题及对策分析，结合具体案例阐述企业并购过程中入力资源整合的重 要性，分析了存在的风险及问题，并由此提出了针对于企业在并购中人力资源 整合的对策与措施，提出了自己的观点。本文通过建立人力资源整合小组、合 理地识别关键人才、科学地确定裁员对象并人性化地裁减冗员、用文化整合推 动其他各项整合等一个系列整合措施留住被并购企业最重要的资源人才， 使并购企业最终实现1 + 1 2 的协同效应。 关键词：企业并购人力资源整合关键人员心理契约 s t u d yo f t h eh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o ni n m e r g e ra n da c q u i s i t i o n m a j o r ：e n t e r p r i s em a n a g e m e n t p o s t g r a d u a t e ：w e nq i ns u p e r v i s o r ：w a n gj i n g a b s t r a c t ：w i t ht h ea d v e n to ft h eg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i s ，m & a h a p p e n e dm o r e a n dm o r ef r e q u e n t l yo no n eh a n d m & am a k e st h ea s s e t so fe n t e r p r i s e sh a v ea r a p i dg r o w t h ；o nt h eo t h e rh a n d ，i tc a u s e sg r e a ti m p a c to nb o t hl i f ea n dw o r ko f s t a f f s i tb r i n g sal o to fu n c e r t a i n t yt os t a f f s f u t u r e a n de v e nb r i n g s ah e a v y p s y c h o l o g i c a lb u r d e nt ot h e m s o ，i t sv e r yi m p o r t a n tt ot h i n ka b o u th o wt os t a b i l i z e a n dr e t a i nc o r es t a f f s ，h o wt oe l i m i n a t es t a f f s p h y c h o l o g i c a l p r e s s u r ee t c i ft h e s e p r o b l e m sh a v en o tb e e np r o b a b l yh a n d l e d ，t h ei n t e g r a t i o ni sh a r dt ob es u c c e s s f u l t h em a i np u r p o s eo ft h i s s t u d yi st oa n a l y z et h em e a n i n go ft h eh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nm & a ，t h ep r o b l e m st h ep r o b l e m sa n dr i s k st h a tm a yt a k e p l a c ei nt h eh u m a n 。r e s o u r c ei n t e g r a t i o na f t e rm & a ，a n dt o p r o p o s es o m e c o u n t e r m e a s u r et os o l v e t h e s ep r o b l e m sa n de l i m i n a t et h e s er i s k s a 1 1 t h e s e c o u n t e r m e a s u r e ，s u c ha st h ee s t a b l i s h m e n to ft h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o nt e a m ， t h ei d e n t i f i c a t i o no ft h ec o r es t u f f sa n dr e d u n d a n t s ，t op r o m o t eo t h e ri n t e g r a t i o nb v c u l t u r ei n t e g r a t i o ne t c a r et or e t a i nt h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c ei ne n t e r p r i s e s ，t h a t i sh u m a nr e s o u r c ea n df i n a l l yt h es y n e r g yw i l lc o m e t r u e k e y w o r d ：m e r g e ra n da c q u i s i s i o n ( m & a ) h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n c o r es t a f f p s y c h l o g i c a lc o n t r a c t h 四川师范大学学位论文独创性及 使用授权声明 本人声明：所呈交学位论文，是本人在导师至簦垫蕉指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。 本人承诺：已提交的学位论文电子版与论文纸本的内容一致。如因不符而 引起的学术声誉上的损失由本人自负。 本人同意所撰写学位论文的使用授权遵照学校的管理规定： 学校作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者须授权所在大学拥 有学位论文的部分使用权，即：1 ) 已获学位的研究生必须按学校规定提交印 刷版和电子版学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库供 检索；2 ) 为教学、科研和学术交流目的，学校可以将公开的学位论文或解密 后的学位论文作为资料在图书馆、资料室等场所或在有关网络上供阅读、浏览。 本人授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全 文数据库，并通过网络向社会公众提供信息服务。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 主吞 签字日期：j 口o 年 月j 多日 薪签名丑彗 签字日期：p 年朗，6 日 一、绪论 ( 一) 研究目的和意义 随着全球金融风暴的到来，企业的兼并和收购案例在全球范围内越来越 多，远的如美国花旗银行收购中国广发银行，近期发生的并购案例有中国平安 收购欧洲富通集团、招商银行收购永隆银行等。普华永道的数据分析也表明， 2 0 0 9 年的海外并购活动会迎来一个增长的高峰。2 0 0 8 年的海外并购活动已经 超过2 0 0 7 年了，只是增幅上有所下降。同过去两年一样，海外并购的行业还 主要集中在矿业和金融服务业，同时很多其他行业开始跟进，包括高科技行业 如医疗器械、计算机硬件软件、生物技术等。 并购是企业低成本快速扩张的一种重要途径。并购行为发生后，一方面给 并购的企业带来资产的快速增长；另一方面也给并购双方人员的工作和生活带 来较大的影响，尤其是被并购企业的核心人员。并购行为给他们的未来带来较 大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。因此，如 何稳定和留住被并购企业的关键人才，消除其心理压力，成为并购企业整合的 首要问题，甚至决定着企业并购结果的成败。 而据波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到2 0 的 公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。企业并购本身是个复杂过程，有 效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必 然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻 找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重 视，因此导致并购失败。因此，本文选择企业并购的人力资源整合作为研究内 容具有理论和现实意义。 对企业并购的人力资源整合的研究具有较强的理论意义。近年来，随着并 购整合问题的突出，企业并购整合理论也得到了发展，研究的范围涵盖了财务、 生产等方方面面，但是“人”在并购整合中没有得到应有的重视，因此对人力 资源整合的研究可以丰富和完善并购整合理论。 同时，目前的人力资源管理形成了从人力资源开发、培训到薪酬、绩效考 核等的理论体系，研究的主体往往是独立的个体企业，而在企业并购以后，就 涉及到了不同企业文化、不同薪酬制度等的两个或以上企业的人力资源管理， 因而本文的研究可以进一步完善人力资源管理理论。 对并购中人力资源整合的研究，是发展并购整合理论的需要，也是完善人 力资源管理理论的需要，因此具有较大的理论意义。 对企业并购中人力资源整合的研究也具有较强的现实意义。企业并购必然 在被并购企业中产生人才地震，而在当今这个知识经济时代，企业的竞争也就 是人才的竞争，本文也将从关键人员的识别着手，采取一系列措施留住关键人 才，保护人才安全。同时，企业并购也会涉及到冗员的裁减与安置问题，本文 也会对该问题进行分析研究，提出了企业在裁减冗员时应该注意的问题及策 略，增强企业社会责任感，提高企业的声誉。 除了对关键人员的留用、冗员的裁减进行分析研究，本文还会对企业文化 整合、薪酬整合等方面进行分析，并提出具体措施。笔者希望本文的研究成果 能对解决中国企业并购中的人力资源整合问题有所帮助和启示。 ( 二) 国内外研究现状 1 国外研究现状分析 企业并购以及并购的整合理论必须伴随并指导着并购实践的发展。随着并 购实践越来越迅速地发展，它对经济的影响也越来越大，因此也越来越受到西 方理论研究者和实务工作者的重视。至今，西方的企业并购及整合理论已经建 立起一套较完整的体系。 美国学者p 普里切特、d 鲁宾逊和r 克拉克森研究了企业并购后财务、战 略、组织结构等方面的整合问题，由于是全方位的分析，因而对人力资源整合 问题的研究不够深入，只研究了并购后如何使并购企业和被并购企业的人员结 合起来，保证企业原有业务的正常经营。 菲利浦米尔韦斯和米切尔马克斯深入分析了在并购的各个阶段会出 现的问题，强调了人力资源管理在并购中的重要作用，并且认为并购成功的关 键在于协同效应的实现。固 亚历山德拉里拉拉杰科斯对企业并购后优秀人员的保留等方面进行了 徐敏s i k a 企业并购的人力资源整合研究西南交通大学硕士学位论文2 0 0 9 年 圆刘小平企业并购中的人力资源整合沈阳大学硕士学位论文2 0 0 7 年 2 阐述。他认为，并购后公司是否裁员取决于公司的战略，同时应该用法律等手 段来阻止优秀员工的流失。 彼得德鲁克总结出了成功并购的四条简单原则，归纳如下：( 1 ) 并购 方不能一味地关注被并购企业能给自己贡献什么，而是要充分考虑自己能给被 并购企业带来什么好处；( 2 ) 形成“共同的文化 是企业想通过并购开展多 元化经营的最重要的因素；( 3 ) 在并购后，并购方必须做好向被并购方调任 最高层管理人员的准备，因为被并购公司原有高层管理人员很可能流失；( 4 ) 并购后的一年内，让并购方和被并购方管理队伍中的大部分员工都能有实质性 的升迁，以显示出并购给管理人员提供了发展的机会。 以上并购成功原则中，第二点中的共同文化的建立，是在员工的共同信念 和行为方式的固化下形成的，并且也是通过员工的言行体现出来的，是人力资 源管理上升到组织文化高度上的结果。而第三点说的是关于并购方需要向被并 购方提供高层管理人员的问题，第四点则是并购后需要向员工提供晋升机会的 问题。这两点是和并购后企业的人员使用相关的问题，这个问题恰恰是并购获 得成功的关键因素，由此说明了并购中人力资源问题的重要性。 2 国内研究现状分析 至二十世纪8 0 年代“并购”一词进入中国以来，有关并购及整合的理论在 中国逐渐发展起来。然而，由于起步比较晚，中国有关这方面的研究还停留在 学习外国理论的阶段，国内关于企业整合的理论研究成果主要有以下一些： 王怀舟等提出企业并购应是系统的战略管理行为，企业并购中的战略业务 重组，以及重组后的包括企业文化和人力资源等方面的整合，都是企业并购的 有机组成部分，决定着企业并购的成败。 姜方放、李海霞、程德俊运用心理契约理论分析并购中人力资源问题存在 的原因，提出员工心理契约违背是导致并购中人力资源整合失败的原因，因此 整合过程应该避免员工心理契约的违背。 国梁凯并购企业人力资源整合研究北京交通大学硕士学位论文2 0 0 6 年 国王怀舟企业重组：系统的战略管理行为中外管理1 9 9 9 年0 2 期 静姜方放李海霞程德俊心理契约违背理论及其在企业购并整合中的应用管理现代化，2 0 0 2 年第5 期 3 陈峥嵘、韩振国对发达国家企业并购中的人力资源整合问题进行了研究， 对我国企业并购中的人力资源整合问题有很好的肩示作用。 吴志军在研究了企业并购所涉及的战略、组织、文化、财务整合的基础上， 分析了并购导致的员工心理及行为的变化，提出了人力资源整合策略以转化员工 的消极情绪、留住公司的优秀员工。留 倪浩、李克勤、熊九生强调了并购中“沟通”的重要性。他们认为并购给 员工特别是被并购方员工造成巨大的心理压力，从而导致员工的工作积极性下 挫，优秀员工大量流失，而这些现象通过有效沟通是可以避免的。 杨洁研究了并购对员工的心理冲击和行为的影响，主张“以情感留住人才， 以报酬稳定人才，以事业造就人才”，主张整合过程中应该遵循“平稳过渡、 保护人才、降低成本 的原则。幽 董敬富分析了人力资源整合在并购的各个阶段应该注意的问题，同时也提 出了政策性的意见，但是没有对人力资源整合本身作深入的研究。 唐英凯、唐继东在企业并购的人力资源整合过程中引入了胜任模型，对被 并购方核心员工的留任等提出了具体的措施，但是他们没有考虑并购双方人力 资源状况的差异对人力资源整合的影响。 3 针对国内外研究成果的评述 通过对国内外研究现状的分析可以看出，越来越多的学者在关注与研究企 业并购的人力资源整合问题，现有的研究成果也显示出学者们得出的一些共同 的结论，比如很多学者都意识到并购会给员工带来心理冲击，有效的沟通是有 效整合的关键等等。以后的研究不应只停留在理论层面，而应结合实际发生的 案例进行阐述和分析，得出更具操作性的结论，进一步丰富和完善企业并购的 人力资源整合理论。 李中斌企业并购中的人力资源整合研究探析价值工程2 0 0 7 年第1 1 期 。吴志军企业并购中的管理整合研究江西财经大学博士学位论文2 0 0 2 年 锄韦娜我国仓业并购中的人力资源整合研究北京交通大学硕士学位论文2 0 0 7 年 付晶刘拂翔企业并购中人力资源整合理论评述商场现代化2 0 0 8 年第0 5 期 徐敏s i k a 企业并购的人力资源整合研究西南交通大学硕士学位论文2 0 0 9 年 鲫徐敏s i k a 企业并购的人力资源整合研究西南交通大学硕士学位论文2 0 0 9 年 4 ( 三) 相关概念的界定 1 企业并购 ( 1 ) 企业并购的含义 企业并购( m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ，m & a ) 包括兼并和收购两层含 义、两种方式。所谓兼并是指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企 业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。收购则是指买方企业 从卖方企业购入资产或股票以获得对卖方企业的控制权。国际上习惯将兼并 和收购合在一起使用，统称为m & a ，在我国称为并购。 ( 2 ) 企业并购类型 表1 企业并购的主要类别 分类标准 类别 按被并购公司的管理层、股身i 或董事会对待 并购行为的态度 善意并购、恶意并购 救援式并购、协作式并购、争夺式并购、袭 按并购者与被并购者之间的关系击式并购 按并购双方所在的地理区域同地域并购、跨地域并购 同种所有制企业间并购、不同种所有制企业 按并购双方所在的地理区域间并购 按并购企业所在国家或地区国内并购、跨国并购 按并购双方所处的行业( 或按并购的结果状 况所涉及的产业、行业、产品是否相同)横向并购、纵向并购和混合并购 按并购的出资方式现金并购、股票并购 按是否利用目标公司自身资产来支付并购 资金杠杆并购、非杠杆并购 按并购是否通过中介机构直接并购、间接并购 按并购行为是否收到法律规范强制强制并购、自由并购 按并购是否公开向目标公司全体股东提出公开并购、非公开并购 资料来源：干春晖、刘祥生著企业并购理论与实务上海：立信会计出版社，2 0 0 0 年 吴国平、周世忠企业并购与并购法济南：山东人民出版社，2 0 0 3 年 由于将企业并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购三大类已为学界所 广泛认可和采用，这里着重对该三大类进行解释。 横向并购，也叫水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率而在两 个或两个以上生产和销售相同或相似产品的公司之间( 也就是发生在竞争对手 之间) 的并购行为。这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成 本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。 纵向并购、也叫垂直并购，是企业与其供应商或客户之间发生的并购行 为，前者也叫后向并购，后者也叫前向并购。 混合并购，也就是发生在没有关联产业的企业之间的并购行为，其目的 在于改善和优化产业结构和扩大企业可涉足的行业领域。科斯等指出混合并购 实际上就是多部门企业组织的自然发展，指出，“混合企业组织的基本功能在 于能有效地把资源分配到盈利部门”。 ( 3 ) 企业并购的本质 企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，也是企业实现自身 扩张和增长的一种方式，通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功 能之一，也是实现企业资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要 途径，这是一个多世纪以来世界市场经济发展的重要特点。 从企业发展来看，企业是通过内部扩张与外部扩张实现发展壮大的。外部 扩张即是通过收购或兼并其他公司扩大公司规模，呈现出跃式激增，涉及到新 的资源、系统和职责，这种跳跃式扩张正是外部扩张的一大优势，它促使公司 发展得更快。与企业内部扩张相比较，并购方式具有以下优点： 并购可以减少企业投资风险和成本，缩短投入产出时间，减少不确定性带 来的不可预见成本：并购可以较大幅度地降低进入新行业的障碍，可以有效利 用被并购企业的资源，掌握客户、渠道、人力、知识、信息等相关资源，从而 实现进入壁垒的下降。 一些公司通过选择外部扩张来扩大规模，通过并购有助于企业整合资源、 改善财务结构，提升企业价值，有助于实现并购双方优势互补，增强研发能力、 提高管理水平和效率，更好地实现企业战略目标，谋求并购战略价值。 同时也不可忽略，它也可能产生营运风险、融资风险、反收购风险、资产 函科斯等财产权利与制度变迁产权学派译文集上海三联书店、上海人民出版社1 9 9 4 年 6 不实风险等。因此，并购是一种投资，是一种颇具风险的投资，也是种特殊 的投资，它不是对实物而是以企业权益的购买进行外部扩张的投资活动，它的 特殊性表现在一下几个方面： 购买的对象不是单一的资产、技术或人力资源，而是三者之间结合的企 业所有权； 相对内部扩张，难度更大，风险更高，收益更不确定。这种所有权利也 经常被描述为剩余利益，所有者相对的主要形式是普通股、合伙权益和独资权 益。因为权益所有人对企业资产的要求仅次于所有其他的要求权，包括有担保 债权人、普通债权人以及次级债权人的要求权。因此权益投资者承担最大的风 险，所有权和控制权的争夺风险也会更大。 投资有乘数效应。并购的乘数效应更大，原因是杠杆的利用，目标企业 价格因素、资金利率、预期收益，相对于实物投资，更具有不确定性，作为一 个要素系统比单一的要素投入有更大的配置空间，它可能会节省其他要素的重 复投入，即：市场、技术、资金、人力资源的协同效应。 还有学者也提出了并购不只是购买行为，并购的本质是管理，包括并购价 值管理、经营模式管理以及并购整合管理等。本文沿用这种观点，即并购的 本质是管理。 ( 4 ) 企业并购的一般程序： 一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地 完成并购需要经历下面四个阶段： 前期准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初 步勾画出拟并购目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所 属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并 购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各 个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并迸一步 就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调 查。 李建立并购决不只是购买行为并购的本质是管理。c o n t e m p o r a r ym a n a g e r2 0 0 9 ( 2 ) 7 并购策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出 针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事 务安排。 谈判签约阶段。确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书， 作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判， 最后签订并购合同。 交割和整合阶段。双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、 技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化 和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的 关键环节。 ( 5 ) 企业并购面临的挑战 企业并购面临的挑战丰要来自于三个方面：嘞 如何在并购过程中了解全球的最佳实践，在整合评估的过程中如财务环 节的实践技巧有待提高： 挑战来自于政治层面，两个完全独立的公司合并成为一个公司后，会出 现许多由于人员隔阂而产生的低效状态； 问题来自于一些企业高管，他们往往缺乏管理超大型企业的能力，大型 企业之间的并购要求高管一定要做好足够的准备。 2 并购整合 整合经常性地被看成一种单一的概念，它暗含着两个组织要么被整合，要 么就是自治。实际上，整合并不是那么单一。关于两个公司怎样被合并，它有 不同的涵义。整合有4 个主要的尺度： ( 1 ) 联合度。收购方和被收购方在功能和业务上的物理联合的程度。 ( 2 ) 标准化。双方公司的功能和活动方面标准化和正式化的程度，但不 是物理联合( 如仍保留各自的运作，但运作是统一的) 。典型的如收购方通过 回罗东企业并购中的人力资源整合难题专访翰威特( 企业重组与变革) 中东及亚太区主管a n u p a m 。大卫m 施维格整合企业并购成功之道中国财政经济出版社2 0 0 4 年 8 公司转移最好的从业经验。 ( 3 ) 协调性。双方公司各自的功能和活动被协调的程度( 如一个公司的 产品通过另一公司的分销渠道销售) 。 ( 4 ) 干涉度。对于被收购方来说并购对于它的干涉程度，包括运营盈利 及现金流，协同效应除外( 如改变管理，削减不获利的产品) 。 并购整合( m & ai n t e g r a t i o n ) 是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或 经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购 后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险，如果想满足对并 购动因与效应的期望，避免并购陷阱，进行并购整合以减少或消除这些风险是 必须的。 并购整合所包含的内涵是极其丰富的，涉及到企业的方方面面，涉及到两 个或以上企业的多方面而不仅仪是针对某一方面进行调整的过程，包括对管理 战略、人力资源、财务、企业文化等各方面的整合。企业并购的整台管理过程 是一个复杂的系统，涉及到大量的内部和外部因素，对任何一个因素整合的忽 略或者失效都有可能导致并购的失败。 3 并购中的人力资源整合 对于人力资源整合( h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，简称h r i ) ，目前学术界 还没有统一的定义。有学者认为人力资源整合就是依据战略与组织管理的调 整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用 达到最优配置，提高组织绩效的过程。圆 本文认为人力资源整合，应完成以下任务：( 1 ) 建立激励机制，留住公司的 核心员工：( 2 ) 消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力以及由此产 生的消极行为；( 3 ) 通过沟通避免或尽量减少并购双方的冲突，增进双方的了 解、信任和协作及知识在组织之间的流动；( 4 ) 平衡双方组织中的监督、约束 和激励政策，充分释放人力资源的潜力。 并购整合博兴投资网h t t p ：w w w b e s t a r c o m c n h o m e a r t i c l e a s p x ? n o d e i d = 1 2 8 3 & c o n t e n t i d = 9 0 4 9 3 喜人力资源整合百度百科, h t t p ：b a i k e b a i d u c o r n v i e w 3 0 8 5 1 1 7 h t m 9 ( 四) 企业并购与人力资源整合的理论基础 1 企业并购理论 在西方国家，研究企业并购的学术团体大致可以分为四个流派，即资本市 场学派、战略学派、组织行为学派以及综合战略和组织方法的过程学派。具 有代表性的理论有： ( 1 ) 效率理论 该理论认为企业并购后通过资产重组，会增加社会利益的总和、提高企业 的整体效率，即能够产生倍增效果及协同效应，包括规模经济效应和范围经济 效应，又可分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效 应等，如通过并购获得核心资源、输出自己的管理能力、提高信用等级，从而 减少企业融资成本，推动多元化发展，并避免单一产业经营风险。协同效应指 的是两个企业组成一个企业以后，其总产出比原来的两个企业各自产出的总和 大，即1 + 1 2 。 ( 2 ) 价值低估理论 该理论认为，并购活动的发生主要是目标企业的价值被低估。当目标企业 股票的市场价格因为某种原因而没能反映其真实价值或潜在价值，并购活动就 会发生。美国经济学家詹姆斯托宾通过q 值来反映并购活动发生的可能性： q = 公司股票的市场价值公司资产的重置成本。如果q 2 的效应，也就是整体大于部分之和。当一系列个体以 一定方式组合在一起构成一个整体时，它便具有一些新的、原单独的个体不具 有的属性或特征，以及具有原个体单位都不具有的功能。然而，要获得协同效 应并不是将并购企业和被并购企业简单相加，它必须通过有序的、互补的整合 才能实现。并购中企业的人力资源也是如此，两个独立的企业必然具有各自比 较优势的人才资源，如何使整合后实现i + 1 2 的协同效应，取决于企业并购的 人力资源整合的能力。 人力资源整合的过程也是个发挥协同效应的过程，如果不能有效整合人力 资源，企业员工不愿同心协力地为公司工作，那么就可能不仅达不到预期的协 同效应，还可能导致企业并购的失败。因此，只有真正了解如何在人力资源整 合上发挥协同效应，使企业和员工达到共赢，才会产生凝聚力，从而向着一个 方向共同努力。 ( 4 ) 心理契约理论 2 0 世纪6 0 年代初美国著名心理学家施恩( e h s c h e i n ) 最早将心理契约这 一概念引入管理领域，它主要是指一方面，企业清楚每一个员工的发展期望如 晋升、培训、福利等，并满足他们；另一方面，员工为企业的发展做出全力贡 献如努力工作、加班、忠心于企业等。心理契约是经济契约的补充，它可以说 是精神层面上的企业与员工的约定和承诺。 程兆谦( 2 0 0 1 ) 认为人力资源整合是并购后整合的主要内容，其核心问题是 如何依不同的情况重构被并购企业员工与新企业之间的心理契约，为此，他针 对并购整合中的心理契约重构做了研究。此外，程兆谦在对成功并购案例经验 总结的基础上，提出了并购整合的七法则，即：一个符合公司战略的清晰远景； 明确而强有力的领导：以协同和成长为中心；尽快取得效果；关注文化障碍； 全方位、深度、有效的沟通；预测和管理整合风险。他还对在并购整合中如何 化解员工的抵制情绪做了相关研究。 ( 五) 并购中人力资源整合的必要性 1 并购整合与并购成败的关系 并购的出现是因为企业希望通过这种手段产生协同效应，但有些公司在并 购过程中仅仪重视价格而忽略了如何形成合力，这就成为并购后的风险所在， 也将会导致企业并购所希望的目标和结果的背离。 为什么整合在并购中如此重要? 因为并购过程中大部分因素在交易结束 前发生。他们是在理论上帮助达成和协商一种“合理的”购买价格的活动。一 旦交易结束，挑战最先来到，企业必须以某种方式来管理现有组织和合并后组 织中的成员，在这种方式下，将关于协同效应、现金流、利润的假设要变成现 实。由于满足于对交易的完成和过分关注财务和战略，管理层过去通常没有太 多关注整合。这种情况正在逐步发生变化，由于越来越多的研究表明：许多令 人失望的并购活动可能归因于整合计划和执行的失败，许多管理层开始逐渐认 识到整合过程的重要性。 并购企业管理高层应对并购活动带来的不和谐做好准备。事实上，不和谐 始终是并购活动带来的一个结果，它所带来的不稳定因素，为变革、为积极的 调整提供了条件。这是一种驱动力，是可以了利用的能量，并购企业可以抓住 它来促进发展，改善经营。对并购带来的不和谐必须巧妙地加以管理和悉心引 a 1 v l i l l w a r dl j h o p k i n sl jp s y c h o l o g i c a lc o n w a c t so r g a n i z a t i o n a la n dj o bc o m m i t m e n t j o u r n a lo fa p p l i e d s o c i a lp s y c h o l o g y 19 9 8 召程兆谦购并整合中的心理契约重构 j 当代财经2 0 0 1 1 4 导，否则其后果可能是灾难性的。对这种不和谐不可压制、不可回避、也不可 忽视，而应该作为一种积极的动力加以利用。这种不和谐经常表现为心理上的 冲击，经常来得十分突然，没有给予充分的理解，也没有得到适当的管理。因 此，出现了许多本来就可以避免的组织创伤，也没能得到由不稳定所带来的许 多潜在收益。 整合就是并购企业要正视这种不和谐以及其带来的各种影响，并通过整合 策略将负面影响降至最低的过程。 并购的价值都是在并购交易后创造出来的，并购后要通过整合计划( 包括 人员和业务等整合计划) 和整合小组来对目标企业进行整合。一般在并购企业 决定公司实行并购扩张战略时，在并购计划中就应该有初步整合计划的想法。 物理学上讲，力的三要素是：大小、方向和作用点，当两个分力的方向完全一 致时，合力最大；当两个分力的方向完全相反时，合力最小，整合实际上就是 使并购双方这两个分力协调一致的过程。 2 人力资源的有效整合在并购中的作用 人力资源整合决定了管理整合的效率和公司并购的成功率，同技术和信息 一样，人力资源己成为一种真正的特有资源，通过对人力资源的投资，一个公 司能显著改进资产价值。对关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、 主动的、更高效率的劳动力队伍，这是企业成功的关键，也是公司并购中对 人力资源进行整合的前提。 世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素” 中，对1 9 0 家来自世界各国公司的高级管理人员进行了调查，调查结果发现， 7 6 的管理者认为人力资源整合是最重要的因素。 而实际上，企业兼并收购的过程中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税 负、股本、存货、机器设备、无形资产( 知识产权、专利等) 、未充分估计的负 债之类的财务和资产因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略，由于 人力资源没有得到有效整合而导致的并购失败的案例比比皆是： 1 9 8 7 年，台湾宏暮电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后 。大卫m 施维格著整合企业并购成功之道中国财政经济出版社2 0 0 4 年 1 5 3 年累计亏损5 亿美元，到1 9 8 9 年只好以撤资告终。这次收购失败的主要原因就 是“人力资源整合策略出了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断 层危机，而宏暮公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此缺1 3 ，加上康 点公司研究人员流失严重，宏暮被迫宣告并购失败。 事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。 并购时如果不能处理好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞 争中消失殆尽，这对公司的现在和将来都是不利的。这样的并购不符合股东财 富最大化的并购最终目标，因为获得并购最大限度的价值在于把握人力资源的 价值。 构筑企业核心竞争力首先必须将企业中的人员进行有效整合，实现核心人 力资源的“协同效应”，从整体上实现i + 1 2 。企业在并购前必须对并购对象 企业人力资源状况进行深入调查，仔细分析目标企业的历史，文化，价值观， 在并购时，应有的放矢，把握核心人力资源。这样通过人力资本的增值效应， 企业在未来的发展中才会更具有竞争优势。 翰威特咨询公司在对西方企业高级管理者的调查中，总结了企业领导者认 为在不久的将来最能影响并购成功的几大因素，以下是按照其影响力的高低进 行的排序： 表2 各个因素对并购交易的平均影响力 因素平均影响力 尽职调查的彻底性 2 7 购买价格 3 0 可靠的领导团队 3 7 关键人才的留用 4 o 整合速度 4 6 富有经验的并购团队 5 o 并购前期规划 5 2 规划部门的效力 7 9 其他 资料来源：庞锦峰上海翰威特咨询报告 。刘大卫企业并购中的人力资源整合研究华东师范大学博士学位论文2 0 0 6 年 1 6 从上表可以看出，直接的人力资源因素就有3 个，而且这些艺术性因素的 重要性远远大于科学性的因素那么这就可以用来解释为何越来越多的企业将 人力资源管理专家纳入其并购交易团队来解决这些与人有关的问题。 企业并购过程是个剧烈的变革过程，充满了不确定因素，同时也将给企 业的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安，最终使得企业生产效率下降，业 绩滑坡。心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，还会导致大量核 心员工的主动离职，这种情况将给企业的人力资本和企业经营业绩造成双重损 失。 通过对人力资源有效整合可以防止或尽量减少关键人力资源的流失，消除 或缓解并购给双方人员带来的心理压力及由此产生的消极行为，避免或减少并 购双方的冲突，增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动。因此， 人力资源整合是企业并购成功与否的决定性因素，并购企业必须采取有效的人 力资源整合策略，以成功实现企业的并购，进而实现协同效应及企业价值的提 升。 1 7 二、企业并购中人力资源整合面临的问题分析 企业并购进程中，管理人员和其他员工来自于不同的企业，根植于不同的 企业文化，甚至根植于不同的民族文化，可能会有截然不同的价值观，这就使 得并购进程中的人力资源整合比一般的人力资源管理显得更加的复杂，更加有 自己的内涵。企业并购中所面临的人力资源问题是多方面的，有显性的，也有 隐性的，如何有效地解决这些问题，成为决定并购成功与否的重要因素。下面 就从并购对员工心理契约的影响、关键人员的流失、裁员等问题进行分析。 ( 一) 并购后员工的心理契约及行为的变化 心理契约是由美国著名心理学家施恩提出的，他认为，心理契约是“个人 将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提 供的一种配合。”即：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明， 但企业与员工却依然能找到各自的“焦点”，如同一纸契约加以规范。也就是 说，企业能清楚每个员工的发展期望并满足它，每位员工也为企业的发展全力 奉献，因为他们相信企业能实明他们的愿望。 心理契约不同于传统的雇佣契约，二者之间存在着许多的不同之处( 见表 3 ) ： 表3 心理契约与雇佣契约的比较 契约类型契约特点 条款性质内容范围期限稳定性 心理契约隐形、非正式、关系性、 非限定性 宽泛 长期弱 主观 雇佣契约显性、正式、交易性、限定性狭窄短期强 客观 资料来源：王光勇，赵常林，企业并购对员工心理契约的影响及重建哲学视界， 2 0 0 8 年第8 期 心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织和组织成员之 间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失，它也是维系企业和员工良好 关系的纽带。然而一旦员工的心理契约失衡，就会对员工的心理状态和行为造 成极大的影响。 1 并购对员工，b 理契约的影响 在企业并购的过程中，随着被并购企业控制权的转移，可能使其部分员工 产生消极的或不正确的心理预期，员工的心理状态发生偏差，他们承受着巨大 的压力，双方企业员工原本所建的心理契约严重地被破坏，工作的稳定感不复 存在，从而夸大对未来的不确定性，员工对此产生恐慌心理。 ( 1 ) 信息不对称使员工产生焦虑情绪 并购使企业的格局发生变化，在并购初期，员工由于信息的不对称而无法 获得他们希望了解的信息，因此而失去安全感，产生焦虑情绪。 ( 2 ) 员工对企业的信任感和忠诚度降低 由于信息不对称使员工失去安全感，因此员工认为企业曾经许下的承诺都 有可能不能实现，因此开始对企业产生不信任感，这种情绪也会导致其对企业 的忠诚度降低。 ( 3 ) 被并购方员工对企业的期望值下降，并很难认同并购企业 由于员工在并购后，没有了安全感，对企业的信任度也降低，因此，他们 对企业的期望值也会有所降低。被并购方的员工因为并购破坏了其归属感，他 们很难在短时间内认同并购企业。 2 员工心理契约的破坏对行为的影晌 上述并购双方企业员工的心理变化和情绪状态必然会通过员工的行为表 现出来。可以概括为以下几个方面： ( 1 ) 企业内部沟通受阻 在沟通过程中，如果受到外界的干扰或其他原因，信息就会被丢失或曲解， 沟通机制不能发挥应有的功效。在信息不对称的情况下，许多失真的信息甚至 谣言被制造出来，增加员工的恐怖情绪，从而无心工作。 1 9 ( 2 ) 争权夺利 这种行为虽然说是人性的驱使，但在企业并购中表现的更为突出。并购的 过程是一个打破旧格局，形成新格局的过程。原本比较稳定的企业面临着重新 洗牌，领导班子、工作职位、权力等必须得再次分配。员工和管理者为了得到 渴望的权利和地位时，就必须重新努力，而且，在企业裁员中，为了保证自己 不被辞退，员工之间形成强烈的竞争氛围，会导致少数员工通过不正当的手段 获得利益。 据调查，被并购企业的高层管理人员抱怨最多的是他们失去了自主权与控 制权，在新的权利格局形成、传达、得到反馈之前，组织的功能不但无法发挥 作用，而且只能受到阻碍。并购后企业结构不明确，是并购进程趋向恶化的重 要表现。 ( 3 ) 员工工作主动性差，工作效率和绩效低下 员工在巨大的压力下无法集中精神工作，而且面临裁员的危机，他们都不 确定能否留在企业，更别说努力工作了。即使在并购后的新公司里，由于对新 的环境、新的团体不熟悉，员工大多保持观望等待的态度，从而扼杀了员工的 主动性和创造性。 ( 4 ) 员工的大量流失 如果员工的心理契约不能得到快速科学地重建，员工就会选择离开，这是 并购过程中最致命的伤害。 ( 二) 并购导致的关键员工流失问题分析 中华英才网对全国1 2 0 0 余名白领进行了“并购员工心理调查”。调查数 据显示，有超过三成的受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现的情 况是“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过4 0 ”。 该调查还反映出，并购一旦发生，人才集中“跳槽 的风险就已形成。当 员工获知被并购消息后，有3 8 3 5 的受调查白领表示将开始寻找新的工作机 杨洁企业并购整合研究 m 经济教育出版社2 0 0 4 年版 2 0 会，为“跳槽”做准备，另有3 8 3 采取观望态度。 1 关键员工流失原因分析 ( 1 ) 公司关键员工的价值没能被认识 在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生 产力、创新能力和知识。巴奈特围际公司( b a r n e t t i n t e r n a t i o n a l ) 的首席信 息官( c l o ) 在一份全球管理咨询公司的刊物 c i o 企业杂志中这样写道：“如 果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。 一旦这些资产丢失了( 通常是被竞争对手得到了) ，就不可能再夺回来。任何一 个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手 中。如果那些富有创造力和创新能力的员工不确定自己在新组织内会有一个 合适的位置的话，他们就会寻找其他机会，这样就会造成人才的流失，并购方 得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。 ( 2 ) 缺少系统评估和全面挽留管理人员和技术人员的计划 事实上，并购方还是很重视对管理人员及技术人员等关键人才进行留任 的，这样的观念是好的，但是在行动上却没有一个科学的评估系统来对他们进 行评估，也没有行之有效的挽留措施，因此最后还是导致了关键人才的流失。 2 关键员工流失对企业的影响 企业的核心员工是企业价值最大的创造者。管理学有一个二八原则，即企 业8 0 的业绩是由2 0 的员工创造的，这2 0 的员工就是核心员工。他们有的 掌握着核心的技术能力，有的掌握着关系到企业存亡的