（企业管理专业论文）基于故障树的企业核心人才流失问题研究.pdf

基于故障树的企业核心人才流失问题研究 摘要 在高速发展的信息经济时代，企业间的竞争日益激烈，企业有过去对土 地、资源、信息和技术的竞争变成现在对人才的竞争，尤其具有核心竞争力 的企业核心人才，所以企业管理的重要部分是对企业核心人才的管理。谁拥 有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展 的主动权，从而在全球竞争中占据优势。核心人才表现为在企业中影响大， 对企业的贡献高，可替代弹性弱，人数较少，具有较高的流动性和学习自主 性，有较高的知识和技能、有丰富的从业经验，掌握企业的关键技术、从事 企业核心业务、控制企业关键资源、保证企业战略成功的基石。企业应该不 断完善招聘、培训、薪酬、绩效和激励体系，建立健全的企业文化制度，为 核心人才营造一个良好的工作氛围。并对核心员工进行重点管理，定期和不 定期进行沟通和交流，满足员工的实际需求，提高员工对企业的满意度和归 属感，降低企业的人才流失率。 本文以企业的核心人才为研究对象，从核心员工的定义及特征开始研 究，对核心员工流失对企业的影响进行分析，并结合故障树分析法和层次分 析法对核心人才流失的原因进行定性和定量分析，最后找出控制企业核心人 才流出的应对措施，希望通过上述研究来降低和控制企业核心人才流失率。 因此，分析核心员工流失对企业造成各种成本，找出核心员工流失的原因， 针对各种流失原因采取应对措施，对企业管理者来说，具有一定的实践意义。 关键词：核心人才流失；故障树；层次分析法 2 r e s e a r c ho nk e ye m p l o y e et u r n o v e rw i t hf a u l tt r e e a b s t r a c t i nt h er a p i d l yd e v e l o p i n gi n f o r m a t i o ne c o n o m ye r a ，c o m p e t i t i o na m o n g e n t e r p r i s e sh a v eb e c o m em o r ea n dm o r es e r i o u s ，e n t e r p r i s e sc o m p e t ef r o ml a n d ， r e s o u r c e s ，i n f o r m a t i o na n dt e c h n o l o g yi nt h ep a s tt ot a l e n tn o w ，e s p e c i a l l yw i t h t h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s s ot h ei m p o r t a n t p a r to fe n t e r p r i s em a n a g e m e n ti st h e c o r et a l e n tm a n a g e m e n t t h ee n t e r p r i s ew h i c ho w n st h eh i g h q u a l i t yh u m a n r e s o u r c e sa n dg i v e sf u l lp l a yt ot h er o l eo fh u m a n r e s o u r c e sw i l lb ea b l et og r a s p i n i t i a t i v eo ft h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n dt h e r e f o r eh a v ea n a d v a n t a g ei n g l o b a lc o m p e t i t i o n t h ec o r et a l e n t sh a v eag r e a ta n dh i g hc o n t r i b u t i o ni m p a c t i nt h ee n t e r p r i s e ，t h e yc a nn o tb er e p l a c e db ys o m e o n e e l s e ，t h en u m b e ro fc o r e t a l e n t si ss m a l l ，t h e yh a v eh i g hm o b i l i t ya n dl e a r n i n ga u t o n o m y ，t h e yh a v ea h i g h e rk n o w l e d g ea n ds k i l l sa n dm o r ee x p e r i e n c e ，t h e ym a s t e rt h ek e v t e c h n o l o g y , e n g a g ei nc o r eb u s i n e s s ，c o n t r 0 1c r i t i c a lr e s o u r c e sa n de n s u r e s u c c e s so fb u s i n e s s s t r a t e g y c o m p a n i e ss h o u l dc o n s t a n t l yi m p r o v et h e r e c r u i t m e n t ，t r a i n i n g ，p a y m e n t ，p e r f o f i n a n c ea n di n c e n t i v es y s t e m s ，e s t a b l i s h as o u n dc o r p o r a t ec u l t u r es y s t e mf o rt h ec o r et a l e n t sa n dc r e a t eag o o d w o r k i n g e n v i r o n m e n t , t h e yf o c u so nt h ec o r et a l e n t sm a n a g e m e n t ，t a k er e g u l a ra n d i r r e g u l a rc o m m u n i c a t i o na n de x c h a n g e ，m e e tt h ea c t u a ln e e d so fe m p l o y e e s ， i m p r o v ee m p l o y e es a t i s f a c t i o na n dc o r p o r a t es e n s eo fb e l o n g i n ga n dr e d u c et h e t u r n o v e rr a t eo fc o r ee m p l o y e e s t h et h e s i sa i m sa tt h ec o r et a l e n to fe n t e r p r i s e ，r e s e a r c h e sf r o mt h e d e f i n i t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c so ft h ec o r e s t a f f ，a n a l y s e st h el o s s o fk e v e m p l o y e e st u r n o v e r , a n dt a k e st h eq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sw i t h f a u l tt r e ea n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，a n df i n a l l yf i n do u tt h em e a s u r e st o c o n t r o lk e ye m p l o y e et u r n o v e r ，w ew i s ht or e d u c ea n dc o n t r o lt h er a t eo fk e y e m p l o y e et u r n o v e r t h e r e f o r e ，t h et h e s i sa n a l y s e st h el o s so fk e ye m p l o y e e t u r n o v e r , i d e n t i f i e st h er e a s o n sa n dc a r r i e so u ts o m em e a s u r e s w eh o p ea b o v e a n a l y s i sa n dr e s e a r c hh a v es o m ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o re n t e r p r i s em a n a g e r s k e yw o r d s ：k e ye m p l o y e et u r n o v e r ；f a u l tt r e e ；a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s 插图清单 图2 1 核心人才流失的四种情况7 图2 2 人才更替成本模型图1 0 图2 3 莫布雷中介链模型图1 2 图2 4 普莱斯模型图1 3 图2 5 马奇和西蒙模型图1 4 图2 6 扩展的莫布雷模型1 5 图2 7 弗鲁姆期望理论1 7 图2 8 马斯洛需求层次理论1 7 图2 9 赫茨伯格双因素理论1 8 图2 1 0 目标一致理论1 9 图2 - 1l 库克曲线2 0 图4 1 企业核心人才流失原因的故障树3 2 图4 2 企业核心人才流失原因指标体系3 6 7 表格清单 表2 - 1 企业核心人才与一般员工的区别6 表2 2 核心员工流失分类9 表4 1 企业核心人才流失a 的一级层次判断矩阵表3 7 表4 2 企业外部原因b 3 的二级层次判断矩阵3 7 表4 3 企业内部原因b 1 的二级层次判断矩阵3 7 表4 4 个人原因b 2 的二级层次判断矩阵表3 7 8 独创性声明 本人声明所- 早交的学位论文是本人在导师指导卜进行的研究f ：作及取得的研究成果。荔 我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的 研究成果，也不包含为获得 金日巴王些太堂 或其他教育机构的学位或证二f 5 而使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢 意。 学位论文作者签名：南汀懒签字日期：游细，多日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金月垦：! ：些厶堂有关保留、使用学位论文的规定有权保留，f 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金墨l 些厶堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采刚影印、缩印或 扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 7 灯弧提 签字日期：砂产年年月，多日 学何论文作者毕业后去向： j t ：作单位： 通讯地址： 3 导师签名： 伶涛 签字日期扣，坼掣幻哆日 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师 要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行为， 如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 4 5 学位论文作者签名：彳町愀 签字日期： 9 年年月日 致谢 光阴似箭，日月如梭，两年半的研究生生活即将成为美好的回忆，值拙 文定稿之际，我心潮澎湃，感想万千。 首先要感谢的是我的导师徐枞巍，他在论文的选题、研究及撰写过程中， 都给予我非常认真的监督、指导和帮助。从他身上，我不仅学到了丰富的专 业知识，也学会了如何去发现问题、分析问题、解决问题的方法。更为重要 的是，徐老师治学严谨、为人正直，他身上所体现出的人格魅力更是让人钦 佩，所有的这一切都将让我终生受益。在此，谨向徐老师表示最衷心的感谢 和最崇高的敬意! 在撰写论文的过程中，还得到了管理学院聂会星老师的建议和帮助，这 让我在论文的撰写中得以开拓了思路，此外，还有梁远芳等师弟师妹们，在 我整理论文时得到了他们大力的支持和帮助。在此，要向他们表达最诚挚的 谢意! 最后，向在百忙之中抽出时间来评阅论文的各位专家、教授致以最衷心 的感谢，并真诚的希望各位专家、教授对本论文提出宝贵意见1 4 作者：何胜挺 2 0 1 0 年3 月于合肥工业大学 第一章绪论 1 1 研究背景 1 1 1 问题的提出 随着全球经济一体化和经济保持快速增长，企业间的信息和知识正在快 速变化，各个企业对人才的竞争尤其强烈，尤其是拥有丰富经验和专业技能 的核心人才。拥有高素质的核心人才，在企业竞争中就会掌握主动权和决定 权。所以企业在发展中不仅要吸引核心人才更要留住核心人才，因为核心员 工流出企业的成本是高昂的，特别流失到竞争对手中。所以对留住核心人才 的管理变成了企业管理的重要组成部分。 1 1 2 论文研究的目的与意义 企业核心人才在企业中具备特殊的才能和影响，在企业中具有重要地 位，难以被他人替代和转换，所以他们是企业稀缺的人才。由于他们在长期 工作和学习中积累了大量的知识和能力，使得各个企业都互相争夺核心人 才，他们是企业优秀入力资本和企业核心竞争力的载体，他们本身有追求成 就感和自我实现价值的愿望，期望发挥自己的专长，追求更高的报酬，得到 社会的认可。一旦核心人才在企业中感觉到不满意，无法实现个人的职业生 涯规划和自我价值时，核心人才就有流出企业的意愿，因此，核心员工往往 成为竞争对手争夺的对象，核心人才流出企业的成本是非常高昂的，甚至对 某些企业是致命的。 核心员工的流失不仅会增加企业的有形成本和无形成本，还影响企业员 工的工作效率，降低企业的团队协作能力和组织效率，而且很多核心员工还 掌握着企业的核心技术和重要的客户资源，他们流出企业对企业来说打击是 很大的，尤其核心人才流失到竞争对手的企业。本文以企业的核心人才为研 究对象，从核心员工的定义及特征开始研究，对核心员工流失对企业的影响 进行分析，并结合故障树分析法和层次分析法对核心人才流失的原因进行定 性和定量分析，最后找出控制企业核心人才流出的应对措施，希望通过上述 研究来降低和控制企业核心人才流失率。 1 2 论文研究内容与结构安排 本文以企业的核心人才为研究对象，从核心员工的定义及特征开始研 究，对核心员工流失对企业的影响进行分析，并结合故障树分析法和层次分 析法对核心人才流失的原因进行定性和定量分析，最后找出控制企业核心人 才流出的应对措施，希望通过上述研究来降低和控制企业核心人才流失率。 本文共分为五章，第一章为绪论，提出本文要研究的问题，指出研究的 目的和意义，以及论文的结构安排。 第二章是相关概念的界定和理论介绍，主要介绍核心人才的概念及特 征，研究核心员工与一般员工的区别，分析核心员工流失的成本，阐述员工 流失的相关概念及离职理论和模型等 第三章是企业核心人才流失的原因及分析，主要分析核心人才流失的原 因，包括公司的内部原因、公司外部原因和个人原因。 第四章是基于故障树的企业核心人才流失分析，首先介绍了故障树的基 本理论和发展状况，其次是故障的系统特征和故障树的建立，最后通过故障 树分析法和层次分析法对核心人才流失的原因进行定性和定量分析 第五章是企业核心人才流失的危机管理和控制，包括五个方面：完善企 业招聘制度、完善企业绩效考评、薪酬和激励制度、完善企业培训制度和晋 升制度、完善员工职业生涯规划制度、完善企业文化制度。 2 第二章核心人才流失相关概念的界定与理论的介绍 2 1 企业核心人才的概念及特征 在高速发展的信息经济时代，各个企业之间的竞争日益激励，企业不仅 局限于土地、资金、信息和技术的竞争，如今更加体现在那些掌握着企业的 核心技术、在企业具有举足轻重作用的人才间的追求，所以企业管理的重要 部分是对企业核心人才的管理，如何能够留住人才，使核心人才最大限度发 挥自己的才能已经变成企业中越来越重要的议题。核心人才具有独特性、自 主性、创新性等特征，开发核心人才必须因势利导，创造良好的软环境等措 施。由于核心人才在企业中独特作用，在企业中都身处重要岗位，具备核心 竞争力，各国学者和企业研究人员对核心人才的定义至今还没有形成统一的 观点，本文列举一下几种具有代表性的观点： ( 1 ) 利布拉纳姆( 1 e i g hb r a n h a m ) 认为核心员工是企业最看重、最难 以寻找、不可缺少、最难以替代、保证公司经营策略成功的关键人物【1 1 。 ( 2 ) 美国联邦航空管理署( f a a ) 基于核心人才的作用这个方面定义核心 人才：占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他 的职责无法转让给其他员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影 响和损害原部门的功能和连续性【2 j 。 ( 3 ) 美国马里兰州大学的d a v i d l e p a r k s c o t t a s p e l l 运用企业 战略发展的思维，综合了人力资本理论、交易经济学和战略管理各种理论， 并提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论。该理 论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有的员工对企 业都具有同等的重要性。组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值 和 “人力资本的独特性 的双重维度分为四种类型。其中，人力资本具有高价 值并且是独特的员工可以称作核心员工，这些员工拥有特定于企业的技能， 这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远 超出雇用和开发他们的管理成本【3 j 。 ( 4 ) 美国国税局( i r s ) 则以员工的收入来界定核心人才，他们认为年薪 超过1 3 万美元的办公室官员、拥有企业股份超过5 的员工或拥有企业1 的股 份并且在一个财年的薪酬超过1 5 万美元的员工都是核心人才【4 】。 ( 5 ) 英国管理学家查尔斯汉迪借用三叶草来说明今日的组织是由核 心工作者、契约工作者和具有伸缩性的工人三组迥然不同的人员所组成，这 三组人员有不同的期望，接受不同的管理，拿不同的工资，并且以不同的方 式被组织起来。其中，三叶草的第一片叶子代表核心员工，他们由合格的专 业人员、技术人员和管理人员组成。这些人是组织的重要人员，他们拥有组 织的知识，失去了他们就失去了组织，因此他们是非常重要的，而且不能被 随意更换的垆j 。 ( 6 ) 孙健认为，核心员工是企业中具有较高专业技能，具有本行业丰 富的从业经验，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替 代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用【6 j 。 ( 7 ) 我国学者杨巍认为，核心人才是企业中天赋较高、且在工作岗位 经过较长时间的教育和培训，又有较高的专业技术和技能，在本行业内有丰 富的从业经验及杰出的技术开发和经营管理才能的人【7 1 。 ( 8 ) 梁小威，廖建桥等学者认为，组织的核心员工是在组织社会网络 系统中，对处于组织网络其他结点( 社会主体) ，具有创造倍增性关联价值影 响力的人员，他们通常是组织网络中具有中心结点特征和较高个体人力资本 价值的知识员工，如管理者和专业人员等【8 1 。 ( 9 ) 刘智强则根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜 力以及个人所在岗位的重要程度，将组织中的所有员工大致分成a ， b ，c 三类，然后针对不同的员工实施不同的控制。其中，a 类员工为企业中的核 心员工，一般为有特殊贡献者、占据重要岗位者、有良好的社会关系者、有 巨大的发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者等。如公司经理、 销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类 员工一般为组织中的稀缺资源，人数较少，通常只占全体员工的5 - 1 0 左右， 但他们对企业的贡献很大，为组织创造的财富一般占6 0 以上侈1 。 ( 1 0 ) 张蕾等认为，核心人才是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控 制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。并认为核心人才不是一成不变 的，它随着企业的发展和市场的变化而变化【1 0 】。 ( 1 1 ) 彭剑锋等认为，企业人力资源管理的重心要遵循2 0 8 0 规律，即 重点要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了8 0 的价值，而 在企业人员数量中仅占2 0 ，却能带动企业其他8 0 的员工【1 1 】。 ( 1 2 ) 杨佑国从职位的相对价值来界定核心人才的。所谓核心人才必须 是核心价值岗位( 即关键岗位) 上的人员，并且认为在核心价值岗位的人才一 般具有以下特征：知识面宽，经验丰富；培养周期长；专业特殊，难以找到 替代者；理解企业的核心价值观等【l 引。 尽管各个学者对核心人才的定义不一样，但是我们还是可以从他们定义 中找到一些核心人才的共性：核心人才一般在企业中占据重要位置，具备较 高的专业技能和管理技能，培养时间比较长，具备丰富的从业经验，对企业 的发展具有重要作用的员工。 因此本文综合各位学者和专家的意见，对核心员工定义如下：对企业来 说具备核心竞争力且影响力巨大，占据企业重要位置，具备丰富从业经验， 企业中其他员工无法替代，能够为企业做出重要贡献的员工。 4 2 2 核心员工的特征 ( 1 ) 具备丰富的从业经验。企业的核心员工一般在企业工作数年，熟 悉企业的运营方式和商业机密，理解企业的经营理念和企业文化，参与制定 企业的战略和计划。在企业中具备重要影响力，能够管理企业，领导企业的 员工完成企业的目标。他们一般具备丰富的相关从业经验，熟悉自己的工作， 并能带领他们员工完成目标，他们在工作岗位经过较长时间培训和教育，具 备较高的专业技能，一般是企业技术骨干或高级工程师，或是在企业中从事 管理工作多年，具备丰富的管理技能和技巧，一般是企业的中高层管理。 ( 2 ) 具备较高的贡献性。核心人才必须是企业核心价值岗位上的人员， 他们对企业的目标和经济效益影响很大，是知识面宽、经验丰富、培养周期 长、难于替代的员工，根据帕累托的“- - ) k 定律”占据企业少数的员工( 如2 0 ) ，创造了企业大部分价值( 如8 0 ) 。在工业经济时代，一个最有效率的 人比一般者能够多生产2 0 一3 0 的产品，而在知识经济时代，劳动价值更 多地体现在智力劳动和创造性劳动上，拥有丰富工作经验的人才能够比一般 人多做出5 0 1 0 0 0 倍的工作。所以企业的核心人才相对于一般员工具有较高 的贡献率。 ( 3 ) 具备较强的自主性和能动性。核心人才相对于一般员工具备较丰 富的从业经验和较高的文化素质和较宽的知识面，他们获取信息和应用知识 能力较强，在企业中的工作内容也不是固定的，多处理一些非常规工作，因 此，他们本身就有强烈的学习欲望，不断完善自己，工作态度更是积极主动， 他们大多数想从事一些有挑战性的工作，希望在工作拥有更大的自主权和决 策权，不愿意做一些例行事务，在工作中也多表现为有想法和主见，他们热 衷于创新，不愿受制于别人的领导，喜欢灵活的工作方式，工作时间不固定， 并且追求宽松的组织氛围，他们大多数人喜欢自主的工作环境，约束自我和 管理自我，企业对他们的工作进程难以控制，对他们的工作结果也难以准确 量化。另外，核心员工一般对事业有着更高的追求，这也使得他们有更高的 主动学习追求。 ( 4 ) 具备稀缺性和高流动性。企业核心人才在企业中具备特殊的才能 和影响，在企业中具有重要地位，难以被他人替代和转换，所以他们是企业 稀缺的人才。由于他们在长期工作和学习中积累了大量的知识和能力，使得 各个企业都互相争夺核心人才，他们是企业优秀人力资本的载体。他们本身 有追求成就感和自我实现价值的愿望，期望发挥自己的专长，追求更高的报 酬，得到社会的认可，这是基于行为科学中人性假设这个角度得出的，核心 员工具有利己性和理性，经济因素的驱动力是他们工作的基本的动力，但是 不仅为了满足其生理需要和安全需要的经济利益，更重要是追求实现自我价 值的需要，这就使得核心员工的高流动性既有外部拉动力，有了内部驱动力。 5 2 3 核心人才与一般员工区别 核心人才相对于一般员工的区别主要表现在：核心人才表现为在企业中 影响大，对企业的贡献高，可替代弹性弱，人数较少，具有较高的流动性和 学习自主性，有较高的知识和技能、有丰富的从业经验，掌握企业的关键技 术、从事企业核心业务、控制企业关键资源、保证企业战略成功的基石；他 们培养时间长，招聘成本、培训成本、转换成本高，薪酬福利高、具备较高 稀缺性和创造性。如表2 - 1 所示， 表2 - i 企业核心人才与一般员工的区别 指标分类企业核心人才企业一般员工 稀缺程度 高低 企业影响力大小 企业贡献率高低 可替代弹性弱强 学习自主性 强弱 知识技能 丰富 堕一 从业年数长短 对企业战略的影响大小 培养时间长短 招聘成本高低 切换成本 高低 培训成本高低 薪酬福利高低 创造力大小 2 4 企业核心人才流失的相关理论及概念 员工流失在英文中叫e m p l o y e et u r n o v e r ，又被译为员工离职，各国学 者对他的定义到今天也没有统一的观点，本文列了以下几种代表性的观点： p r i c e 在1 9 7 7 年给出了一个广义的定义：个体作为组织成员状态的改 变。m o b l e y 在1 9 8 2 年给出了如下定义：一个从企业领取货币性报酬的人终 止其企业成员关系的过程。a n nd e n v i r & f r a n km c m a h o n 在1 9 9 2 年给出定 义：人们被一个组织雇佣后离开这个组织的行为。 本文综合各位学者的意见给出如下定义：核心人才流失是指核心人才主 动离开公司，脱离企业的组织关系，结束在企业的工作状态。北京大学人才 研究中心常务副主任雷原认为，人才流失是因为当今人力资源配置当中对人 6 才没有一个正确的认识，整个社会缺乏一种成型的人才制度造成的。没有完 善的人才制度就没有可持续的人才配置。首都经贸大学劳动经济学院院长杨 河清把人才流失归为四类来分析，他认为目前我国人才流失可分为四种情 况，如图2 1 所示， 图2 - 1 核心人才流失的四种情况 国内人才 国有企业 西部 夕阳产业 国外人才 其他企业 东部 朝阳产业 第一，是国内人才向国外流失。第二，是国企向其它企业流失。第三，是西 部人才向东部流失。第四，是夕阳产业向朝阳产业流失。 同时他认为造成人才流失的原因有五点：第一，是人才稀缺造成的。第 二，是市场经济造成的。第三，是人才本身的逐利活动造成的。第四，是行 业的不同性质造成的。第五，是由于企业文化的落后造成的。 企业核心员工流失必然要关注企业员工的劳动关系问题，以及各方的基 本权利。苏州大学魏文斌教授认为要处理好企业与员工之间的伦理关系，就 必须明确员工享有的基本权利。这些基本权利主要体现在：第一，员工在雇 佣及解聘方面的基本权利。第二，员工在培训和晋升方面的基本权利。第三， 员工取得公平报酬的权利。第四，员工在健康和安全方面的权利。第五，员 工在其他方面的权利。 企业核心员工的流失很重要的原因就是企业对其激励的不足。清华大学 张德教授在其主编的人力资源开发与管理( 第二版) 中指出对员工现实的 激励因素主要包括8 个方面：任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、 奖励制度、处罚制度、参与制度和福利制度。 2 5 员工流失的相关概念及理论 2 5 1 员工流失与员工流动的联系与区别 员工流失是员工改变在企业的工作状态，与企业解除劳动契约关系，脱 离企业组织，是从一个企业到另一个企业的工作状态的改变；而员工流动无 论是从企业角度还是从个人角度都有必要性。核心人才有追求实现自我价值 的需要，他们倾向于流向更好的企业，他们期望更宽松的工作环境，更高的 工作自主性和学习能动性，追求更高的薪酬福利，易于流动到适合的企业； 另一方面，企业也需要日益竞争的市场环境中保持竞争力，增加自己的市场 份额和追求更高的利润，追求先进的技术等等，而这一切都需要企业核心人 才，所以企业会追求那些具有较高的专业技能和技巧或者有着丰富的管理经 7 验的人才，这就需要企业的人才具有一定的流动性。 2 5 2 员工流失率的的概念及计算 企业人才流动应该有一个合理的限度，这个限度应该与同行业中同类企 业相比较而言的，因此，一个企业人才流动的合理限度，就是所在行业或其 他同类组织的平均人才流动水平。一个企业的人才流动如果超过所在行业或 其他同类组织的平均水平，超出部分就可视为人才流失。站在企业这个微观 个体的角度看待员工流动现象，任何一个不合适企业利益的流动都可视为一 种流失【1 3 】。 根据以上所确定的衡量企业内人才流动总体情况的指标，以及对人才流 动合理限度的界定，企业的人才流失可以用下面两个指标来衡量：企业总流 失率和企业可避免流失率 ( 1 ) 总流失率 总流失率反映的是在一个特定的时期内( 一般为一年) ，企业的人才总流 动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较，可用以下公式计算： 总流失率= 企业的人才流动率一行业或其他同类企业平均流动率 在上式中，如果总流失率为正值，则意味着企业中存在着人才流失， 数值越大总体流失水平越高：而如果总流失率为负值，则意味着企业中的人 才流动水平还可以进一步提高而不造成人才流失，可以提高的幅度即为总流 失率的绝对值。 ( 2 ) 可避免流失率 可避免流失率反映的是在一个特定的时期内( 一般为一年) ，企业内可避 免流动率与所在行业或其他同类企业的平均可避免流动率的比较，可用以下 公式计算： 可避免流失率= 组织的可避免流动率一行业或其他同类组织平均可避免 流动率 在上式中，如果可避免流失率为正值，则意味着企业中存在着可避免的 人才流失，数值越大可避免流失水平越高；而如果可避免流失率为负值，则 意味着企业中的人才流动水平还可以进一步提高而不造成可避免的人才流 失，可以提高的幅度即为可避免流失率的绝对值。 2 5 3 员工流动的必然性 企业核心人才在企业中具备特殊的才能和影响，在企业中具有重要地 位，难以被他人替代和转换，所以他们是企业稀缺的人才。由于他们在长期 工作和学习中积累了大量的知识和能力，使得各个企业都互相争夺核心人 才，他们是企业优秀人力资本的载体。他们本身有追求成就感和自我实现价 值的愿望，期望发挥自己的专长，追求更高的报酬，得到社会的认可，这是 基于行为科学中人性假设这个角度得出的，核心员工具有利己性和理性，经 济因素的驱动力是他们工作的基本的动力，但是不久追求为了满足其生理需 要和安全需要的经济利益，更重要是追求实现自我价值的需要，这就使得核 心员工的高流动性既有外部拉动力，又有了内部驱动力。 2 5 4 员工流失的分类 各国学者对员工流失的分类不一样，他们分类的依据一般都是按照做出 流失决策的主体不同而划分的。按照员工流出企业的意愿来划分：员工流出 分为自愿流出、被迫流出、自然流出，其中自愿流出包括辞职、停薪留职和 第二职业等，被迫流出包括解雇、开除和结构性裁员等，自然流出包括退休、 伤残和死亡等等。根据流失决策由企业或者员工做出这个前提来划分；员工 流失分为自然流失、主动流失和被动流失；主动流失是根据流失的决定是员 工做出来划分的，它包括辞职、停薪留职等；而被动流失则是由企业做出流 失决定的，包括开除、解雇、结构性裁员和辞退等、而自然流失则是由于客 观上的原因导致员工不得不与企业解除劳动关系的，它包括退休、死亡等； 我国学者叶仁荪则将离职分为显性离职和隐形离职两大类；其中显性离职是 指员工在客观事实上与企业解除劳动契约，包括主动离职和被动离职中已经 与企业解除劳动关系。而隐形离职则是指员工在客观上与企业没有解除劳动 关系，但却有离职的意愿，从事着与本职工作无关的一类工作，本文分类如 表2 2 所示， 表2 - 2 核心员工流失分类 主动流失( 自愿) 与企业解除劳动关系辞职、自动离职 核心员工流失 未与企业解除劳动关系停薪留职、第二职业 被动流失开除、解雇、结构性裁员、辞退等 自然流失 死亡、退休、伤残、因员工原因无法参加工作的流失 本文的研究的企业核心人才的主动流失，即核心员工自己主动与企业解 除劳动关系，这种流失是核心员工自愿的一种流出，而不是被动的，不区分 是显性离职和隐形离职 2 5 5 核心人才流失的更替成本 核心员工流失的成本是非常巨大的，甚至有些核心员工离职对企业影响 是致命的，核心员工不仅掌握先进的技术和拥有丰富的经验，而且他们对企 业的商业机密也很熟悉，如果员工流失伴随着企业商业机密的流失，尤其核 9 心员工流失到企业的竞争对手中，那么这种流失对企业来说就是致命的。核 心员工进入企业以后，企业从招聘开始、入职后培训等各方面，企业都消耗 大量的有形和无形投入，并且这种投入的时间很长，核心员工一旦离职，这 些成本将无法挽回，除此以外，核心员工流失导致的岗位空缺，可能无法立 刻找到替代者。导致工作上的低效和组织的混乱和对其他员工的影响、流失 前的一段时段，核心员工的工作效率低下以及企业要培养一名新的核心员工 所花费的成本等等，这些成本都是无法估计的。 人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨( f l a m h o l t z ) 提出了人才更替成本 的测量模型4 。，如图2 - 2 所示， f 招聘成本 严得员工成本丁直接成本t 兰兰差圣 il 间接成本了1 升 嘛阚成本rt = 黼训 檗 l l 间接成本丁 培训者的时间 i、 r 直接成本二二一离职费用 离职成本 r 在离职前的效率损失 l 间接成本 新员工在培训期间的效率损失 图2 - 2 人才更替成本模型图 1 0 2 5 6 员工流失的基本模型 ( 1 ) 莫布雷中介链模型 莫布雷中介链模型是m o b l e y 将马奇和西蒙模型作为研究基础，在此提 出劳动力市场对员工流失的影响，从而建立了关于员工流出选择的理论模 型，因为企业不同员工流失时，面对的劳动力市场是不一致，有的人才是劳 动市场需求大于供给，有的则是供给大于需求，不同的劳动市场对员工流出 有一定的影响，该模型将员工流出作为一个决策过程，把员工的工作满意度 作为员工流出的一个决定因素。工作满意度高，流失的可能性较小【l5 1 ，如 图2 - 3 所示， 图2 - 3 莫布雷中介链模型图 1 2 ( 2 ) 普莱斯模型 普莱斯模型是美国专家普莱斯( p r i c e ) 建立关于员工流出的决定因素和干扰 变量的员工流失模型。该模型指出影响员工工作满意度有五个因素：工资、融 合性、基础交流、正规交流、集权化；其中工资、融合性、基础交流和正规交流 与员工满意成正相关；而集权化与员工满意度成负相关，工作满意度和员工调换 工作的机会是员工流失的决定因素，工作满意度用来表示企业员工对企业持有好 感的程度；得到工作机会则反映员工在外部环境中角色转换的可行性；即员工对 企业不满意且员工调换工作机会多，企业才会出现员工流失。如图2 4 所示， 图2 4 晋栗斯模型图 ( 3 ) 马奇和西蒙模型 马奇和西蒙模型是研究员工流失的模型，该模型影响力大，研究时间比较早， 又被称为“参与者决定 模型，它实际上包括两个模型，其中一个模型研究的是 员工感觉从企业流出的合理性，另外一个模型是研究员工感觉流出企业的容易程 度，前者员工对工作的满意度以及对企业间流动的可能性的估计是决定性因素， 后者员工所能接触的同行业企业数量以及对职位的可获得性和接受程度在该模型 中起到决定作用，如图2 - 5 所示， 决定员工感觉到流出的合理性因素分析 雇员具有探索的倾向 和嗜好 企业商业活动层次 雇员可以看到企业 数量 个人的视野 参与者个人性格 雇员认知的外部可供选择的企业数目 决定员工流出企业难易程度的因素分析 图2 - 5马奇和西蒙模型图 ( 4 ) 扩展的莫布雷模型 扩展的莫布雷模型着眼于多个角度，试图更加全面了解员工流失的各种复杂 因素，而不局限于单一方面的研究，结合了上述几个模型，将影响员工流失的多 重变量结合起来研究，构造了较为完整和全面的员工流失理论模型。该模型说明 了员工流失的几个基本因素：工作满意度与否，对企业外工作角色的收益和评估、 在企业内改变工作角色预期和收益评估、非工作价值观、其他的一些偶然因烈1 6 】 如图2 - 6 所示， 1 4 图2 - 6扩展的莫布雷模型 1 5 ( 5 ) 勒温的场论 美国著名的心理学家勒温( l e w i n ) 认为，个人的绩效直接受到个人能力和个人 条件与其所处的环境的影响，个人绩效与个人能力、条件、所处的环境之间存在 着一种类似物理学中的场强函数关系，它们之间存在着相互影响关系，由此，勒 温提出了个人的绩效与个人能力、条件和所处环境之间关系的公式：b = f ( p ，e ) 公式中b 表示员工的绩效：p 表示员工的能力以及员工的条件；e 代表员工所 处的环境，该公式表示：一个员工在企业创造的绩效不仅与他的个人能力和条件 有关系，而且还受到他所处环境的影响，如果员工在企业中处于一个有利的环境， 则他的表现会改善，例如：工作内容与自己所学专业对口、工作环境舒适、同事 关系融洽、领导尊重员工、组织重视知识和人才、组织提供员工发挥能力的平台 等等，而一个员工处于一种不利的环境中，那他的才能肯定不能完全发挥出来， 对企业的贡献也所下降，企业的效率也会得不到提高，员工也很难取得较好的成 绩。一般而言，员工对周围的环境无能为力，他们改变的方法只能选择离开这个 组织，到一个适合组织中去，这就会产生员工流失。勒温理论强调员工所处环境 的重要性，它告诉我们：一个企业如果想降低企业核心人才的流失率，就必须要 改善核心在企业中所处的环境，使组织环境能够有利于个人绩效的发挥。 2 6 离职研究的相关理论 ( 1 ) 弗鲁姆期望理论 期望理论最早由美国心理学家弗鲁姆( v i c t o rhv r o o m ) 在1 9 6 4 年出版的工 作与激发一书中首先提出。他认为人总是渴望满足一定的需要并设法达到一定 的目标。这个目标尚未实现时，表现为一种期望，这个目标反过来对个人的动机 又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小取决与目标价值( 效价) 和期望概 率，有公式表示为：m v e 其中m 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的程度； v 表示目标价值，是指达到目标对于满足个人需要的价值；e 表示期望概率，是人 们根据过去的经验判断自己达到某种目标的概率。 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机 的信心强弱。该公式表明，一个人把目标价值看的越大，估计能实现的概率越高， 那么这个目标激发的动机就越强烈。他提出激发力量达到最大值的期望模式，如 图2 - 7 所示， 1 6 1 个人努力 i 厂一 1 个人成绩( 绩效)l 厂一 i 望堡墨壁! 塑型!i 1 个人需要 l 图2 - 7弗鲁姆期望理论 ( 2 ) 马斯洛需求层次理论 1 9 4 3 年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了需求理论， 该理论指出： 第一，人生固有五个层次的需要，这些需要从低到高分别是：生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。 第二，五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次需要 基本满足后，就会产生更高一级层次的需要。 第三，未满足的需要才具有激励作用。 第四，高层次需要和主导需要更具有激励作用。如图2 - 8 所示， 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 n 图2 8马斯洛需求层次理论 ( 3 ) 赫茨伯格双因素理论( 激励与保健理论) 2 0 世纪5 0 年代，美国心理学家赫茨伯格对1 1 个工商机构的2 0 0 多名会计师、 工程师进行对员工工作满意度和不满意度进行问卷调查得出了激励一保健理论， 又称双因素理论，保健因素是指那些与员工的不满情绪有关的因素，如：企业政 策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、社会地位和安全等，这类因素 处理不好会引发对工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满，但它 不能起到激励作用，只能起到保持员工的积极性、维持工作现状的作用。激励因 素是能够促使员工产生工作满意的因素，如：工作上的成就感、得到他人的认可、 工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。传统的观点认为：“满意的反面是 不满意，不满意的反面是满意。而赫茨伯格认为满意的反面是没有满意，不满意 的方面是没有不满意。如图2 - 9 所示， 1 7 l 满意不满意i i 激励因素 l 保健因素 i i 满意 没有满意 ll 没有不满意 不满意 i 赫茨伯格观点 图2 - 9赫茨伯格双因素理论 ( 4 ) 麦克利兰成就需要理论 美国心理学家麦克利兰( m c c l e l l a n d ) 研究人的高层次需要与社会性的动机， 提出了成就需要理论，认为人除了生理需要，还有权利需要、合群需要和成就需 要。权利需要( n e e df o rp o w e r ) 影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和 需要( n e e df o ra f f i l i a t i o n ) 建立友好亲密的人际关系的需要；成就需要( n e e d f o ra c h i e v e m e n t ) 争取成功希望做得更好的需要。 麦克利兰在员工流失研究有很大应用价值。首先，在人员的选拔和安置上， 通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意 义。其次，由于不同的需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要和动机有 利于合理建立激励机制，最后，动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高 员工的成就动机，提高生产效率。 ( 5 ) 亚当斯公平理论